Поддержание корпоративной культуры

Корпоративная культура действительно преуспевающей компании, как правило, имеет признаки и характеристики, которые не являются общими с характеристиками культур большинства других фирм и не могут быть искусственно навязаны другим организационным структурам. Это весьма сложное, многогранное и многоуровневое понятие, в основе которого лежат определенные базовые представления. В центре любой культуры находятся представления о том, какими должны быть отношения членов группы, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое, но в то же время каждое предприятие формирует собственную шкалу ценностей.

По мнению исследователей, культура действительно превосходной компании должна иметь ряд особенностей: Верников Г. Г. Корпоративные информационные системы: не повторяйте пройденных ошибок. // Менеджмент в России и за рубежом. 2011. № 2. С. 58.

• 1. Культура должны быть ценна. Это должно позволить фирме делать дела и вести себя таким образом, чтобы добавлять ценность фирме в виде высоких продаж, низких затрат и т. п.
• 2. Культура должна быть редка. Она должна иметь признаки и характеристики, которые не являются общими с культурами большинства других фирм.
• 3. Культура должна быть неподражаемой. Если компания «А», например, является поразительно успешной, компания «В» не может надеяться достичь сопоставимого успеха, делая попытки точно копировать культуру компании «А». Компания «В» будет всегда оставаться на втором плане, делая подобные усилия.

Следует отметить, что вышеуказанные характеристики очень важны, однако давать общие рекомендации по проектированию и развитию эффективной корпоративной культуры весьма рискованно, так как в каждом конкретном случае необходим специальный подход, соответствующий условиям, в которых функционирует организация.

В решении задачи поддержания сформировавшейся корпоративной культуры определяющую роль играют три фактора: Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. С.467−469.

• 1) отбор персонала;
• 2) деятельность высшего руководящего звена;
• 3) методы, которые помогают работникам адаптироваться к организационному окружению (социализация).

Отбор персонала. Отбор персонала преследует определенную цель — идентифицировать и набрать людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, позволяющими им успешно выполнить работу. Однако, как правило, необходимым требованиям отвечает больше чем один кандидат. При окончательном отборе предпочтение отдается тем из них, которые в большей степени совместимы с организационной культурой фирмы и система ценностей которых идентична корпоративным. В процессе отбора кандидаты получают полную информацию об организации. Кандидат, выяснивший при этом, что его ценностные ориентиры находятся в противоречии с ценностями организации, сам отказывается от дальнейшего участия в конкурсе на получение данного места.

Тем самым отбор решает двоякую задачу: с одной стороны, помогает кандидатам выявить их соответствие требованиям организации, а с другой — организация получает возможность отсеять тех из них, которые впоследствии могут разрушающим образом воздействовать на ее ключевые ценности.

Деятельность руководящего звена. Создатели компании, которые на основе собственных представлений, а также идей, заимствованных из надежных источников, вырабатывают видение и задают общее направление предстоящей деятельности компании, фактически добиваясь формирования своей версии корпоративной культуры. Топ-менеджеры сами подбирают, обучают и готовят руководителей среднего звена (менеджеров), способных реализовать их видение цели, и через них добиваются выполнения работы и решения задач компании наилучшим образом.

Если руководитель создает корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде образца морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер формирует необходимые условия и побудительные мотивы, вынуждающие сотрудников принимать те ценности и отношения, которые отвечают целям организации и одновременно удовлетворяют их потребности. Менеджер должен обладать способностью учить других понимать то, что важно, что этично для компании, а что нет. Менеджер организует подчиненных для более эффективного выполнения того, что каждый из них отдельно сделать не может. Для успешной работы менеджер должен обладать тремя видами умений: Платов В. Я. Современные управленческие технологии. М.: Дело. 2011. С.117−118.

• 1) техническими (умение использовать методику, технические приемы и оборудование, необходимое для выполнения работы);
• 2) концептуальными (умение видеть свою организацию как систему взаимодействующих и взаимосвязанных подсистем);
• 3) психологическими (умение использовать людей наилучшим образом путем мобилизации в них собственных внутренних резервов, что является основой деятельности менеджера).

Чтобы действия руководства способствовали формированию и укреплению корпоративной культуры, менеджер должен быть последователен в своем поведении. Любое несоответствие между поступком и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Корпоративная культура передается через ответную реакцию менеджера на действие работника. По мере роста числа усвоенных моделей «поступок — последствие» у нового члена организации возникает представление о полном спектре принятых в организации норм, и корпоративная культура, в свою очередь, формирует у индивида требуемое восприятие действительности, путем создания новых норм, ценностей, представлений. Последовательность в реакциях руководства играет основную роль в поддержании определенных культурных норм. Отсутствие ее может лишь привести к смятению в умах служащих по поводу ожидаемого поведения, а, следовательно, весь процесс усвоения культурных норм будет проходить значительно дольше.

Культурная адаптация и ее основные стадии. Сколь эффективны бы ни были процессы подбора персонала, новые работники не могут сразу ознакомиться с корпоративной культурой и соответствовать ей. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адаптационный процесс называется социализацией или аккультурацией, когда речь идет об усвоении новых культурных ценностей. корпоративный культура персонал управление Потребность в знаниях о корпоративной культуре обостряется в следующих ситуациях, вызывающих удивление новичка: неясных, двусмысленных или неординарных; искусственно созданных, в которых используются знания о корпоративной культуре. В последнем случае речь идет о программах ориентации, или тренингах, которые компания устраивает для новичков, например, так называемые RJPs (Realistic Job Previews) — специальные «программы по введению в должность», предназначенные помочь новичку представить себе реальную картину жизни организации и, в частности, его производственной деятельности, вскоре после вступления в новую компанию.

Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из разряда «не для печати». Чем реальнее контекст, в котором передается и усваивается культурный материал, тем более мотивированно будет воспринимать его новичок и тем более значимой для него окажется полученная информация.

В разных организациях могут быть различные представления о том:

• 1) что считается хорошей работой;
• 2) насколько допускается фамильярность в производственных отношениях;
• 3) принято ли проявлять (и если да, то до какой степени) почтение и уважение к вышестоящему руководству;
• 4) как правильно выглядеть и одеваться на работе;
• 5) насколько важно вовремя начинать и заканчивать рабочий день;
• 6) что является нормой в отношении к работе, профсоюзной деятельности, коллегам, менеджерам, клиентам;
• 7) насколько активно принято общаться с сотрудниками во внерабочее время и т. д.

М.Р. Лоуис выделяет семь способов получения информации, используя которые новички получают сведения о корпоративной культуре: Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / пер. с англ. Под ред. С. К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. С.625−627.

• 1. Открытые методы прямого вопроса, когда новичку легко напрямую спросить агента корпоративной культуры о той или иной проблеме.
• 2. Вопросы могут быть заданы не напрямую в том случае, когда новичок заботится о «сохранении лица» (например, когда проблема входит в сферу его профессиональных навыков или когда новичок не чувствует себя достаточно свободно в данной ситуации или с данным агентом).
• 3. Новичок может задать вопрос третьему лицу, например, подменяя первичный источник информации (начальника) вторичным (сотрудником). Третья сторона задействуется, когда основной источник информации недоступен или когда необходимо объяснить информацию, полученную от основного источника.
• 4. В качестве эксперимента новички могут нарушать правила, следя за реакцией остальных, с тем, чтобы понять, насколько и при каких условиях это правило работает.
• 5. Новички могут вести завуалированные беседы, вызывая агента на откровенность в доверительной обстановке.
• 6. Они могут использовать методы прицельного наблюдения за какими-то людьми в каких-то производственных ситуациях.
• 7. Новички могут использовать общее наблюдение, изучая то, что происходит, о чем беседуют сотрудники, в какой манере общаются с представителями других отделов, с клиентами, руководством и т. д. В отличие от метода прицельного наблюдения этот способ получения информации нецеленаправлен и нерегулярен.

Процесс вступления новых работников в организацию является самой критической стадии социализации. Именно на этой стадии организация «подгоняет» работника под категорию образцового сотрудника. Те новички, которым не удается усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, что впоследствии приводит к увольнению. Организация продолжает процесс социализации своих сотрудников, хотя и не так явно и интенсивно, на протяжении всей их работы в компании, что способствует поддержанию и укреплению ее корпоративной культуры.

Корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на деятельность организации только в том случае, если эта деятельность осуществляется в соответствии с четко определенными принципами, а ценности и нормы поведения являются настолько устоявшимися, что не меняются с приходом нового руководителя. Однако это влияние может быть слабым, если существует множество субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции. В этом случае члены коллектива, как правило, не принимают близко к сердцу заботы компании, а рассматривают ее лишь как место работы, дающее средства к существованию. Хотя они могут быть лояльными по отношению к своим коллегам, руководству, однако миссия компании, ее задачи и цели не вызывают у них эмоционального подъема.