Новые возможности исследования мотивации персонала
Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность. Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство «локтя». Большое значение имеют собственная… Читать ещё >
Новые возможности исследования мотивации персонала (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Эффективность использования карты мотиваторов кандидатов при подборе персонала
В последние годы принято считать, что обучить нового сотрудника профессиональным знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и цели, которые должны обеспечить его стабильную работу и лояльность к компании. Еще, перед тем как приступать к найму персонала, полезно знать: что именно привлекает талантливых людей; каковы их намерения и ожидания; нравится ли им работа, которую необходимо выполнять в компании. Чем больше соответствие пожеланий компании пожеланиям потенциальных сотрудников, тем ниже показатели текучести кадров. Именно поэтому в ходе собеседования при отборе кандидатов необходимо выяснить доминирующие и фоновые мотивационные факторы соискателей и сформировать индивидуальный профиль мотиваторов каждого. При вынесении решения по приему кандидата компания-работодатель должна делать выводы, сможет ли она удовлетворить его ожидания, выявленные на этапе отбора.
Так, например, если кандидат — амбициозный молодой сотрудник, ведущая потребность которого — вертикальная карьера и должностной рост, необходимо оценить, какая вакансия на управленческую должность освободится в ближайшие год-полтора. Если сроки повышения в должности растянуты или такой возможности не существует, после непродолжительной работы сотрудник начнет искать место в другой компании. В этом случае, вероятно, правильнее предпочесть другого специалиста, чей мотивационный профиль не связан с ожиданием скорого повышения в должностном статусе. Такая же логика рассуждения и принятия решения берется за основу и в других ситуациях. Если кандидат заинтересован в профессиональном обучении, важно оценить возможности компании в предоставлении обучающих мероприятий для сотрудников. Если он мотивирован на творческую работу, необходимо иметь точную оценку степени креативности его будущей деятельности в компании. Наконец, если для кандидата ведущим мотиватором в работе выступает позитивная атмосфера в команде, необходима оценка уровня конфликтности в том подразделении, в котором ему предстоит работать. Недостаточная оценка мотиваторов потенциальных сотрудников может привести к тому, что уже на стадии приема кандидатов компания-работодатель сама будет провоцировать повышенную текучесть кадров.
Мотиваторы в данной работе — это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. При проведении анализа карты мотиваторов в расчет должен приниматься не какой-то один из факторов, а их последовательность и приоритетность. Основными методами выявления мотиваторов в ходе интервью являются: проективные вопросы; ситуационное интервью; психолингвистический анализ.
В проведенном исследовании на этапе интервью применялись проективные вопросы. Приведем их примеры: 1. Что стимулирует людей к эффективной работе? 2. Что именно ценят люди в работе? 3. Почему человек выбирает ту или иную профессию? 4. Что может вынудить человека уволиться? 5. Почему люди стремятся сделать карьеру?
В таблице 1 приведены наиболее частые ответы на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и их интерпретация.
Таблица 1.
Анализ карты мотиваторов.
Мотиватор | Интерпретация. | Выводы. |
Оценка, похвала, вознаграждение и т. п. | Внешняя референция, наиболее значимыми для человека являются факторы внешней субъективной оценки. | Такого сотрудника необходимо хвалить. Следует проявлять осторожность, критикуя его, давая негативную оценку его деятельности. |
Слава, почет и т. п. | Человек слишком ориентирован на признание. | Необходимо быть очень осторожным при оценке деятельности такого сотрудника, т.к. желание быть на виду часто становится самоцелью. Такой человек нередко может вступать в конфликты для того, чтобы выделиться. |
Карьера, карьерный рост, перспектива и т. п. | Если данный мотиватор встречается более одного раза, это свидетельствует о преувеличенной значимости карьерного роста. | Сотрудник эффективен, если видит перспективы карьерного роста. Не стоит принимать таких людей на «тупиковые» должности. Если они не видят перспектив, то могут вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность. |
Статус. | Ориентация не столько на материальные, сколько на статусные факторы. | Легче всего мотивировать статусными факторами без изменения зоны ответственности. |
Профессиональный рост, мастерство, развитие. | Ориентация на развитие и рост как самостоятельную ценность. | Такого сотрудника мотивирует обучение, повышение квалификации, для него крайне значимо экспертное влияние руководителей. |
Совпадение, понимание целей. | Сотрудник наиболее эффективен в тех ситуациях, когда понимает и разделяет цели более высокого уровня. | Такой сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке цели ему разъясняется необходимость ее достижения и ее значимость для компании. Может быть малоэффективен, если не разделяет общих целей. |
Идея. | Мотивация в целом та же, что и в предыдущем случае, но на более высоком уровне. | Те же. |
Четкая цель. | Необходимы четкие формулировки, либо имеется отрицательный опыт в данной сфере. | Человек либо не умеет, либо не хочет работать, не имея четкого представления о зоне своей ответственности, при неясности формулировок целей, как правило, не стремится или не может их достичь. |
Результат. | Самоценна ориентация на результат. | Сотруднику подобного типа необходимо ставить завышенную планку целей. |
Азарт, соревнование, стремление превзойти других и т. п. | Для эффективной работы необходимо постоянно иметь возможность сравнивать свой результат с результатами других или с уже достигнутыми собственными. | Эффективны торговые конкурсы, диаграммы успеха и т. п. |
Интерес. | Ориентация на интересную работу, однако, необходимо знать, что под этим понимается. | Необходимо постоянно указывать на что-то новое и интересное в работе. Его мотивируют повышение квалификации, новые возможности. Опасность заключается в том, что при потере интереса такой человек утрачивает эффективность. Малопригоден для рутинной работы. |
Творческая работа. | Примерно та же, что и в предыдущем случае. | Примерно те же. |
Хороший руководитель, личность руководителя. | Именно личность руководителя будет оказывать значительное влияние на мотивированность сотрудника. | Стоит использовать харизматическое влияние. Не следует забывать о том, что при отсутствии взаимопонимания с руководителем эффективность сотрудника может значительно снизиться. |
Полномочия, ответственность, самостоятельность. | Заинтересованность в высоком уровне самостоятельности. | Такому сотруднику необходимо предоставлять значительную свободу в принятии решений, подчеркивать его реальные достижения и полномочия в том круге задач, за которые он отвечает. В случае его успешности имеет смысл расширять этот круг. |
Отношения, коллектив, микроклимат и т. п. | Ориентация на отношения с людьми как на один из важнейших факторов. | Такой сотрудник непременно должен удачно вписаться в коллектив и корпоративную культуру. При работе ему необходимо чувство «локтя». Большое значение имеют собственная репутация в коллективе и вклад в общее дело. |
Равноправие в отношениях. | Вероятно наличие высоких амбиций, неумение работать под давлением. | Такие сотрудники слабо управляемы, и подобная мотивация приемлема только для руководителей высокого уровня. |
Желание. | Человек ориентирован на те работу и отношения, которые вызывают желание работать или проявлять себя. | При изменении структуры желания возникает опасность того, что человек вообще перестанет работать. |
Самореализация. | Высший уровень мотивации. | Такая мотивация идеальна для деятельности, предполагающей творчество, и неприемлема для рутинной работы. |
Нормальный режим работы. | Возможны отрицательный опыт в данной сфере деятельности или болезненное отношение к данному фактору. | Необходимо выяснить, в чем причина, и, исходя из этого, принимать решение. |
Возможность избежать неприятностей и т. п. | Судя по всему, респондент относится к «избегающему типу». | Во многих случаях для такого сотрудника более эффективно наказание, нежели поощрение. Его могут отличать низкая самооценка и неуверенность в себе. |
Гигиенические факторы. | Значимы факторы внешнего комфорта; возможен негативный опыт в данной сфере деятельности. | Решение о приеме на работу такого претендента принимается в зависимости от ответа на предыдущий вопрос. Данная мотивация неприемлема для высоких позиций. |
Анализ карты мотиваторов позволяет не только решить, подходит ли данный кандидат, но и понять, как управлять им в процессе работы.
Цель проведенного исследования: анализ эффективности использования карты мотиваторов кандидатов в работе рекрутера кадрового агентства.
Можно выделить следующие два этапа проведения исследования:
- 1. Подготовительный этап: анализ данных исследования «Привлечение и удержание глазами кандидатов», проведенного кадровым холдингом N для выявления некоего усредненного перечня типичных мотиваторов кандидатов.
- 2. Основной этап: анализ деятельности по рекрутменту в работе кадрового агентства над позицией «старший аналитик» «до» и «после» применения карты мотиваторов при подборе кандидатов. Данный этап исследования, в свою очередь, включал в себя решение следующих задач:
работа над описанием позиции «старший аналитик»;
разработка анкеты, выявляющей доминирующие и фоновые мотивационные факторы кандидатов, которую планируется начать применять в процессе интервью с кандидатом в агентстве;
сбор и анализ данных по итогам внедрения предложенной технологии работы, выводы об эффективности применения карты мотиваторов в подборе.