Рекомендации по изменению корпоративной культуры

Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ООО «ДВК» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части турфирмы.

В рамках данного анализа необходимо более четко определить роль генерального директора компании ООО «ДВК». Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Эффективность совместной деятельности во многом зависит от распределения ролей в коллективе компании ООО «ДВК». Умение работать в команде определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем создания общности видения стратегических целей компании, а также развития доверия и делегирования полномочий Поскольку при проведении исследования невозможно уделить внимание абсолютно всем аспектам корпоративной культуры, из всего многообразия характеристик мы принимали в расчет шесть измерений, основанных на концепции «7-S»:

• 1. Стратегические направления развития туристической компании ООО «ДВК».
• 2. Организационная структура компании, отражающая распределение функциональных обязанностей подразделений компании и субординацию между ними.
• 3. Реализация кадровых технологий в работе с персоналом компании ООО «ДВК».
• 4. Стиль управления, который характеризует отношение руководства к работникам компании, подходы к принятию управленческих решений.
• 5. Коммуникационная связь между сотрудниками и подразделениями, формирование команды.
• 6. Система мотивации и стимулирования труда работников компании.

В соответствие с общей стратегией компании ООО «ДВК» предлагается модель формирования корпоративной культуры, представленная в Приложении 10. Предложенная модель представляет собой набор шагов, которые помогут руководителю адаптироваться к требованиям меняющейся окружающей среды.

В компании ООО «ДВК» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

• 1. Доведение до сотрудников миссии и стратегических целей компании. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.
• 2. Установление более четкого взаимодействия между сотрудниками компании и структурными подразделениями. В компании ООО «ДВК» необходимо создание стандарта информирования персонала: какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности в данной работе.
• 3. Совершенствование системы управления персоналом, а именно: планирование персонала, подбор кадров, критерии оценки, обучение и развитие персонала, а также его увольнение. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры на предприятии. То, из чего исходит руководство компании ООО «ДВК», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам. Критерии принятия управленческих решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
• 4. Создание системы мотивации и стимулирование труда персонала, критерии определения вознаграждений и статусов, а также социальное обеспечение. На корпоративную культуру компании ООО «ДВК» можно влиять через систему наград и поощрений. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работника приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для компании в целом.
• 5. Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т. д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций компании ООО «ДВК».
• 6. Изменение авторитарного стиля руководства — чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Самый хороший климат и самые высокие показатели производительности отмечаются в тех компаниях, руководители которых управляют с помощью четырех и более стилей. Самые успешные руководители умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому, в зависимости от ситуации.

В этой связи можно предложить некоторые конкретные мероприятия, которые должны быть осуществлены в компании ООО «ДВК», например:

• 1. Четкий ритуал организации приема в компанию новых сотрудников (вручение в день приема на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов).
• 2. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии. Главное здесь — система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.
• 3. Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, ротации).
• 4. Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в организации определенное число лет, например, пять и более.
• 5. Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников (часы, галстуки, записные книжки и пр.).
• 6. Установление Дня рождения компании со статусом выходного дня сотрудников.
• 7. Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников, оплата услуг сотовой связи).
• 8. Поддержка коллективных выездов на отдых с участием руководителей.
• 9. Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников организации (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

На основе результатов диагностики по методике Г. Хофштеде и Д. Боллинже также были разработаны рекомендации по изменению главных параметров корпоративной культуры:

По изменению значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет — перераспределить власть в компании:

• 1) уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;
• 2) давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;
• 3) все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;
• 4) повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределенности» можно использовать следующие рекомендации:

• 1) чаще идти на риск;
• 2) установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
• 3) повышать мотивацию на достижение целей;
• 4) не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остается нерешенной;
• 5) усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм — индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в компании ООО «ДВК» можно использовать следующие рекомендации:

• 1) оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;
• 2) работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;
• 3) взаимодействие в компании должно основываться на чувстве долга;
• 4) осуществлять продвижение исключительно внутри компании;
• 5) при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

• 1) приветствовать солидарность;
• 2) различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;
• 3) надо сочувствовать людям, испытывающим затруднения;
• 4) нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование корпоративной культуры необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

• 1) подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);
• 2) привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т. п.).

Таким образом, корпоративная культура оказывает самое непосредственное влияние на результаты деятельности компании ООО «ДВК» и, тем самым, в значительной мере определяет эффективность ее функционирования. Поэтому одной из важнейших экономических проблем в управлении компанией является правильное обоснование критериев эффективности корпоративной культуры с целью позитивного воздействия на конечные производственно-хозяйственные результаты.

При изменении корпоративной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компании.