Мероприятия по совершенствованию требований к руководителю-профессионалу предприятия

1. Организационно — экономическая характеристика ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»

2. Кадры управления и их состав

2.1 Состав кадров управления предприятием

2.2 Особенность предприятия и руководителя производственных подразделений, отделов и служб

3. Совершенствование требований к руководителю — профессионалу

3.1 Компетентность руководителя

3.2 Организаторские способности

3.3 Руководитель — социальный лидер

Выводы и предложения

Введение

Сегодня фактически всеми признается, что человек является главной производительной силой общества, ресурсом, обладающим большим потенциалом. Анализируя опыт образцовых, наиболее эффективных фирм исследователи показывают, что для них характерно многообразие форм работы с персоналом. Работа с персоналом приобретает целенаправленный системный характер. Управление персоналом является частью общей системы управления организацией (предприятием, учреждением).

Управление персоналом связано со всеми функциями менеджмента. До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений. Выделение и развитие функции управления персоналом, ее организационное оформление отслеживается при анализе развития управления американскими промышленными корпорациями. Именно здесь в начале столетия появились первые отделы кадров, в задачу которых входило отбор и наем рабочей силы, ведение кадровой документации, организация профессиональной подготовки, социальное обеспечение, регулирование отношений с профсоюзами. Если управление персоналом начиналось с частных не всегда последовательных организационных мероприятий, то в настоящее время разрабатывается целенаправленная система по управлению персоналом конкретно для различных групп работников с учетом социальных, профессиональных и других признаков, которая отражает определенную политику предпринимателей по развитию бизнеса.

Управление персоналом — это целенаправленная деятельность по эффективному использованию потенциала работающих. С позиции менеджмента центральной функцией в управлении персоналом является контроллинг, т. е. анализ задействования персонала и достигнутых за счет этого результатов, а также обоснование и выбор моделей управления персоналом, которые характеризуются определенным набором приемов и методов кадровой работы. Этот набор зависит от вида деятельности (предприятие, учреждение), масштабности, формы собственности и от кадровой политики, принимаемой руководством организации. Планирование потребности в персонале, комплектование, подбор и расстановка кадров, профессиональное продвижение, повышение квалификации — это традиционный набор кадровых процессов, который мы видим практически в любой организации, но этим не заканчивается деятельность по управлению персоналом.

Второй уровень вопросов по управлению персоналом связан с организацией использования персонала, направленной на обеспечение эффективной занятости. Сюда входит решение вопросов организации труда, материального стимулирования, создание производственных условий труда и обеспечение его безопасности, подготовка персонала к нововведениям, обучение и переобучение и т. д. Весь этот комплекс вписывается в современное понимание «качества трудовой жизни» .

Таким образом, к системе управления персоналом относится большой комплекс вопросов из общей системы управления. Иногда сложно выделить, что первично, что вторично. Но всегда можно заметить тот особый специфический почерк или стиль, который является ведущим в системе управления персоналом организации.

Модели управления персоналом — это специфическая комбинация методов, приемов, подходов, используемых руководством организации, для достижения эффективного использования потенциала персонала. Существует некоторое разнообразие вариантов комбинирования методов и приемов по управлению персоналом. В то же время замечается нечто общее, что позволяет присваивать определенной системе название, говорить об ее успешности и условиях, при которых она реальна.

Объектом управления персоналом являются люди, занятые на производстве или работающие в организации. В менеджменте говорят о персонале как о «человеческих ресурсах», имея в виду, конечно, роль персонала в бизнесе.

Целью курсовой работы является рассмотрение руководителя в системе управления в ЗАО «Птицефабрика Оренбургская» и выработка предложений по совершенствованию требований к руководителю — профессионалу.

Для осуществления этой цели были решены следующие задачи:

— дана организационно — экономическая характеристика ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»;

рассмотрены кадры управления и их состав;

предложены мероприятия по совершенствованию требований к руководителю — профессионалу.

Объектом исследования является ЗАО «Птицефабрика Оренбургская». Предметом исследования являются кадры ЗАО «Птицефабрика Оренбургская». Для написания курсовой работы были использованы труды российских экономистов, периодическая литература, данные по объекту исследования за 2006;2008 гг.

1. Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»

Закрытое акционерное общество «Птицефабрика Оренбургская» находится в посёлке Юный Оренбургского района, в 25 километрах от областного центра в центральной зоне. Птицефабрика помимо производства птицеводческой продукции занимается также растениеводством и скотоводством. Ближайшая железнодорожная станция Каргала находится в двух километрах от п. Юный. Транспортная связь с районным центром и пунктами сдачи продукции осуществляется по маршруту Каргала — Черноречье и Оренбург — Самара с асфальтированным покрытием. Близость города Оренбурга создаёт хорошие условия для реализации продукции.

С 1 января 2000 г. статус Птицефабрики был приведён в соответствие с Гражданским Кодексом Российской Федерации. На сегодняшний день предприятие именуется ЗАО «Птицефабрика Оренбургская». В соответствии с ГК РФ, высшим органом управления на предприятии является общее собрание акционеров. Решение вопросов общего руководства деятельностью в течение года осуществляет совет директоров, избираемый в количестве 7 человек. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительно-распорядительным органом общества — генеральным директором.

Юридический адрес: 460 517, Оренбургская область, Оренбургский район, п. Юный. ИНН — 5 638 002 907.

Птицефабрика имеет одно отделение — поселок Горный. На предприятии применяется цеховая структура управления. Основными подразделениями являются четыре цеха: цех промышленного птицеводства (производство яиц), цех животноводства (молочное скотоводство), цех по выращиванию бройлеров, цех растениеводства.

Птицефабрика специализируется в основном на производстве пищевых яиц, а также мясе птицы, которое получают от выращивания бройлеров и в результате зоотехнической и ветеринарной выбраковки молодняка и взрослой птицы.

Размер и структурная картина земельных угодий представлена в таблице 1.

Таблица 1

Размер и структура земельных угодий ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»

Из данных, приведенных в таблице видно, что в структуре земельных угодий наибольший удельный вес приходится на долю сельскохозяйственных угодий. Так, в 2008 г. удельный вес этих угодий составил 98,4%, в том числе пашни — 89,02%. Такое положение говорит о наличии хорошей собственной кормовой базы. Кроме того, большая доля в структуре земельных угодий занимают пастбища, это дает возможность развивать и животноводство.

Как видим, общая земельная площадь за анализируемый период изменилась. В структуре земельных угодий увеличился удельный вес сельскохозяйственных угодий на 0,6%, в том числе пашни на 2,09%. Данное изменение является следствием изменения структуры земель что, в частности произошло из-за принятия в собственность нескольких земель предприятий, являющихся банкротами.

Птицефабрика является крупным предприятием по производству продукции птицеводства. В таблице 2 приводятся основные экономические показатели производственно — хозяйственной деятельности Птицефабрики.

Таблица 2

Основные экономические показатели производственнохозяйственной деятельности ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»

Причем производство пищевого яйца занимает единолично лидирующую роль в структуре товарной продукции. Важную роль в процессе производства играют основные производственные фонды, которые составляют материально-техническую базу производства любого вида продукции.

Проанализировав данные таблицы 2, можно сделать вывод, что за анализируемый период площадь сельскохозяйственных угодий изменилась и увеличилась на 38,6%. Темп роста площади пашни принял значение равному 141,1%. Это говорит о наличии хорошей собственной кормовой базы у предприятия. Темп роста выручки от продаж составила 160,5%, а себестоимости 146,7%. Чем больше выручка от продаж, тем больше сумма прибыли от продаж.

Среднегодовая численность работников за последние годы увеличилась на 6%, в том числе работников, занятых в сельскохозяйственном производстве, — на 7,1%. Можно заметить, что в связи с увеличением площади обрабатываемых земель увеличилась потребность в рабочей силе в растениеводческой сфере.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов увеличилась на 29,7%, в результате этого произошло увеличение энергетических мощностей на 9,9%. Это стало возможным благодаря высоким результатам деятельности предприятия в 2008 году. Результатом увеличения оснащенности предприятия основными средствами стал рост стоимости валовой продукции на 160,6%.

Состав и структура товарной продукции Птицефабрики разнообразна: продукция птицеводства, животноводства и растениеводства — отображена в таблице 3.

Исходя из данных таблицы 3, можно сделать вывод, что предприятие специализируется в основном на производстве пищевых яиц, а также мяса птицы, которое получают от выращивания цыплят-бройлеров и в результате зоотехнической и ветеринарной выбраковки молодняка и взрослой птицы, а также переработке продукции собственного производства (колбасные изделия, куры собственного копчения, яичный порошок, суповые наборы), а также введен в эксплуатацию цех молочного производства (молоко, сливки).

По данным, приведенным в таблице 3 можно сделать вывод, что основу товарной продукции составляет структуре товарной продукции практически незаметна. В целом можно сделать вывод, что Птицефабрика является специализированным птицеводческим предприятием яично-мясного направления продукция птицеводства. За 2008 г. удельный вес продукции птицеводства составил 67,21%.

Таблица 3

Состав и структура товарной продукции ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»

Скотоводство обеспечивает нужды птицеводства, эта отрасль имеет технологическую связь с развитием птицеводства как в обеспечении цыплят в первый период их развития необходимым кормом с использованием творога, так и с рациональным использованием естественных кормовых угодий: сенокосов и пастбищ.

ЗАО «Птицефабрика Оренбургская» специализируется на производстве продукции различных отраслей: птицеводство, животноводство и растениеводство. Поэтому немаловажную роль в анализе производственной деятельности играет анализ динамики животных на выращивании и откорме за рассматриваемый период, потому что они являются составной частью оборотных средств (таблица 4).

Таблица 4

Динамика поголовья в ЗАО «Птицефабрика Оренбургская», тыс.гол.

Из данных таблицы 4 можно сделать вывод, что предприятие специализируется на выращивании и разведении птицы всех возрастов, так как за рассмотренный период их численность увеличилась на 36 голов. Это произошло из-за того, что предприятие приобрело голландское и немецкое оборудование, построили новые цеха, улучшен кормовой рацион маточного поголовья. Второе место по разведению на предприятие занимает КРС (коровы, молодняк животных и животных на выращивание), их численность увеличилась в 2008 по сравнению 2006 годах на 493 голов. Третье место — свиноводство увеличилась на 726 голов.

Рассмотрим таблицу 5 в которой показана динамика показателей рентабельности Птицефабрики за 2006 — 2008гг.

Рентабельность активов может повышаться при неизменной рентабельности продаж и росте объема реализации, опережающем увеличение стоимости активов, т. е. ускорением оборачиваемости активов (ресурсоотдачи).

Таблица 5

Динамика показателей рентабельности ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»

И, наоборот, при неизменной ресурсоотдаче рентабельность активов может расти и за счет роста бухгалтерской (до налогообложения) рентабельности.

Анализируя таблицу можно сделать соответствующий вывод, что по всем показателям наблюдается тенденция к повышению, темп роста выручки от продажи за анализируемый период составил 160,6%, себестоимости — 146,7%, чистой прибыли — 67,6%. Среднегодовая сумма стоимости имущества за анализируемый период увеличилась 43,8%. По показателям рентабельности можно сказать, что происходит с каждым годом рост этих показателей, например самая высокая рентабельность от продаж была 19,2% в 2007 г., рентабельность собственного капитала в 2008 г. составила — 19,7%.

2. Кадры управления и их состав

2.1 Состав кадров управления предприятием

В таблице 6 рассмотрим состав и структуру персонала на Птицефабрике.

Таблица 6

Состав и структура персонала ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»

Изучив данные таблицы 6, можно говорить о том, что наибольший удельный вес составляют рабочие, занятые в основном производстве, от 78−80% общей численности. Изменения в структуре незначительны, что в принципе не меняло общей картины на предприятии.

Состав и структура персонала Птицефабрики за анализируемый период претерпела ряд изменений.

Во — первых численность всего работников увеличилась и в 2008 году составила 855 человек, работников основного производства увеличилось в 2008 году до 678 человек. В структуре постоянных рабочих наибольший удельный вес занимают птицеводы в 2006 году — 21,58%, в 2007 году — 18,78% и в 2008 году — 18,12%. Из числа служащих наибольший удельный вес в структуре занимают специалисты предприятия и в 2008 году они составили 8,30%, работники подсобных производств в этом же году — 10,76%, работники торговли — 8,07%, работников стой части — 1,87%.

Рост работников персонала обуславливает за счет расширения ассортимента выпускаемой птицеводческой продукции и увеличение торговых точек Птицефабрики.

Для анализа движения трудовых ресурсов на предприятии используется показатель текучести кадров. Текучесть кадров — важнейший показатель динамики рабочей силы организации. Существует несколько методов расчета текучести, наиболее распространенный — отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением уволенных по сокращению штатов) к среднему числу, занятых в течение года. Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала организации.

Коэффициент оборота по приему = число принятых /среднесписочная численность.

Коэффициент оборота по увольнению число уволенных / среднесписочная численность.

Коэффициент текучести = число уволенных по собственному желанию / среднесписочная численность.

Коэффициент постоянства = число работников, состоявших в списочном составе весь год / среднегодовая численность.

Таким образом, снижение текучести кадров объясняется проводимой политикой предприятия, направленной на материальное и моральное стимулирование работников.

Для руководства организации важен не только сам показатель текучести кадров, но и причины, по которым люди покидают организацию: неудовлетворительные условия труда, неинтересная работа, отсутствие перспектив профессионального роста и т. д. Поэтому отдел человеческих ресурсов проводит анализ причин текучести и выявляет наиболее серьезные из них.

Динамика показателей движения кадров представлена в таблице 7.

Таблица 7

Динамика показателей движения кадров ЗАО «Птицефабрика Оренбургская»

Динамика показателей по движению рабочей силы характеризуется движением рабочей силы как по выбытию, текучести так и по приёму рабочей силы на протяжении всех трёх лет. По данным кадровой службы предприятия основное число уволившихся по собственному желанию людей не устраивают жесткие дисциплинарные рамки условий труда и существующая система оплаты.

По данным таблицы видно, что на птицефабрике за анализируемый период увеличилось текучесть кадров, ужесточились меры наказания за нарушением трудовой дисциплины.

2.2 Особенность предприятия и руководителя производственных подразделений, отделов и служб Организационная структура и структура управления на ЗАО «Птицефабрика Оренбургская» изображены на рис. 1

Рисунок 1 Схема организационной структуры управления предприятием.

Исходя из данных этой схемы, можно сказать, что на фабрике смешанная структура управления. Возглавляет администрацию генеральный директор Сизов Ф. М., избранный на собрании акционеров. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, налагает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках счет и распоряжается средствами. Часть своих полномочий он передает своим заместителям: по производству, коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам. Директор и его заместители, как правило, не самолично выполняют возложенные на них обязанности, а с помощью специалистов, имеющихся в группах специализированных отделов, цехов.

Заместителю директора по производству функционально подчинены цехи основного производства. Эта подчиненность носит избирательный характер и касается исключительно разработки и контроля технологического процесса выращивания птицы, получения продукции (яйца и мяса птицы) и сдачи ее на склад готовой продукции. Другие стороны работы указанных цехов и отделов — экономическая, кадровая, инженерно-техническаянаходятся в подчинении других заместителей директора.

Заместителю директора по коммерческим вопросам подчинены отдел маркетинга и сбыта и материальнотехнического обеспечения.

Плановая служба разрабатывает комплексные долгосрочные и текущие планы деятельности предприятия, организует анализ хозяйственной деятельности предприятия, разрабатывает порядок нормирования труда персонала и осуществляет его, устанавливает систему и уровень оплаты труда.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов на предприятии.

Инженерная и энергетическая служба организуют обслуживание, ремонт и модернизацию технологического, энергетического и теплового оборудования; обеспечивают поставки и распределение электрической и тепловой энергии на предприятии; контролируют ее расход.

Отдел кадров подчиняется директору. На него возлагается прием и увольнение работников, перевод на другую работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров.

Служба охраны труда и техники безопасности проводит инструктаж по технике безопасности при приеме на работу, организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, контролирует соблюдение трудового законодательства.

Служба по охране и экономической безопасности фабрики обеспечивает сохранность имущества предприятия, проведения ревизий по производственным участкам.

Ветеринарная служба проводит качественную ветеринарную обработку цехов и своевременную вакцинацию птицы.

Цех — основное производственное звено предприятия, от работы которого зависит успех или неудача работы всего предприятия. Для руководства цехом директор назначает начальника цеха, в задачу которого входит организация выполнения получаемых от руководителей предприятия производственно-технических заданий. Начальник цеха и подчиненный ему персонал отвечают за бережное отношение к выделенным цеху ресурсам, соблюдению технологического процесса выращивания птицы, соблюдение установленных нормативов расходования сырья, кормов, заработной платы, энергии, техники безопасности, санитарного состояния цеха. Начальник цеха имеет заместителя, который решает вопросы, инженернотехнического обслуживания.

Руководители участков (нач. яйцесклада, убойного цеха, и др.) осуществляют главным образом оперативное управление производством и персоналом на подведомственном участке. Организуют и контролируют ход выполнения заданий.

Основная форма организации труда на птицефабрике «Оренбургская» — постоянная производственная бригада. Бригадиры получают задания от начальников цехов и распределяют их среди рабочих бригады, помогают контролировать и удерживать на должном уровне производственную и трудовую дисциплину в бригаде. За бригадой закреплено определённое поголовье, помещение, машины и оборудование. До неё доводят хозрасчётное задание на производство продукции и лимит затрат труда и средств. Размеры и состав бригад определяют с учётом специализации цеха, объёма производства продукции, типа помещений и принятой технологии и других условий предприятия. Численность основных птичниц-операторов, слесарей операторов, подсобных и других рабочих устанавливают в зависимости от типа и вместимости помещений, применяемых машин и оборудования, форм разделения и кооперации труда.

руководитель профессионал кадры

3. Совершенствование требований к руководителю — профессионалу

3.1 Компетентность руководителя Компетенция — базовая характеристика человека, которой может быть мотив, черта личности, навык, аспект образа «Я», социальная роль или знание.

Компетенции по существу представляют собой дискретные измерения поведения, которое лежит в основе эффективной работы. Таким образом, индивидуальный уровень эффективности определяется тем, насколько эффективно поведение работника.

Например, компетенция «эффективное принятие решений» может быть описана как кластер таких типов поведения: сбор необходимой информации, оценка возможных альтернатив, выработка решений, логически вытекающих из имеющейся информации и т. п.

Таким образом, компетенции — это кластеры наблюдаемого поведения или наблюдаемых действий, которые могут быть оценены. Это могут быть проявления личности, способностей, интересов, мотивации и т. п. Компетенции могут быть даны в терминах любого из этих психологических конструктов.

В течение 20 лет термин «компетенции» использовался как всеобъемлющее название, относящееся ко всему, что связано с эффективностью управления. В результате все это привело к путанице. Возможно, одной из ключевых причин путаницы является неправильное употребление терминов «компетентность» и «компетенция» .

Один из способов различать их состоит в том, чтобы отдельно рассматривать результаты, которые необходимо достичь в данной работе (ЧТО необходимо достичь), и модели поведения, которые используются для достижения результатов (КАК они достигаются). Опираясь на эти две концепции, соответственно определяются термины:

Компетентность — это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным, например, выполнение работы бухгалтера или начальника отдела продаж.

Компетенции — это модели поведения, используемые для того, чтобы достичь желаемых результатов, то есть те аспекты личности человека, которые дают возможность ему или ей быть компетентным при выполнении какой либо работы.

Другими словами, компетенции имеют дело с моделями поведения людей, необходимыми, чтобы эффективно сделать работу. Компетенции не имеют дело непосредственно с конкретной работой.

Компетенции описываются как комплекс наблюдаемых моделей поведения и действий, которые могут включать особенности личности, способности, интересы, мотивацию. Определения компетенции могут включать все эти психологические конструкты.

Карта компетенций организации Топ-менеджмент:

1. Управление бизнесом

2. Взаимодействие подразделений

3. Управление людьми и задачами Средний менеджмент:

1. Взаимодействие подразделений

2. Управление людьми и задачами Линейный менеджмент:

1. Управление людьми и задачами

3. Управление подчиненными Способы воздействия на другого человека:

1. Просьба Здесь руководитель пытается взывать к лучшей стороне натуры другого человека и обеспечить себе сочувствие, используя такие фразы, как «Пожалуйста, сделай это задание именно сегодня, а то мой босс будет в бешенстве».

Мольбы могут сработать только в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

2. Приказ (необоснованное требование) Иногда можно услышать такое: «Если ты не увеличишь производство до двенадцати штук в час, я тебя уничтожу». Угрозы основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом. Действительно, на короткое время угрозы могут сработать. Однако чувство обиды может усилиться и сказаться на самом руководителе. Воздействие угрозой вызывает борьбу воль между двумя людьми, и здесь обязательно будет проигравший.

3. Убеждение Руководитель обращается к логике, чувству личной заинтересованности или лояльности другого человека, к потребностям подчиненного:

«Михаил, необходимо завтра выйти поработать сверхурочно. Оплата за переработку будет двойной.

4. Требование (обоснованный приказ) Руководитель может использовать правила или требования, признаваемые подчиненным.

Обращение к молодому сотруднику: «Михаил, в нашей организации все отчеты предоставляются вышестоящему руководителю не позднее 17.45. В отчете не забудь указать свои достижения за сегодняшний день.

Наиболее эффективна следующая формула воздействия на другого человека: ТРЕБОВАНИЕ + УБЕЖДЕНИЕ

«Михаил, необходимо сделать эту работу к концу недели, если нам не удастся обеспечить производство, мы потеряем крупный экспортный заказ».

Подтекстом:

1. Я твой руководитель и я в праве это от тебя требовать

2. Тебе это тоже надо — невыполнение повлияет на зарплату Приоритетность способов воздействия при переговорах и в управлении:

3.2 Организаторские способности Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских способностях, которые объединяются в три типа:

1. Организационная проницательность, включающая:

· психологическую избирательность — умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого;

· практическую направленность интеллекта, т. е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

· психологический такт — способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность — умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:

· энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

· требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

· способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности, т. е. готовность к организаторской деятельности, начиная с мотивационных факторов и заканчивая профессиональной подготовленностью.

Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:

· широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;

· чувством понимания ситуации;

· творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу;

· нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;

· готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;

· стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;

· эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;

· ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;

· способностью работать в коллективе и с коллективом;

· умением предвидеть результат;

· внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации;

· способностью и умением рисковать;

· способностью действовать самостоятельно;

· ответственностью за деятельность и за принятые решения;

· способностью увидеть, выделить существенное;

· искусством выполнять планы.

В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией:

· умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

· способность устанавливать и контролировать дисциплину;

· стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам;

· осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

· развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

· отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

· регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

· стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

· системный подход к анализу работы;

· квалифицированное делегирование полномочий;

· избежание слишком частого применения негативного подкрепления;

· создание эффективной обратной связи;

· защита персонала организации от внешних угроз;

· поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

· установление системы оценки работы и критериев успеха.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т. д. Коллективная работа позволяет открыть большие новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

Результатом организаторской работы должна выступать только исполнительная организационная система. Г. П. Щедровицкий обратил внимание на то, что организация может рассматриваться в двух ракурсах:

· как искусственное образование — искусственный взгляд на организацию свойствен самому организатору, так как тот, кто эту организацию конструирует и создает, всегда смотрит на нее как на свое творение, которое он сделал и собирается использовать как средство, как орудие для достижения своих целей (в этом смысле организации могут быть любые в зависимости от целей и задач организатора, при этом сама организация своих собственных целей не имеет);

· как естественно живущее — после завершения создания организации организатор уходит, остается управляющий, а организация трансформируется в форму жизни коллектива и начинает жить своей собственной жизнью, что с естественной точки зрения делает возможным появление других целей — целей того коллектива, который организован.

Организаторская деятельность синтезирует все виды деятельности в системах. Она весьма трудоемка и имеет значительный удельный вес в труде руководителя (до 60—80%). Предмет этой деятельности — социально-экономические системы, учет экономических, эстетических, технологических, профессиональных и прочих связей и отношений, формирование самого коллектива как целостной динамической и устойчивой системы.

3.3 Руководитель — социальный лидер Политическая власть независимо от ее носителей строится в форме пирамиды. В ее основании те или иные господствующие и правящие силы, классы, над ними — их политически активная часть, организованная верхушка. Последняя может быть сплочена в одну или несколько партий; она же формирует аппарат государственной власти. Пирамида сужается до верхних этажей политической иерархии, высших органов управления государством, и венчается главой государства. На каждой ступени власти, в любом ее звене, учреждении, органе есть свои пирамиды и пирамиды власти, управляющие ими, и везде есть группа ответственных руководителей, составляющих администрацию, или аппарат власти. Возглавляющие их руководители ведут за собой подчиненных. Отсюда и понятие «лидер» — ведущий или идущий впереди. Но все ли руководители лидеры? Иначе говоря, кого из них и почему можно так назвать? Не проще ли обойтись привычным понятием «начальник или руководитель», прежде очень распространенным? Итак, почему все-таки лидер?

Так или иначе, понятия «лидерство» и «руководство» имеют принципиально разные социальные, политические и, естественно, психологические значения. Суть различий — в характере и направлении выдвижения «номера первого». Лидер, даже если он изначально предложен кем-то со стороны, признает, принимает, наконец, избирает ведомая им группа. В этом смысле лидер всегда выдвигается «снизу», более или менее демократически. Руководитель же, напротив, назначается «сверху», так или иначе навязывается. Это назначение может носить политический или административный характер, ведомые могут по-разному выразить свое к нему отношение, в определенных случаях даже заблокировать его. Но и тогда другой кандидат будет скорее всего назначен «сверху». Иными словами, лидерство можно обозначить вектором, направленным снизу вверх; руководство же — вектором противоположного направления. В советской социальной психологии было принято различать эти понятия иначе. Под лидерством имелась в виду характеристика психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т. е. с точки зрения отношений доминирования и подчинения. Понятие же «руководство» относилось к организации деятельности группы, к процессу управления ею. Считается, что лидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации; лидерство можно констатировать в условиях микросреды (малая группа), руководство — элемент макросреды; лидерство возникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным; по сравнению с руководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроения в группе; руководство подчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет; процесс принятия решения руководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, а также сфера деятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система.

Выводы и предложения Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Выделяют три формы авторитета руководителя: 1) формальный авторитет; обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые дает руководителю занимаемый им пост. Формальный, должностной авторитет руководителя способен обеспечить не более 65% влияния руководителя на своих подчиненных, 100% отдачу от работника руководитель может получить, лишь опираясь еще дополнительно и на свой психологический авторитет, который состоит из 2) морального и 3) функционального авторитета.

Моральный авторитет зависит от нравственных качеств руководителя. Функциональный авторитет определяется: 1) компетентностью руководителя; 2) его деловыми качествами; 3) его отношением к своей профессиональной деятельности. Низкий функциональный авторитет руководителя приводит, как правило, к потере его влияния на подчиненных, что вызывает в качестве компенсаторной агрессивную реакцию со стороны руководителя по отношению к подчиненным, ухудшение психологического климата и результатов деятельности коллектива.

Результатом эффективной работы руководителя является состояние, когда каждый член коллектива предъявляет к себе требования на фоне общего сознательного принятия определенных ценностей и задач. Задача руководителя — эффективное использование собственных, индивидуальных и групповых ресурсов. От руководителя ждут положительных усилий по социальнопсихологическому формированию трудового коллектива из определенной совокупности работающих индивидов.

1. Андреева Г. М. «Социальная психология», М.2008

2. Донцов А. И. Проблемы групповой сплоченности. М., 2009.

3. Емельянов Ю. Н. Социально-психологическое обучение, Л., 2005.

4. Ф. Карделл, Психотерапия и лидерство, СПб., Изд-во «Речь», 2007

5. Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства и лидерства в спортивном коллективе, М., 2005.

6. Немов Р. С. Социально-психологический анализ эффективной деятельности коллектива. М., 2004.

7. Парыгин Б. Я. Основы социально-психологической теории. М., 2001.

8. Петровская А. В., В. В. Шпалинская, Социальная психология коллектива, Москва, «Просвещение», 2008

9. Петровский А. В., Ярошевский М. Г. «Психология», М. 2000

10. Петровский А. В. Опыт построения социально-психологической концепции групповой активности. Вопросы психологии, 2003, № 5.

11. Платонов Ю. П. «Психология коллективной деятельности», ЛГУ 2000

12. Руководство и лидерство. Л., 2003.

13. Яхонтова Е. С. «Психология деловых отношений», М. 2007.