Анализ факторов, влияющих на организационную культуру предприятия

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления организационной культуров менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий.

Проведем кадровый срез внутренней среды предприятия.

Количество работников на предприятии за период 2010;2011 года не изменилось — 20 человек. За рассматриваемый период увеличилась численность административно-управленческого персонала на 1 человека за счёт приёма руководителя службы исполнения заказов; численность производственного персонала уменьшилась на 1 человека (в начале 2011 года из численности производственного персонала администрацией предприятия было уволено два человека; на их место был взят 1 сотрудник с более высокой ответственностью и квалификацией).

При найме на работу предприятие ориентируется, прежде всего, на необходимую квалификацию и опыт работы работника в сфере рекламного бизнеса, а также на наличие высшего или среднего специального образования, морального облика.

Предприятие имеет 12 сотрудников, в отделе продаж, 5 человек в отделе размещения и 3 сотрудника в аналитическом отделе.

Труд персонала, занятого в «Видео Интернешнл-Оникс» можно подразделить на 3 вида:

• — эвристический (творческий), заключающийся в выработке принятии решений, состоящий из органически сочетающих аналитических и конструктивных операций. Пример: разработка слогана оригинал-макета, сценария, вообще планирование рекламной кампании
• — административный (административно-организационный), состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций (работа отдела маркетинга, линейных руководителей, менеджеров фирмы).
• — формально-логический (операторный), заключающийся в выполнении операций, предусмотренных служебными инструкциями (работа секретаря, охраны, транспортного отдела и т. д.).

Особенность в рассмотрении указанных видов работ состоит в том, что рекламная деятельность по сути предполагает творческий подход практически во всех функциональных службах, а потому объем работ, выполненный персоналом (за исключением формальнологического типа работ), практически нереально выразить в количественных показателях (например, нормо-часах) для определения нормативной численности персонала. А потому эту задачу можно решить только методом статистических испытаний или методом Монте-Карло. Основой его является изучение информационных потоков, т. е. измерение количества информации и плотности ее потока.

Всю массу документированной информации, поступившей в систему и вышедшей из нее, можно представить в виде квадрата, разделенного на части разной площади, относящиеся к той или иной служебной функции. Для рекламного агентства это удобно тем, что любая произведенная работа в рамках основного вида деятельности фирмы фиксируется в плане рекламной кампании, а также в отчетах, контролирующих ее выполнение. Попадание служебного документа (пункта плана РК) в ту или иную часть квадрата говорит об объеме информации, которую может переработать конкретный исполнитель. Зная среднегодовой объем информации, нетрудно подсчитать, сколько сотрудников одной квалификации и типичных психофизиологически характеристик должно быть занято для выполнения той или иной функциональной задачи.

Безусловно, предложенный метод не является самым и продуктивным. Однако его легче корректировать, внося изменен в состав и численность персонала на практике.

Еще одним кадровым преимуществом «Видео Интернешнл-Оникс», которое необходимо отметить, является взаимозаменяемость сотрудников. Обеспечивается это следующим образом. Например, при отсутствии на рабочем месте эксперта по региональной прессе его может заменить младший эксперт по региональной прессе, старший эксперт по прессе или эксперт по центральной прессе. Эта замена возможна, и дополнительный объем работ рассматривается как стажировка в близкой производственной отрасли. Другими словами, помимо своей основной деятельности в каком либо конкретном направлении, изучение других аспектов деятельности фирмы в целом не только обеспечивается руководством и всем персоналом, но и поощряется как морально, так и материально. Таким образом, заинтересовав персонал процессом самообучения, агентство получает высококлассного специалиста в узкой области, владеющего при этом основами теоретических и практических знаний из смежных отраслей. Так достигается одновременно задача повышения квалификации кадров и эффективности и продуктивности работы.

Естественно, такой сотрудник имеет реальное представление о роде деятельности своих коллег, что оказывает благоприятное воздействие на нормальную рабочую атмосферу в коллективе и, с другой стороны, позволяет переквалифицироваться или оказать ощутимую помощь (при необходимости) в выполнении конкретно поставленных задач. Немаловажно и то, что при этом получает свою реализацию и творческий потенциал сотрудников, раскрываются и используются склонности и потенциальные способности персонала.

Проведем анализ работников предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» по образовательному уровню (табл. 2.1). Численность работников с высшим образованием увеличилась в 1,12 раз за счёт приёма 1 работника — руководителя службы исполнения заказов. Увеличилась численность работников со средним специальным образованием на 17%. Численность работников со средним образованием уменьшилась на 2 человека. Работников имеющих неполное среднее образование на предприятии нет.

Таблица 2.1.

Анализ работников ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» по образовательному уровню.

Рассмотрим состояние трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» в половозрастном разрезе (табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Анализ работников ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» в половозрастном разрезе.

Таким образом, из таблицы видно, что в большинстве своём работниками предприятия являются женщины. Просматривая возрастную динамику работников предприятия можно отметить, что в 2010 году среди работников было большинство персонала (40%) в возрасте от 29−38 лет. В 2011 году персонал в возрасте от 18−28 лет и от 29−38 лет занимали равные группы по 35%.

Далее проведем анализ движения кадров предприятия (табл. 2.3).

Таблица 2.3.

Анализ движения кадров ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» за 2010;2011 гг.

Среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась, на протяжении 2010;2011 гг. состав коллектива изменялся, однако это изменение менее интенсивно в 2011 году, что в принципе, оказывает стабилизирующее воздействие на работу предприятия. Об этом свидетельствует уменьшение показателей по приёму, совокупный коэффициент по приёму и по выбытию. Коэффициент стабильности кадров увеличился с 75% до 80%.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Считается, что существует две основных разновидности мотивации труда работников:

• 1. материальное вознаграждение (з/п, премии и т. д.);
• 2. нематериальное вознаграждение (устное поощрение, признание ценности вклада работника в общее дело, продвижение по служебной лестнице и т. д.).

На рассматриваемом предприятии применяются обе эти системы, однако, основной мотивацией труда на нем является материальное вознаграждение или оплата труда.

Основой всей системы оплаты труда является:

1. Тарифная система для рабочих (тарифная ставка, тарифная сетка, тарифно-квалификационный справочник), так как основная часть заработанной платы определяется с учетом их квалификации, отработанного времени, производительности труда.

Основным назначением тарифной системы является установление дифференцированной оплаты труда рабочих в соответствии с его продолжительностью, квалификацией и организационно-техническими условиями выполняемых работ (операций).

2. Штатное расписание для руководителей, специалистов и служащих.

Кроме того, по итогам работы сотрудников предприятия к основной заработанной плате ежемесячно выплачиваются премиальные. Основными критериями их выплаты для всех категорий работников являются: качественное и своевременное выполнение работы, увеличение производительности и др.

На предприятии существует положение о единовременном вознаграждении работников за особый вклад. К исключительным заслугам относятся: высокорезультативное руководство; экономический эффект, выражаемый в экономии средств и увеличении прибыли; инженерные или научные достижения; разработка новых концепций; достижения, имеющие коммерческое значение (увеличение объемов реализации и т. д.); проявленная инициатива или изобретательность; исключительные заслуги; патенты или открытия; достижения в области улучшения результатов труда; вознаграждение за проведение мероприятий по предупреждению проблемы.

Такое вознаграждение выплачивается 1 раз в полугодие. Размер вознаграждения — не менее 2-х окладов (выплачиваются из фонда материального поощрения).

Проведем анализ фонда заработной платы ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» (табл. 2.4).

Таблица 2.4.

Анализ фонда заработной платы за 2010;2011 гг.

Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что плата за отработанное время составляет в 2010 году — 95,12%, а в 2011 году — 93,94%. Увеличилась плата за неотработанное время — на 28,47 тыс. руб. или 68,64%, премии и единовременные поощрительные выплаты увеличились на 33,57 тыс. руб. В 2010 году они составляли 1,76%, а 2011 году — 2,72% от объёма фонда заработной платы.

В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2010 годом на 57,52% или почти на 764,7 тыс. руб.

Далее проведем анализ показателей по труду и заработной плате предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» (табл. 2.5).

Таблица 2.5.

Анализ показателей по труду и заработной плате ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс».

При организации материального стимулирования труда работников предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» учитываются следующие факторы:

• — уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;
• — система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;
• — уровень квалификации персонала.

В 2011 году фонд заработной платы, средняя заработная плата работников в фактических ценах увеличились. При этом анализ в сопоставимых ценах также показывает ее повышение, как и товарооборота, всё это привело к повышению производительности труда работников.

Производительность промышленно-производственного персонала значительно увеличилась (на 833,15 тыс. руб./ чел.) — это произошло из-за уменьшения численности и увеличения выручки от реализации в 2011 г. Снижение коэффициента соотношения средней оплаты труда и производительности работников показывает, что средняя заработная плата снижается быстрее производительности труда.

В результате, можно отметить, что необходимо ввести дополнительное материальное стимулирование труда работников и предпринять все возможность для повышения средне месячной заработной платы, так как в сопоставимых ценах просматривается снижение как производительности одного работника предприятия, так и среднемесячной оплаты труда.

Очень часто в основе успехов или неудач предприятия лежат причины, прямо или косвенно относящиеся к ее организационной культуре. Неоспоримый факт, что организационная культура — это одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет, используя терминологию Абрахама Маслоу…

2. Готовность персонала к дообучению и получению навыков — так как стадия роста характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.

Главные показатели того, что организационная культура оптимальна, — сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама организационная культура не требует постоянного изменения.

В настоящее время для предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» характерно следующее: предоставление работнику значительных стимулов наряду с предъявлением к нему жестких требований; вся деятельность работника строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» организационная культура не оптимальна.

Указанные факты заставляют искать методы мотивации и разрешения внутриорганизационных конфликтов, обеспечивающих создание оптимальной организационной культуры.