Пути совершенствования СИСТЕМЫ МОТИВАции труда В ПЕРмской автобазе ОАО «РЖД»

На основании проведенного анализа механизма мотивации труда на предприятии Пермской автобазы ОАО «РЖД» рассмотрены способы улучшения мотивации труда. Их можно объединить в три относительно самостоятельных направления:

• — повышение эффективности системы материального стимулирования;
• — совершенствование системы организации труда;
• — вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное) стимулирование.

Первое направление отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает как элементы совершенствования системы заработной платы, так и предоставление возможности персоналу участвовать в акционерной реализации собственности на основе прибыли предприятия.

Второе направление предполагает постановку целей, расширение трудовых функций, обогащение труда, производственную ротацию, применение в работе гибких графиков, улучшение условий труда. Рассмотрим эти рекомендуемые к внедрению меры подробнее.

• 1. Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования конкретных и понятных задач для ее достижения служит мотивирующим средством для работника.
• 2. Расширение трудовых функций означает уменьшение доли однотонного или малопривлекательного труда на внесения разнообразия в работу персонала. Это означает увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда, его сложность и ответственность за свои результаты. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников так и повысить производственный и социальный статус собственного желания их расширить круг своей деятельности личности.
• 3. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять, прежде всего, в сфере труда инженерно-технических работников.
• 4. Производственная ротация предполагает оптимальное чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение дня периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.
• 5. Улучшение условий труда — острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одно из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида в условиях роста инвестиций в экономике выступает не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с возросшей отдачей, что в итоге выступает и следствием роста производительности труда, его эффективности.

Очевидно, что работа в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях делает ее принудительной для человека. В последнее время на российских передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. На мой взгляд, задуматься о повышении этой самой культуры производства, «культуры рабочих мест» необходимо и руководству Автобазы. В ее понятие входит соблюдение пяти принципов трудовой морали:

• 1. ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;
• 2. правильно располагать и хранить нужные предметы;
• 3. постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;
• 4. постоянная готовность рабочего места к проведению работы;
• 5. соблюдение дисциплины и перечисленных принципов.

Можно порекомендовать регулярную оценку состояния рабочего места по бальной системе в соответствии с указанными правилами. С одной стороны, необходимы инвестиции в рабочие места. С другой стороны, рабочие должны быть материально заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Также одним из способов повышения жизненного уровня железнодорожников является передача функций хозяйственного управления, заработной платы и мотивирования вновь создаваемому ОАО «РЖД», что позволит создать правовой и экономический обоснованный мотивационный механизм радикального повышения эффективности работы транспорта. К этим функциям относятся: оперативное управление перевозочным процессом, управление персоналом, управление информационными ресурсами, совершенствование технологии работы транспорта, проведение социальной политики и другие функции, направленные на обеспечение устойчивой работы железнодорожного транспорта.

Особое прямое воздействие на величину заработной платы формирование фонда оплаты труда (ФОТ) оказывают факторы, отражающие изменение грузонапряженности в зависимости от сезонности работ различия в предпочтениях клиентов, проведение кадровой политики по их профессиональному росту и закреплению. Поэтому необходимо:

• 1. Производить регулирование ФОТа по регионам с использованием повышающих и понижающих коэффициентов.
• 2. Осуществлять централизованное планирование ФОТа в расчете на год, что позволит регулировать ФОТ по сезонности с учетом массового ухода в отпуска (лето), подъема или спада заказов в зависимости от воздействия внешних факторов.
• 3. Приравнять минимальную оплату труда к прожиточному минимуму, что в полной мере позволит выполнять ей роль социального норматива.
• 4. Осуществлять регулирование ФОТа на основе установленных обоснованных норм времени по каждому виду работ строго по технологии, с учетом объема (программы) и годовой нормы часов.
• 5. Устанавливать ФОТ на основании расчетной заработной платы с учетом лимита численности работающих, рассчитанного на выполнение задания по производительности труда.
• 6. Право самостоятельного установления доплат и премий в рамках выделяемого дополнительного ФОТа.

Планируется, что применение на практике этих мероприятий позволит регулировать заработную плату работников Пермской автобазы с учетом их вклада в конечные результаты работы отрасли, а также отладить механизм ее регулирования для районов с особыми и тяжелыми природно-климатическими условиями с учетом повышения стоимости жизни.

На основе проведенного исследования определено, что управление трудовой мотивацией персонала является одной из наиболее приоритетных задач Пермской автобазы. Для совершенствования системы мотивации необходимо разработать программу, в которой отражены:

Первое. Требования к руководителям, оценка их уровня образования. Дана ранжировка ежегодной оценки работы руководителей. В ней оцениваются не только результаты их работы, но и то, в какой степени рабочее поведение руководителей отвечает требованиям предприятия, насколько успешно их влияние на мотивацию подчиненных.

Второе. Для того чтобы воздействовать на мотивацию работников, необходимо учитывать действие факторов, определяющих мотивацию их труда на Автобазе. Но начинать управлять мотивацией персонала надо с выяснения наиболее вредных факторов, демотивирующих персонала, убивающих у людей желание работать с высокой отдачей. А после этого следует наметить первоочередные шаги по устранению этих демотиваторов или по хотя бы частичной компенсации их разрушительного действия.

Третье. Нужен постоянный мониторинг уровня мотивации персонала, не реже чем раз в год. Невозможно управлять процессом, не имея канала обратной связи, обеспечивающего информацию об эффективности или тщетности предпринимаемых решений.

Четвертое. В разделе дается схема обучения, как руководителей, так и рядового персонала, продвижение их по профессиональному уровню.

На основе созданной программы по мотивации трудовой деятельности Пермской автобазы выделяются следующие правила:

• Ш Хорошая, четкая организация труда персонала обеспечивает высокий уровень трудовой мотивации. Мотивирующий эффект оказывает не только четкая организация работ, но и следующие характеристики выполняемой работы:
  • — разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы
  • — законченность выполняемых заданий
  • — значимость и ответственность работы
  • — предоставление работнику самостоятельности
  • — своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям
• Ш Решение социально-бытовых проблем работников положительно отражается на их рабочих показателях. Совершенно очевидно, что внимание организации к проблемам персонала положительно отражается на отношение работников к своему труду и к организации в целом. Но если руководство организации при этом не создает необходимых условий для выполнения персоналом в полном объеме установленных требованиях и рабочих обязанностей, то в этом случае трудно ожидать хорошей работы.
• Ш Готовность руководителей делегировать подчиненным больше ответственности (полномочий) усиливает трудовую мотивацию исполнителей. Далеко не каждый подчиненный стремится к высокому уровню ответственности. Многих работников больше устраивает работа с минимальным уровнем личной ответственности. Делегирование полномочий и ответственности служит действенным средством повышения трудовой мотивации лишь для работников, отличающихся высоким уровнем самостоятельности, инициативы и ответственности.
• Ш Поддерживать высокий уровень мотивации персонала можно лишь тогда, когда руководитель правильно дозирует поощрения и наказания, обращая внимание, чтобы доля поощрений не превышала доли наказаний. Правильное соотношение устанавливается с учетом конкретных обстоятельств (дисциплинированность, личные и деловые качества подчиненных, давление внешних обстоятельств).

Успех деятельности предприятия за счет мотивации зависит, прежде всего, от управленческих особенностей специалистов. Их отбор при приеме на работу включает:

• Ш использование различных тестирований, испытательные сроки и другие альтернативные подходы;
• Ш закрепление эффективных руководителей на предприятии осуществляется всеми доступными средствами по поддержанию заинтересованности работника в труде на своем предприятии.

К ним относятся:

• 1. материальное и психологическое поощрение;
• 2. предоставление свободы в действиях, не ограничивая его определенными рамки, т. е. если работа интересная и приносящий ему удовлетворение, то и эффект управления будет высоким;
• 3. возможность осуществлять постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов управления за счет поощрения труда, давая понять работнику, что премия — это не привычная форма доплат, которая не может стимулировать работника, а доплата за эффективный труд, инициативу и т. п.;
• 4. использование дополнительных отпусков за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки включая перераспределения рабочего времени под средством внедрения гибких графиков работы, что является дополнительной мотивацией и творческому исполнению;
• 5. моральные стимулы работника. Это признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проведение популяризации их результатов труда.

В усилении внедрения вновь создаваемой материальной системы мотивации к труду работников Пермской автобазы предлагаются следующие принципы формирования и построения системы мотивации результатов работы на различных уровнях управления:

• 1. Формирование Фонда материального стимулирования на основании выполнения целей деятельности предприятия. Основными элементами Фонда стали бы чистая прибыль или нераспределенная прибыль, доход, получаемый от эксплуатационной и подсобно-вспомогательной деятельности;
• 2. Зависимость механизма распределения Фонда материального стимулирования от внутриорганизационной культуры и подготовленного «Кодекса взаимоотношений», что способствовало бы определению справедливой оплаты труда с учетом системного и индивидуального подхода на каждом уровне управления;
• 3. Определение на уровне линейного управления показателей работы предприятия, которые прямо или косвенно влияли бы на размер получаемой предприятием прибыли. Гибкая система показателей позволит определить деятельность предприятий в разных условиях (сезонность и т. п.);
• 4. Установление системы материального стимулирования в зависимости от получаемого дополнительного дохода на конкретном рабочем месте — для непосредственных исполнителей, от уровня прибыли — для руководителей;
• 5. Увязывание оплаты труда работников с конечными финансовыми результатами;
• 6.

  Введение

  системы дифференциальных оценок трудовой деятельности для всех категорий работников.

Необходимо рекомендовать систему материального и нематериального стимулирования работников и другим предприятием в системе ОАО «РЖД», с учетом ее дальнейшего видоизменения и дополнения, т.к. в различные периоды или стадии развития предприятия создаваемые элементы мотивирования становятся более или менее эффективными. Постоянная корректировка и регулировка системы мотивации персонала, которую следует проводить с учетом общественного мнения.