Модель системы бюджетирования для IT-компании (на примере ООО «Трафиклэнд»)

Коэффициент корреляции объемов реализации компании хоть в натуральном, хоть в денежном выражении с доступными показателями экономики даст следующую информацию:

Таблица 2

Значение Коэффициентов корреляции Значение коэффициента корреляции Оценка связи с объемом продаж Больше 0,9 Связь очень тесная. Изменение данного макроэкономического показателя скажется на продажах компании существенным образом От 0,8 до 0,9 Связь выраженная. Изменение показателя Судет ощутимо через изменение объема продаж Продолжение Табл. 2

От 0,6 до 0,8 Связь наличествует. Если данный макроэкономический показатель изменится, продажи могут в некоторой степени отреагировать Меньше 0,6 Связи нет либо она заметно отсрочена по времени Нужно оговориться, что коэффициент корреляции имеет знак, который в данном случае проявляет себя направлением связи: если коэффициент корреляции положителен, то чем больше значение макроэкономического показателя, тем больше продажи. Если же коэффициент корреляции отрицателен, то налицо обратно пропорциональная зависимость: чем меньше значение данного показателя, тем больше продажи. Примером может служить рост продаж жилья и недвижимости вообще при понижении процентных ставок.

Зная, от каких макроэкономических показателей нужно отталкиваться, можно сформировать как минимум два сценария макроэкономического развития и на их основе — два сценария развития компании: лучший (соответствует благоприятному развитию экономики) и худший (соответственно, неблагоприятному).

Макроэкономическими факторами, влияние которых на уровень прогнозируемых доходов встречается чаще всего и которые по этой причине желательно включать в прогнозные модели, являются:

• ВВП в текущих ценах, млрд р.

• ВВП в сопоставимых ценах, млрд р.

• Процентная ставка по кредитам, %.

• Показатели внешней торговли — экспорт, млрд р.

• Показатели внешней торговли — импорт, млрд р.

• Средняя заработная плата, р./чел. в месяц.

• Индекс цен потребителей, %.

• Индекс цен производителей, %.

• Индекс цен в строительстве, %.

• Объем промышленного производства, млрд р.

• Объем строительства, млрд р.

• Отправки по ж/д, млн т.

• Численность занятых в экономике, тыс. чел.

• Количество безработных, тыс. чел.

• Количество автомобилей и т. д.

Микроэкономические факторы также прогнозируются в двух вариантах — лучшем и худшем (некоторые факторы могут в обоих вариантах совпадать, если их вариация в прогнозном периоде не предполагается). Более или менее стандартный список факторов выглядит следующим образом:

Таблица 3

Микроэкономические показатели

№

н/п Микроэкономические показатели Прогноз на период

лучший худший 1 Стадия жизненного цикла товара Расширение Спад 2 Стадия жизненного цикла предприятия Зрелость Зрелость (с лотерей рыночных позиций) 3 Степень «исчерпанности» рынка Расширяющийся Исчерпывающийся 4 Выход на новые рынки Предполагается Не предполагается 5 Приобретение нового оборудования Предполагается Не предполагается 6 Крупные рекламные кампании Предполагается Не предполагается 7 Расширение товарного кредита Не предполагается Предполагается 8

3.

2.5. Анализ исполнения бюджета Методическое обеспечение финансового анализа деятельности предприятия на сегодняшний день следует считать хорошим или даже очень хорошим. Многочисленные источники — как печатные, так и интернет-ресурсы, и материалы обучающих и практических семинаров — дают достаточно информации о показателях финансового анализа и алгоритмах их расчета. Пользователю необходимо только отобрать из длинного перечня ограниченный, как мы уже обсуждали, круг показателей для непосредственной работы с ними и добиться того, чтобы исходные данные для расчета отобранных показателей были сопоставимы между собой и корректны с позиций решаемой управленческой задачи.

Основным недостатком методических материалов по финансовому анализу, пожалуй, приходится признать недостаточность интерпретации получаемых значений показателей, в результате чего пользователь не всегда может уверенно диагностировать процесс (процессы), приводящий к наблюдаемой динамике.

Поэтому, не углубляясь в тонкости расчетов, приведем основные цели базовых разделов финансового анализа:

Таблица 4

Этапы и цели финансового анализа Этапы финансового анализа Основная цель Факторный анализ прибыли Диагностика причин отклонения прибыли от желаемого (бюджетного, прошлого периода) значения Анализ показателей Отчета о прибыли и убытках Экспресс-диагностика эффективности расходования средств по основным направлениям Анализ структуры баланса Оценка рациональности структуры имущества и привлекательности предприятия для инвесторов Диализ финансовой устойчивости предприятия Определение стадии финансовой устойчивости и оценка возможного объема дополнительного финансирования Анализ платежеспособности и ликвидности предприятия Оценка достаточности денежных средств предприятия и потребности в дополнительных финансовых ресурсах Анализ оборачиваемости ресурсов предприятия Оценка качества управления запасами, дебиторской задолженностью и собственной платежной дисциплины, обобщенная оценка финансовой работы на предприятии Остальные рекомендации в части того, какие способы и приема анализа имеет смысл использовать на каждом шаге, приведены в следующем разделе. Там же можно найти аналогичные рекомендации и для экономического анализа.

3.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию и внедрению системы бюджетирования в компании ООО «Трафиклэнд»

3.

3.1 Формирование ЦФО Проанализируем действующую финансовую структуру (Приложение «Финансовая структура») действующую на предприятии ООО «Трафиклэнд».

Рассмотрим Центры финансовой ответственности действующих в компании.

Возможно три варианта образования ЦФО из подразделений.

1. ЦФО образуется из одного подразделения;

2. ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений;

3. ЦФО образуется путем объединения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО или присоединяется к какому — либо другому.

В компании ООО «Трафиклэнд» существует 3 крупных подразделения Коммерческая служба, Техническая служба и Администрация.

Рассмотрим боле подробно отдел Коммерческой службы и Техническую службу. Рассмотрим каждый из них отдельно.

Коммерческая служба объединяет несколько подразделений с однотипными видами доходов/расходов затрат это:

— Отдел продаж;

— Отдел маркетинга и рекламы

— Отдел развития продуктов.

Объединение данных отделов вызвано, тем, что их деятельность во многом похожа и взаимосвязана. Если, например главная задача отдела продаж продать продукт компании, то отделу маркетинга необходимо определить на него спрос, а отделу развития продуктов продвинуть на рынок новую техническую новинку. На практике, менеджеры по продажам взаимодействуя с клиентом могу определить его потребности и другую информацию, которая во многом поможет отделу маркетинга разработать эффективную рекламную компанию направленную на необходимую целевую группу и сделать прогноз продаж.

Отказ от описанного объединения чреват нежелательными последствиями. Так, территориальное разделение отделов грозит информационным разрывом. Например, отдел маркетинга не сможет оценить эффективность рекламы, если не узнает изменилось ли количество обращений в компанию клиентов.

Техническая служба объединяет несколько отделов взаимосвязанный комплекс работ. Рассмотрим типовую схему работы над проектом компании Рис. 1.

В этом случае отказ от объединения также чреват, последствиями в виде различного уровня подготовки проекта по разным аспектам и потерь времени из — за несогласованных сроков выполнения работ. Это вызвано тем, что эти несколько подразделений объединены технологической цепочкой: результаты работ одного являются исходным материалом для следующего. Для этих подразделений имеет значение только конечный результат, и если он не будет получен в означенный срок, наличие промежуточного результат положение не спасет. Поэтому такую группу логично свести в один с целю объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре.

3.

3.2 Формирование финансовой структуры в компании ООО «Трафиклэнд»

Финансовая структура создается для управления процессом достижения целей, через нее предприятие осуществляет руководство ЦФО. Она является своего рода комбинацией оргструктуры и ответственности за результат деятельности. Следовательно ее базой служит оргструктура, которая претерпевает следующие пребразования:

1) каждое подразделение «диагностируется» по критерию финансовой ответственности, т. е. по виду показателей (доход/расход/маржинальный доход/ прибыль/ рентабельность), которые они способны контролировать в процессе свей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

2) финансовая структура выстраиваются из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, увязываются в определенную иерархию.

На основании существующей организационной структуры указанной в Приложении «Финансовая структура» построим структуру компании ООО «Трафиклэнд» в списочном формате

1. ООО «Трафиклэнд»

1.

1. Генеральный директор ООО «Трафиклэнд»

1.

1.1. Бухгалтерия

1.

1.2. Коммерческая служба

1.

1.2.

1. Отдел продаж

1.

1.2.

2. Отдел маркетинга и рекламы

1.

1.2.

3. Отдел развития продуктов

1.

1.3. Техническая служба

1.

1.3.

1. Отдел разработок

1.

1.3.

2. Отдел внедрения

1.

1.3.

3. Отдел эксплуатации

1.

1.3.

4. Отдел тестирования

1.

1.4. Администрация

1.

1.4. 1 Административный отдел

1.

1.4.

2. Отел кадров

1.

1.4.

3. Юридический отдел службы безопасности

1.

1.5. ООО «ХХХ»

1.

1.5.

1. Административный отдел

1.

1.5.

2. Отдел маркетинга и рекламы

1.

1.5.

3. Отдел продаж

1.

1.5.

4. Одел сервиса и контента Отобразим полученные данные в Таблице 5.

Таблица 5

Классификация (распределение) организационных звеньев компании ООО «Трафиклэнд»

Оргзвенья Тип ЦФО Центр инвестиций Центр прибыли Центр маржинального дохода Центр дохода Центр Затрат 1. ООО «Трафиклэнд» + + 1.

1. Генеральный директор + + 1.

1.1. Бухгалтерия + + 1.

1.2. Коммерческая служба + + + 1.

1.2.

1. Отдел продаж + + + + 1.

1.2.

2. Отдел маркетинга и рекламы + + + 1.

1.2.

3. Отдел развития продуктов + + + 1.

1.3. Техническая служба + + 1.

1.3.

1. Отдел разработок + + + 1.

1.3.

2. Отдел внедрения + + 1.

1.3.

3. Отдел эксплуатации + + 1.

1.3.

4. Отдел тестирования + + 1.

1.4. Администрация 1.

1.4. 1 Административный отдел 1.

1.4.

2. Отел кадров + 1.

1.4.

3. Юридический отдел службы безопасности + Продолжение по Табл. 5

1.

1.5. ООО «ХХХ» + 1.

1.5.

1. Административный отдел + 1.

1.5.

2. Отдел маркетинга и рекламы + 1.

1.5.

3. Отдел продаж + + 1.

1.5.

4. Одел сервиса и контента +

Это второй шаг процесса анализа финансовой структуры компании. С логической точки зрения он «обратен» первому шагу: если на первом шаге был установлено, к какому типу относится каждое ЦФО, то теперь определяем какие подразделения попали в один и тот же ЦФО.

Таблица 6

Состав ЦФО компании ООО «Трафиклэнд»

Оргзвенья Тип ЦФО Наименование ЦФО ЦИ ЦП ЦМД ЦД ЦЗ 1. ООО «Трафиклэнд» + ЦИ ООО «Трафиклэнд» + ЦП ООО «Трафиклэнд» + ЦД ООО «Трафиклэнд» + ЦД Финансы ООО «Трафиклэнд» + ЦД Инвестиции ООО «Трафиклэнд» + ЦЗ ООО «Трафиклэнд» 1.

1. Генеральный директор + ЦЗ Управление 1.

1.1. Бухгалтерия ЦП Бухгалтерия + ЦЗ Бухгалтерия 1.

1.2. Коммерческая служба + ЦЗ Коммерческая служба + ЦМД Коммерческая служба 1.

1.3. Техническая служба + ЦМД ТС + ЦД ТС + ЦЗ ТС 1.

1.3.

1. Отдел разработок ЦИ ОР + ЦД ОР + ЦЗ ОР 1.

1.3.

2. Отдел внедрения + ЦД ОВ Продолжение Табл.

+ ЦЗ ОРП 1.

1.3.

3. Отдел эксплуатации + ЦД ОЭ + ЦЗ ОЭ + ЦМД 1.

1.3.

4. Отдел тестирования + ЦД ОТ + ЦЗ ОТ 1.

1.4. Администрация 1.

1.5. ООО «ХХХ» + ЦЗ ЮРСБ ООО «ХХХ»

На основании данной таблицы выделим ЦФО:

— генеральный директор;

— коммерческая служба;

— техническая служба;

— ООО «ХХХ».

3.

3.3. Формирование финансовой структуры После определения состава ЦФО можно приступить непосредственно к формированию финансовой структуре как иерархии центров ответственности.

На основании табл. 6. сформируем иерархический список следующей последовательности:

1. ЦИ ООО «Трафиклэнд»

1.

1. ЦП ООО «Трафиклэнд»

1.

1.1. ЦМД ООО «Трафиклэнд»

1.

1.1.

1. ЦМД Коммерческая служба

1.

1.1. 2 ЦМД Техническая служба

1.

1.1.

3. ЦМД Отдел эксплуатации Этот список и есть не что иное, как новая финансовая структура компании ООО «Трафиклэнд».

Финансовая структура компании является достаточно точным «слепком» с организационной структуры, поэтому успешность ее функционирования зависит от «качества» оргструтуры: насколько хорошо спроектирована оргструктура для ведения бизнеса, настолько же хорошо она работает. Если же оргструтра имеет «проблемные» области, то они рано или поздно скажутся на финансовой структуре. В нашем случае? верно будет и обратное утверждение Новая оргструктура компании представлена Рис. 2.

Таким образом при анализе действующей финансовой структуры, было выявлено новые направление деятельности компании, а именно сопровождение бизнеса. В итоге отдел эксплуатации преобразован в отдельное структурное подразделение «Отдел сопровождения бизнеса». Выделение и изменение задач, решаемых подразделением, приводило к изменению уровня его финансовой ответственности. Поэтому, создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура будет точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед компанией.

Для внедрения бюджетного процесса в компании было предложено создание Финансового отдела и введена должность Менеджера по финансам. Финансовому отделу будет подчиняться бухгалтерия и вновь созданный экономический отдел. В задачи экономического отдела будет входить аналитическая часть, т. е. сбор и согласование бюджета, прогнозировать развитие компании, контроль и анализ выполнения бюджетов.

Организационная структура

Заключение

Исходя из целей и задач данной работы было выявлено следующее:

Бюджет — это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели». (Определение Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету, США.)

Бюджетирование — это процесс подготовки, организации и контроля бюджетов с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений.

Для внедрения в практику предприятий системы бюджетирования необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Б Для успешного внедрения бюджетного управления необходимо:

Во-первых, на основе организационной структуры сформировать финансовую структуру предприятия.

Во-вторых, сформировать бюджетную структуру предприятия.

В-третьих, совместить финансовую и бюджетную структуры с тем, чтобы установить ответственность каждого ЦФО за исполнение определенных бюджетов или отдельных бюджетных статей.

Бюджетный процесс реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя:

— количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;

— совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

ООО «Трафиклэнд» — российская компания, ведущий разработчик программно-аппаратных решений в области мобильных телекоммуникаций и цифровых сетей. Компания производит ряд решений и услуг для операторов сотовых сетей стандартов GSM/UMTS и CDMA, контент — и сервис-провайдеров, агрегаторов — таких как платформы удаленного управления абонентскими смарт-картами операторов (SIM и RUIM) и настройками абонентских мобильных терминалов, платформы интерактивного беспроводного медиавещания разнотипного контента (от простых SMS до потокового видео) на абонентские терминалы.

После длительного периода экстенсивного роста российские компании начинают задумываться об увеличении прибыли за счет оптимизации управленческих процессов Для построения финансовой структуры компании необходимо определить Центры Финансовой Ответственности (ЦФО), а именно Центр затрат и Центр дохода.

После определения состава ЦФО можно приступить непосредственно к формированию финансовой структуры как иерархии центров финансовой ответственности. Для этого необходимо:

1) составить иерархический список ЦФО с группировками по типам ЦФО;

2) указать ЦФО, которые относятся к типу «Центры инвестиций»; 3) внутри них указать ЦФО, которые относятся к типу «Центры прибыли»;

4) внутри них указать ЦФО, которые относятся к типу «Центры маржинального дохода» (если есть), в которых указать «Центры доходов» и «Центры затрат»;

5) перечислить общефирменные «Центры затрат», которые не входят в ЦМД.

Проанализируем действующую финансовую структуру (Приложение «Финансовая структура») действующую на предприятии ООО «Трафиклэнд».

В компании ООО «Трафиклэнд» существует 3 крупных подразделения Коммерческая служба, Техническая служба и Администрация.

Рассмотрим боле подробно отдел Коммерческой службы и Техническую службу. Рассмотрим каждый из них отдельно.

Коммерческая служба объединяет несколько подразделений с однотипными видами доходов/расходов затрат это:

— Отдел продаж;

— Отдел маркетинга и рекламы

— Отдел развития продуктов.

Объединение данных отделов вызвано, тем, что их деятельность во многом похожа и взаимосвязана. Если, например главная задача отдела продаж продать продукт компании, то отделу маркетинга необходимо определить на него спрос, а отделу развития продуктов продвинуть на рынок новую техническую новинку. На практике, менеджеры по продажам взаимодействуя с клиентом могу определить его потребности и другую информацию, которая во многом поможет отделу маркетинга разработать эффективную рекламную компанию направленную на необходимую целевую группу и сделать прогноз продаж.

Отказ от описанного объединения чреват нежелательными последствиями. Так, территориальное разделение отделов грозит информационным разрывом. Например, отдел маркетинга не сможет оценить эффективность рекламы, если не узнает изменилось ли количество обращений в компанию клиентов.

Техническая служба объединяет несколько отделов взаимосвязанный комплекс работ. Отказ от объединения нескольких отделов чреват, последствиями в виде различного уровня подготовки проекта по разным аспектам и потерь времени из — за несогласованных сроков выполнения работ. Это вызвано тем, что эти несколько подразделений объединены технологической цепочкой: результаты работ одного являются исходным материалом для следующего. Для этих подразделений имеет значение только конечный результат, и если он не будет получен в означенный срок, наличие промежуточного результат положение не спасет. Поэтому такую группу логично свести в один с целю объединения процесса и ответственности за получение готовой продукции в одном центре.

Таким образом при анализе действующей финансовой структуры, было выявлено новое направление деятельности компании, а именно сопровождение бизнеса. В итоге отдел эксплуатации преобразован в отдельное структурное подразделение «Отдел сопровождения бизнеса». Выделение и изменение задач, решаемых подразделением, приводило к изменению уровня его финансовой ответственности. Поэтому, создавая финансовую структуру, руководство предприятия должно поставить четкую управленческую задачу: за что должны отвечать подразделения и на каком уровне. Тогда финансовая структура будет точно соответствовать требованиям достижения целей, стоящих перед компанией.

Для внедрения бюджетного процесса в компании было предложено создание Финансового отдела и введена должность Менеджера по финансам. Финансовому отделу будет подчиняться бухгалтерия и вновь созданный экономический отдел. В задачи экономического отдела будет входить аналитическая часть, т. е. сбор и согласование бюджета, прогнозировать развитие компании, контроль и анализ выполнения бюджетов.

Список литературы

1. Адамов Н. А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007. — 144с.: ил.

2. Акмаева Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 208 с.

3. Алексеева Д. Г., Пыхтин С. В., Хоменко Е. П. Банковское право: Учебное пособие. — 2-е изд. переработанное и дополненное. — М.: Юристъ, 2006. — 525 с.

4. Басовский Л. Е., Лунева А. М., Басовский А. Л. Экономический анализ (Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности): Учебное пособие/ Под ред. Л. Е. Басовсткого. — М.: ИНФРА — мМ, 2003. — 222 с.

5.Банковсое дело. Экспересс — курс. Учебное пособие/ кол. авт.; под ред. О. И. Лаврушина -М.:КНОРУС, 2006. — 344 с

6. Внутрифирменное бюджетирование Настольная книга по постановке финансового планирования. 2-е изд., перераб. и доп. //Хруцкий В.Е., Гамаюнов В. В. — М.: ФиС, 2007 г. 464 с.

7. Галанов В. А. Рынок ценных бумаг: Учебник. — М.: ИНФРА — М. — 2007. — 379 с.- (100 лет РЭА им. Г.В. Плеханова)

8. Гайдуков Л. Н. Комментарий к изменениям в Трудовой кодекс Российской Федерации. Издательство «Гросс Медиа», 2007 г. — С. 208

4. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2007. — 448 с.: ил. — (Серия «Практика менеждмента»)

9. Должностные инструкции в строительстве Издательство: Омега-Л, 2007 г. Мягкая обложка, 286 стр.

10. Должностные инструкции в торговле. Издательства: ТК Велби, Проспект, 2006 г. Мягкая обложка. — С. 184

11. Должностные инструкции руководителей, специалистов, исполнителей основного штатного состава. Под ред. Ю. В. Сенотрусова, Издательство: Омега — Л,, 2006 г. Мягкая обложка. — С. 208.

12. Деятельность коммерческих банков: Учебное пособие/ Под ред. Проф., д.э.н. А. В. Калтырина. — Ростов н/Д: «Фенкис», 2004. — 384 с.

13. Джеймс Бримсон, Джон Антонс, Джей Коллинз. Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании: — М.: Вершина, 2007 г. 336 с.

14. Инвестиционное право: учеб. — практич. Пособие/И.З. Фатхутдинов, В. А. Трапезников. — М.: Волтрес Клувер, 2006. — 432 с.

15. Инвестиционная деятельность: учебное пособие / Н. В. Киселева, Т. В. Боровикова, Г. В. Захарова и др.; под ред. Г. П. Подшиваленко и Н. В. Киселевой. — 2 — е изд., стер. — М.: КНОРУС, 2006. — 432 с.

16. Канке Л. А., Кошевая И. П. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. — 2-е изд., испр. и доп. —

М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2005. — 288 с. — (Профессиональное образование).

17. В. Э. Керимов, Д. С. Аболенский. П. В. Селиванов. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле. — М: Эксмо, 2006 г., 224 с.

18. Кондраков Н. П., Иванова М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 386 с. (Высшее образование).

19. Максютов А. А. Банковский менеджмент: Учебно — практическое пособие. — М.: Издательство «Альфа — Пресс», 2005. — 368 с.

20. И. Б. Немировский, И. А. Старожукова. Бюджетирование. От стратегии до бюджета — пошаговое руководство. — М: Вильямс, 2006 г. — 512 с.

21. Палий В. Ф. Организация управленческого учета. — М.: Бератор — Пресс, 2003. — 224 с.

22. Попова Л. В. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: учебно-методическое пособие / Л. В. Попова, И. А. Маслова, С. А. Алимов, М. М. Коростелкин. — М.: Дело и Сервис, 2006. — 448 с.

23. Практикум по теории статистики: Учеб. Пособие/ Под ред. Проф. Р. А. Шмойловой. — М.: Финансы и статистика, 1999. — 416 с.: ил.

24. Рогожин СВ. Теория организации: учебник для вузов / СВ. Рогожин, Т. В. Рогожина. — 2-е изд. стереотип. —

М.: Издательство «Экзамен», 2006. —- 315, [5] с. (Серия «Учебник для вузов»)

25. Учет и анализ основных средств промышленных предприятий: Науч. — поп. Изд./О.В. Молчанова, А. В. Тараскина, С. В. Гришина. — Ростов н/Д: Феникс, 2006. — 249, [2] с.: ил.

26. Савчук В. П. Управление прибылью и бюджетирование/ В. П. Савчук — М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005, — 432 с.: ил.

27. Труханович Л. В., Шур Д. Л. Кадры в строительстве: Сборник должностных инструкций. — М.: Изд — во «Финпресс», 2003. — 160 с.

28. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — 2 изд., перераб. И доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. — 592 с.

29.www.expert.ru — Журнал «Эксперт»

30. www.rbc.ru — Рос

БизнесКонсалтинг

Приложение

«Утверждаю»

Генеральный директор ООО «Трафиклэнд»

______________

«____» _____________ 200 г.

Положение о бухгалтерии Общие положения:

1.1 Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением ООО «Трафиклэнд», в дальнейшем компания, и подчиняется непосредственно генеральному директору. 1.2 Бухгалтерия создается и ликвидируется приказом генерального директора компании. 1.3 Бухгалтерию возглавляет главный бухгалтер, назначаемый на должность приказом генерального директора компании. 1.4 На время отсутствия главного бухгалтера (командировка, отпуск, болезнь и т. п.) руководство бухгалтерией осуществляет другое должностное лицо из состава сотрудников бухгалтерии, о чем объявляется приказом по компании. 1.2 В своей деятельности бухгалтерия руководствуется:

— Федеральным законом № 129-ФЗ от 21 ноября 1996 года (редакция от 30.

06.2003 г., с изменениями и дополнениями, вступающими в силу с 01.

01.2004 года);

— Положениями о бухгалтерском учете;

— Налоговым кодексом РФ;

— Иными нормативно — правовыми документами;

— Уставом Компании;

— Настоящим Положением.

Структура:

2.1 Структуру и штатную численность бухгалтерии утверждает генеральный директор компании по представлению главного бухгалтера. 2.2 Распределение обязанностей между сотрудниками бухгалтерии производится главным бухгалтером.

Задачи:

3.1 Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета финансово-хозяйственной деятельности компании. 3.2 Обеспечение осуществляемых хозяйственных операций законодательству РФ. 3.3 Контроль за движением имущества и выполнением обязательств компании.

Функции:

4.1 Формирование учетной политики компании в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности компании. 4.2 Работа по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы. 4.3 Разработка форм документов внутренней бухгалтерской отчетности. 4.4 Обеспечение порядка проведения инвентаризаций. 4.5 Контроль за правильностью оформления хозяйственных операций и соблюдением порядка документооборота. 4.6 Организация бухгалтерского учета и отчетности в компании и ее подразделениях на основе максимальной централизации учено-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля.

4.7 Формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности компании, ее имущественном положении, доходах и расходах. 4.8 Разработка и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины. 4.9 Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств. 4.10 Своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движение активов и пассивов компании. 4.11 Учет издержек производства и обращения, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности компании, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

4.12 Своевременное и правильное оформление документов. 4.13 Обеспечение расчетов по заработной плате. 4.14 Правильное начисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местные бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные фонды, платежей в банковские учреждения. 4.15 Погашение в установленные сроки задолженностей кредитным организациям по ссудам. 4.16 Участие в проведении экономического анализа финансово — хозяйственной деятельности компании по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводственных затрат. 4.17 Принятие мер по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства.

4.18 Участие в оформлении материалов по недостачам и хищениям денежных средств и товарно-материальных ценностей, передача в необходимых случаях этих материалов в следственные и судебные органы. 4.19 Обеспечение строгого соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив. 4.20 Составление баланса и другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы. 4.21 Контроль главным бухгалтером:

— соблюдения установленных правил оформления приемки и отпуска товарно-материальных ценностей;

— строгого соблюдения штатной и кассовой дисциплины;

— cоблюдения установленных правил проведения инвентаризаций денежных средств, товарно-материальных ценностей, основных фондов, расчетов и платежных обязательств;

— взыскания в установленные сроки дебиторской и погашения кредиторской задолженности, соблюдение платежной дисциплины;

— законности списания с бухгалтерского баланса недостач, дебиторской задолженности и других потерь. 4.22 Рассмотрение и подписание главным бухгалтером документов, служащих для приемки и выдачи денежных средств и товарно-материальных ценностей, а также кредитных и расчетных обязательств. 4.23 Рассмотрение и визирование главным бухгалтером договоров и соглашений, заключаемых компанией на получение и отпуск товарно-материальных ценностей и на выполнение работ (услуг), а также приказов и распоряжений об установлении работникам должностных окладов, надбавок к заработной плате, положений о премировании.

Права. Бухгалтерия имеет право:

5.1 Требовать от всех подразделений компании соблюдения порядка оформления операций и представления необходимых документов и сведений. 5.2 Проверять структурные подразделения компании на соблюдение установленного порядка приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей. 5.3 Вносить предложения руководству компании о привлечении к материальной и дисциплинарной ответственности материально-ответственных лиц компании по результатам проверок. 5.4 Не принимать к исполнению и оформлению документы по операциям, которые противоречат законодательству и установленному порядку приемки, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей, а также без соответствующего распоряжения президента, либо лица уполномоченного по доверенности.

5.5 Вести переписку по вопросам бухгалтерского учета и отчетности, а также другим вопросам, входящим в компетенцию бухгалтерии и не требующим согласования с руководителем компании. 5.6 Представительствовать в установленном порядке от имени компании по вопросам, относящимся к компетенции управления, во взаимоотношениях с налоговыми, финансовыми органами, органами государственных внебюджетных фондов, банками, иными государственными и муниципальными организациями, а также другими компаниями, организациями, учреждениями. 5.7 По согласованию с генеральным директором компании привлекать экспертов и специалистов в области бухгалтерского и налогового учета для консультаций, подготовки заключений, рекомендаций и предложений. 5.8 Обращаться и получать от структурных подразделений компании необходимую методическую, правовую и консультационную помощь в выполнении задач, возложенных на бухгалтерию.

5.9 Давать разъяснения и рекомендации по вопросам, входящим в компетенцию бухгалтерии. 5.10 Вести переписку по вопросам, входящим в компетенцию бухгалтерии и не требующим согласования с руководством компании. 6. Главный бухгалтер имеет право: 6.1 В случае обнаружения незаконных действий должностных лиц компании (приписок, использования средств не по назначению и других нарушений и злоупотреблений) докладывать о них генеральному директору для принятия мер. 6.2 Вносить предложения в отдел кадров и руководству компании о перемещении работников бухгалтерии, их поощрении за успешную работу, а также предложения о наложении дисциплинарных взысканий на работников, нарушающих трудовую дисциплину. 6.3 Давать согласие или отказ при рассмотрении вопросов о назначении, перемещении и увольнении работников бухгалтерии. 6.4 Требования главного бухгалтера по документальному оформлению хозяйственных операций и представлению необходимых документов и сведений в бухгалтерию обязательны для всех работников компании.

7. Ответственность.

7.1 Ответственность за надлежащее и своевременное выполнение функций бухгалтерии несет главный бухгалтер. 7.2 На главного бухгалтера возглавляется персональная ответственность в случае:

— неправильного ведения бухгалтерского учета, следствием чего явились запущенность в учете и искажения в отчетности;

— принятия к исполнению и оформлению документов по операциям, которые противоречат установленному порядку приемки, оприходования, хранения и расходования денежных средств, товарно-материальных и других ценностей;

— нарушения порядка списания с бухгалтерского баланса недостач, дебиторской задолженности и других потерь;

— составления недостоверной бухгалтерской отчетности по вине бухгалтерии;

— других нарушений положений и инструкций по организации учета. 7.3 Главный бухгалтер несет наравне с генеральным директором компании ответственность:

— за нарушение правил и положений, регламентирующих финансово-хозяйственную деятельность в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством РФ;

— за нарушение сроков представления квартальных и годовых бухгалтерских отчетов и балансов соответствующим органам. 7.4 Ответственность сотрудников бухгалтерии устанавливается должностными инструкциями.

ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА

_________________________________________________________________________________________________________________________

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 7 — 10 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 7- 16 с.

Кондраков Н.П., Иванова М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. -М.: ИНФРА — М. — 240 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 27 с.

Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — 2 изд., перераб. И доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. — 5 6 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 27 — 28 с.

Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — 2 изд., перераб. И доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. — 6 -7с

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 27- 30 с.

. Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — 2 изд., перераб. И доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. — 7−8 c.

Щиборщ К. В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. — 2 изд., перераб. И доп. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2005. — 5- 11c.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 34 — 37 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 30- 34 с.

Кондраков Н.П., Иванова М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. -М.: ИНФРА — 243 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 45 -47 с.

Кондраков Н.П., Иванова М. А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебное пособие. -М.: ИНФРА — 243 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 48 -49 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 52 -53 с.

Адамов Н.А., Тилов А. А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. — СПб.: Питер, 2007 — 58 -60 с.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2007. — 448 с.: ил. — (Серия «Практика менеждмента») — 90 — 91 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2007. — 448 с.: ил. — (Серия «Практика менеждмента») — 91 — 94 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2007. — 448 с.: ил. — (Серия «Практика менеждмента») — 94 — 101 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2007. — 292 — 293 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб.: Питер, 2007. 293 — 295 С.

http://www.expert.ru/printissues/expert/2007/01/menshe_menedzherov_bolshe_tryufeley/

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб, 2007. — 163 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб, 2007. — 169 — 170 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб, 2007. — 190 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб, 2007. — 191 — 192 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб, 2007. — 213 -214 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб, 2007. — 265−266 С.

Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование: шаг за шагом. — СПб, 2007. — 316 С.

План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода

Составление сводного бюджета отчетного периода

Контроль

(мониторинг) исполнения бюджета отчетного периода

План-факт анализ исполнения бюджета прошлого периода

Составление сводного бюджета отчетного периода

0-я (подготовительная) стадия

1-я стадия

2 — я стадия

3- я стадия

(0 — я стадия)

1-я стадия

Бюджетный цикл

Рис. 1. Стадии бюджетного процесса

Аналитический блок:

— методология составления, контроля и анализа сводного бюджета

— методики по отдельным подбюджетам;

— квалифицирован-ный персонал.

Учетный блок:

— бухгалтерский учет;

— оперативный Учет;

— сбор информации о состоянии рынка (маркетинговый учет)

Организационный блок:

— функции Подразделений;

— регламент взаимодействия;

— система ответственности.

Программно-технический блок:

— технические средства

— программное обеспечение

Бюджетный процесс

Рис. 2. Инфраструктура бюджетного процесса Руководители предприятия

Руководители ЦФО

Экономический и финансовый отдел

Отдел маркетинга

Отдел продаж

Составление бюджетов Руководители ЦФО

Экономический отдел

Отдел продаж

Корректировка бюджетов

Руководители предприятия Руководители предприятия

Руководители ЦФО

Экономический отдел

Компьютерный отдел Производственные подразделения

Кредитный отдел

Отдел продаж

Бухгалтерия

Компьютерный отдел

Сбор фактических данных

Анализ исполнения бюджета Руководители ЦФО

Экономический отдел

План — фактный контроль

Рис. 1. Участие сотрудников различных уровней и отделов в процессе бюджетного управления

Юр.От.

Сл.Без.

Отдел продаж

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел развит. продуктов

Отдел тестиро вания Отдел разра;

боток Отдел внедре ния Отдел эксплу атации Адми ни стра тивный отдел Отдел кадров Адми нистра тивный отдел Отдел марке тинга и реламы Отдел продаж Отдел сервисов и контента Коммерческая служба Коммерческий директор

Техническая служба Технический директор

ООО «ХХХ»

Администрация

Административный директор

ООО «Трафиклэнд»

Генеральный директор

Бух гал терия Отдел продаж формирует заказ

Отдел разработок

Отдел внедрения

Отдел тестирования

Отдел эксплуатации

Рис.

1. Схема работы над проектом

ЦИ ООО «Трафиклэнд»

ЦП ООО «Трафиклэнд»

ЦМД ООО «Трафиклэнд»

ЦМД Коммерческая служба

ЦМД Техническая служба

ЦМД Отдел эксплуатации

Рис.

2. Фрагмент новой финансовой структуры

ООО «Трафиклэнд»

Генеральный директор

Финансовый отдел Менеджер по финансам

Отдел сопровождения бизнеса Директор отдела развития

Администрация Административный директор

Техническая служба Технический директор

Коммерческая служба Коммерческий директор

Отдел маркетинга и рекламы

Отдел продаж

Бухгалтерия

Отдел развит. продуктов

Отдел эксплуатации

Юр.От.

Сл.Без.

Отдел кадров Адми ни стра тивный отдел Отдел тестирования

Отдел внедрения

Отдел разработок

Экономический отдел

Рис. 2. Новая оргструктура