Различия российской и западной школ консультирования

" Различия российской и западной школ консультирования"

консультирование финансовый коммерческий

Каждый человек, в своей жизни попадает в ситуацию, когда не знает, как ему поступить… какое решение принять… что делать… Если это касается бытовых проблем, то здесь может выручить жизненный опыт, если вопросы возникают на работе, их разрешает начальник. А как быть если ты сам являешься начальником, руководителем и от твоих решений зависит работа всего коллектива, будет она успешной или нет? Это решение не может основываться только на интуиции, оно должно подтверждаться как логикой, подкрепленной статистикой и статистическими данными, так и знаниями в параллельных областях бизнеса, знаниями специфики работы отрасли, в которой находится производство, знаниями работы сотрудничающей и обслуживающей инфраструктуры (в первую очередьэто банки). Не всегда человек, управляющий бизнесом, предприятием, производством имеет возможности (знания) продумать и предусмотреть все риски того или иного действия, порой он даже не знает куда дальше двигаться в своем развитии…

Именно в такие моменты он хочет спросить совета у того, кто знает. Спросить советаэто не что иное как проконсультироваться, по волнующему вопросу, ситуации. Но спрашивать необходимо у знающих людей.

1.Когда есть спрос, появляется и предложение! Тогда- то и зародился консалтинг

«Консалтинг (консультирование) — деятельность по консультированию руководителей, аппарата управления, управленцев по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, коммерческой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности.» http://www.eurasialaw.ru

Цель консалтинга — помочь системе управления (менеджменту) в достижении заявленных целей. Иными словами, главной задачей консалтинга является анализ состояния предприятия, бизнеса, производства, нахождение стратегии развития данного объекта деятельности с использованием науки, новых технологий, экономических и организационных рычагов, при этом ориентируясь на потребности, пожелания и проблемы клиента.

Цель работы: рассмотрение особенностей российского консалтинга, на примере его сравнения с западным.

Задачи работы: провести анализ консалтинга в стране с развивающейся экономикой на примере страны с развитой экономикой; разобрать специфику менталитета при подходе к решению проблемы на примере определенного предприятия. Прежде чем начать сравнивать российский консалтинг с западным консалтингом, нужно ответить на вопрос: для чего необходим консалтинг?

Во-первых, он на прямую повышает эффективность деятельности клиента (предприятие, компания) за счет анализа технических, стратегических, управленческих действий, вычисления проблемы и нахождения решения этой проблемы, с помощью знаний и опыта консультантов. Во-вторых, консалтинг, можно назвать «прогресс-двигатель», он является одной из причин, из-за которой развивается бизнессреда (по средством сравнения между собой).

2.Как относятся к консалтингу?

Западные компании понимают, не смотря на высокую стоимость услуг, консалтинговые компании действительно помогают повысить эффективность услуг, производства и т. д. Рынок консалтинговых услуг образовался в период становления рыночной экономики, когда активно шло развитие и рост предприятий и бизнеса. За этот период было много и подъемов, и падений, с помощью проб и ошибок западные компании усовершенствовали работу консалтингового рынка услуг: вместо консультантов широкого профиля специализации, стали привлекать узкоспециализированных специалистов (знаешь одно направление, но досконально, дотошно).

На Западе управляющие менеджеры предприятий, компаний часто прибегают к услугам консалтинговых компаний, это происходит из-за развитости культуры ведения бизнеса в условиях рыночной экономики, там за каждое свое решение управляющий менеджер отвечает «головой» перед инвесторами и акционерами, так же он несет ответственность еще и перед законом (там все равны, т.к. нет коррупции и чинов). Клиент (компания, предприятие) обращающийся за консалтинговыми услугами, очень хорошо представляет, что хочет получить за свои деньги от консалтинговой компании, у него четкие вопросы, поэтому он получает четкие ответы. Еще западные компании предоставляют достоверную информацию о бизнесе (ничего не приписывая, не искажая цифры и факты, там нет ведения двойной бухгалтерии, для ухода от налогообложения, занижения инфляционной ставки, для привлечения капитала, там выгоднее все делать по букве закона, т.к. все равны перед законом).

Все выше сказанное, показывает на сколько отработана методика работы западных консалтинговых компаний, есть ответы практически на все возможные вопросы и проблемы (благодаря богатому опыту и достоверным фактам), но следует еще уточнить, что все это происходит при развитой экономике и благоприятной политической ситуации в стране.

В Российских компаниях, не доверяют консалтинговым компаниям, потому что мало примеров, когда проекты оправдывали и окупали те деньги, что были вложены. Лишний раз доказывая, что теория всегда расходится с практикой (российские реалии это очень хорошо подтверждают, что печально).

Сейчас идет активное развитие культуры бизнеса и культуры управления, можно сказать мы живем в эпоху перемен (перестройки).

Очень часто клиент (предприятие, компания) сам не может понять, а что ему нужно и зачем ему это, поэтому он естественно никуда не будет обращаться за консультацией. Другие просто боятся показать свою некомпетентность по данному вопросу и это уже может являться серьезным препятствием для обращения в консалтинговую компанию. Остальные понимают, что надо что-то делать, менять, но еще не созрели для данного шага…

В российских консалтинговых компаниях проблемой же номером один является, не понимание клиентом (предприятие, компанияжелающая получить консультацию) цели, задачи и желаемого итога предстоящей совместной работы.

Вместо того чтобы плодотворно сотрудничать и решать определенную проблему, клиент (предприятие, компания), не предоставляет достоверной информации о финансовом, управленческом положении вещей своего предприятия. На рынке информационных услуг, такая информация тоже не всегда достоверна, из-за «серого» ведения бизнеса. Так как налоговая база непомерным грузом ложится на плечи бизнеса, не кто не показывает свое реальное финансовое положение (это просто опасно). В стране с развивающейся экономикой (российский консалтинг), когда еще не сформирована рыночная экономика и культура ведения бизнеса, консалтинговый рынок, далек от того идеала, что мы можем найти на страницах учебников, я не говорю, что все очень плохо и нет никакого просвета, мы стремимся к идеалу в этой отрасли, пока мы только в самом начале этого этапа развития российского консалтинга, нам предстоит долгий и тернистый путь, все через это проходили, значит и мы сможем.

Чтобы понять, как действует менталитет западного консалтинга и менталитет российского консалтинга, я приведу пример (он придуман мною, но очень распространён):

Предприятие занимается производством и продажей кондитерских изделий. Работает на рынке данной отрасли более 12 лет. Руководители (так же являются собственниками, родственниками и очень близкими друзьями) в прошлом хорошие специалисты-технологи. Производство отлаженное, большое, имеется разнообразный ассортимент продукции. На данный момент имеется свое производство и точка сбыта продукции (магазин).

Задача перед консалтинговой компанией состоит в том, чтобы понять и оценить возможности данного предприятия.

Итогом должно быть повышение объема продаж и увеличение прибыли.

Выявленные проблемы:

— низкий уровень знаний в области управления;

— недостаточные знания ключевых сотрудников;

— дублирование функций;

— двоевластие на предприятии;

— информационные коммуникации не налажены (плохо работают);

— отсутствует стратегия привлечения клиентов, много мелких, разовых клиентов, продают всем подряд;

— частое экспериментирование с ассортиментом, необдуманное введение новых позиций;

— нет, как таковой управленческой системы на предприятии;

— маркетинг не налажен, ориентир на интуицию;

— не введен учет экономической и маркетинговой информации;

— т.к. нет учета информации, то не проводится и анализ ситуации на предприятии, не делается прогноз на будущий период;

— наемные сотрудники получают только «голый» оклад;

— персонал слабо инициативен, что воля, что не волявсе равно, есть начальство, пусть само и решает;

— сбой в дисциплине соблюдения технологии (непостоянство качества продукции);

— отсутствие капитала на модернизацию оборудования, капитального ремонта, увеличения объемов производства.

Самые распространенные проблемы с которыми сталкивается каждое второе предприятие в России.

Решение данной задачи западной консалтинговой компанией (развитой экономикой):

— отстранить руководителя от занимаемой должности, т.к. он не компетентен в вопросах управления;

— принять наемного менеджера;

— принять на работу профессионалов, вместо существующих замов;

— распределить правильно полномочия;

— определить всем круг обязанностей и согласно ему пропорциональную ответственность;

— внедрить систему регулярного менеджмента (планерки, совещания и т. д.);

— автоматизировать систему учета экономической и маркетинговой информации; и т. д.

Это логичный проверенный путь решения данной проблемы: нанять профессионалов, они все наладят.

Если бы это было на Западе (с развитой экономикой), скорее всего так бы и поступили.

Но не следует забывать, что мы в России. Реакция руководителей-собственников на такие рекомендации, только одна: отчет уйдет на полку, до лучших времен. При западном подходе к консалтингу, в рекомендации, как правило, все называется своими словами, чтобы не было двойного толкования. В основе бизнеса заложено понятие: бизнес есть бизнес, в нем нет место непрофессионалам и ни чего личного.

В России нужен совершенно другой подход с учетом нашего менталитета.

Российская консалтинговая компания более мягко решила предложить организовать перемены на предприятии, не революционным, а эволюционным путем.

Во-первых, нужно было убедить руководителейсобственников, в том, что им просто пока не хватает знаний по данному вопросу (речь идет об управлении). Маркетинг тоже не обошли стороной. После разговора «по душам», выяснилось, что они и самими хорошо были осведомлены о проблемах предприятия, но не знали, как, с чего начать и обойтись малой кровью.

Консультанты консалтинговой компании предложили взять на работу коммерческого директора, с одной стороны он должен быть профессионалом, владеющим инструментами маркетинга, с другой стороны человеком внимательным и терпеливым (с руководителями-собственниками).

Во-вторых, коммерческий директор произвел анализ рынка пищевой продукции, в частности выпекаемой, проанализировал существующее производство на предприятии, сделал анализ инфраструктуры, с целью нахождения новых рынков сбыта и закупок.

В-третьих, были введены совещания и ежедневные планерки. Этот шаг потребовал много сил и терпения, как от руководителя, так и от подчиненных, многое вначале не получалось, но со временем это на столько прижилось в коллективе, что стало необходимостью.

В-четвертых, чтобы убрать двоевластие на предприятии, было принято решение для одного из руководителей-собственников разработать индивидуальный план развития, основанный на повышении знаний в сфере маркетинга, управления (персоналом).

В-пятых, сами руководители пришли к идее взять для начала исполнительного директора, а в прогнозе на будущее и управляющего директора (это не вызывало уже бурных протестов). Постоянно с консультантами из консалтинговой компании обсуждалось и распределение полномочий, и переписывались критерии оценки работы персонала (методом проб и ошибок находился единственный правильный вариант).

Заключение

Из всего выше сказанного я сделала вывод, что российский консалтинг очень сильно отличается от западного консалтинга. Специфика работы российской консалтинговой компании выстраивается с учетом менталитета, культуры, экономики, политики, ситуации (в данный момент) в отрасли, учитывая особенность предприятия и корпоративную культуру данного предприятия. Наши консалтинговые компании используют западные наработки и опыт, но адаптируя уже под российскую культуру.

Российская консалтинговая компания, она особенная, но не в выявлении проблем, а в путях их решения, в подходах к сотрудничеству с клиент-компаниями.

1.