Место и роль женщины-менеджера по кадрам в деятельности предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг»

Частное предприятие НПП «Оптима-Юг» работает на Севастопольском рынке информационных технологий с 1997 года. Общая численность персонала предприятия составляет 36 человек, из них: 23 человека работают в производстве, 4 человека относятся к административно-управленческому персоналу, 9 человек к вспомогательному. Из общей численности персонала 6 человек составляют женщины, трое из них под руководством главного бухгалтера ведут бухгалтерский учет, два человека трудятся в отделе продаж — офис-менеджеры и менеджер по управлению персоналом.

Образовательный уровень характеризуется достаточно высоко — около 30% занятых на производстве имеют высшее и неоконченное высшее образование, что является высоким показателем для предприятия. Высокий производственный потенциал характеризуется также большим профессиональным стажем (большинство рабочих имеют стаж работы более 5 лет, некоторые проработали по своей специальности от 15 лет и более), 88% работников работают на предприятии более 2 лет. Около 75% работников — люди в возрасте от 20 до 35 лет (наиболее продуктивный и трудоспособный период жизни человека). Текучесть кадров за 2003 год составила 11% (с предприятия уволилось 4 человек за год, при среднемесячной численности в 37 человек), в связи с чем коллектив предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг» можно считать относительно стабильным. Таким образом оценивая потенциал персонала предприятия, можно утверждать, что образовательный и профессиональный уровень работников компании достаточен для реализации инновационной стратегии активного развития.

Одну из главных мест и ролей в кадровой политике предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг» играет женщина-менеджер по управлению персоналом. Так как от уровня ее квалификации и качества работы зависит дальнейшая эффективность работы предприятия, обеспечение рациональных условий труда, организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление оптимальных соотношений между количеством единиц оборудования и численностью персона различных групп.

Менеджер по персоналу в ЧП НПП «Оптима-ЮГ» выполняет следующие функции (рисунок 2.1):

Рисунок 2.1. Управление трудовыми ресурсами в ЧП НПП «Оптима-Юг»

Планирование будущих потребностей в квалифицированном персонале на предприятии осуществляется в в три этапа.

Оценка существующих работников. Выяснение, какой объем работ выполняет один работник, с каким качеством? Какие меры надо предпринять, чтобы изменить при необходимости положение дел, сделать перестановки, перераспределить обязанности и полномочия, т. е. оптимизировать работу уже имеющегося персонала. Для оценки качества труда работников иногда применяются специальные системы инвентаризации, которые регистрируют информацию, касательно приобретения работниками новых навыков.

Далее важным этапом планирования является прогнозирование. Какие специалисты будут нужны и когда предприятию ЧП НПП «Оптима-Юг»? Согласно целям и задачам организации определяются будущие потребности в работниках. Обязательно учитываются изменения во внешней среде, т. к. внешняя среда оказывает влияние на организацию, на ее дальнейшую работу.

Определившись с потребностями, разрабатывается план их удовлетворения. План содержит все мероприятия, необходимые для набора, найма, обучения, продвижения для достижения поставленных целей и удовлетворения прогнозируемых потребностей.

При планировании, кроме целей организации и программ по их выполнению, учитывается еще такой фактор, как Законодательство. Оно оговаривает условия найма и увольнения, условия труда (техника безопасности, условия охраны труда), минимальный размер оплаты труда и т. д.

Следующая функция менеджера по управлению персоналом на предприятии ЧП НПП «Оптима — Юг» — набор кадров, где необходимо четко определить будущие обязанности работника. В противном случае есть риск нанять работника, личные и профессиональные качества которого не совсем или совсем не соответствуют требуемым. На данном этапе детально изучаются, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки? Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Анализ проводится с помощью наблюдений за работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование с будущим работником, заполняется анкета, в которой описываются основные обязанности и права, функции, которые он должен будет выполнять.

После проведения анализа содержания работы будущего работника, создается должностная инструкция, в которой указываются основные обязанности, которые нужно выполнять, навыки и умения, которыми нужно владеть, а также права, которыми обладает работник.

Набор персонала в ЧП НПП «Оптима-Юг» представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники — это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие размещает объявления в средствах массовой информации о своих потребностях в специалистах. Иногда предприятие предлагают людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем предприятия. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

При отборе кадров менеджер использует такие методы отбора, как: собеседования, тестирования, испытания, моделирование конкретных ситуаций. При проведении собеседования есть большой риск неправильной оценки кандидата. Руководитель, оценивающий кандидата, может невольно занижать или завышать способности человека, оценивать его по первому впечатлению, сравнивать его качества со своими. Для минимизации риска неправильной оценки в ЧП НПП «Оптима-Юг» менеджер по кадрам изучает детально обязанности будущего работника, создает список вопросов, единый для всех кандидатов. Такие собеседования приносят гораздо более точные результаты.

Еще одна из обязанностей кадрового менеджер предприятия ЧП НПП «Оптима-Юг» — определение заработной платы и льгот. Заработная плата представляет собой вознаграждение работника за выполненную им работу, которая имеет большое влияние на выполнение работником его обязанностей. Она является важным фактором при поступлении на работу, влияя на удовлетворенность работника своей работой, на текучесть кадров в организации, количество прогулов и производительность труда. Оплата за труд работникам должна выплачиваться по конкурентоспособным ставкам и содержать различные вознаграждения за достижения работников. Размер должен определяться не только выполненной работой, но и должен стимулировать работника к улучшению качества выполняемой работы. К дополнительным льготам относятся: страхование, детские сады, ссуды работникам под маленькие проценты, различные услуги.

Работник, приходящий в организацию может имеет уже накопленный опыт, систему взглядов и свое видение работы в данной организации. Начиная трудовую деятельность на новом месте, работник постепенно адаптируется в организации. При приеме на работу управляющий по кадрам информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее в ходе общения и сотрудничества с коллективом работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь. Обязанность менеджера по кадрам — помочь работнику адаптироваться на новом месте, провести обучение требуемым навыкам, собеседования на тему, что понимается под эффективной работой.

Большое внимание на предприятии уделяется подготовке кадров, которая представляет собой обучение работников навыкам, необходимым для более эффективной работы, повышения производительности труда для достижения целей организации. Значение обучения персонала общепризнанно. Обучение требуется не только при поступлении человека в организацию, но и при переводе на новую должность или продвижении, при поручении работнику новых видов работы, а также, если при проверке установлено, что работнику не хватает определенных навыков или знаний для работы, которую он выполняет. Чем большую квалификацию имеет персонал организации вообще, тем выше общая производительность труда.

Когда работник уже приступил к работе, адаптировался в коллективе, получил надлежащую профессиональную подготовку, время от времени управляющий по кадрам оценивает эффективность его труда. Оценка трудовой деятельности служит для целей:

Административные функции.

Оценка помогает определить работников, у которых есть потенциал для выполнения более сложных и значительных обязанностей, что обычно связано с переводом на более высокие должности. Если же в результате оценки выяснилось, что работник не справляется или недостаточно хорошо справляется со своими обязанностями, вместе с работником обсуждается, в чем причина его неудовлетворительной работы, намечается с ним пути выхода из данной ситуации, а, если и после этого ситуация не изменилась, то перевод его на такую должность, где его способности будут приносить пользу. Когда же все вышеописанные приемы не работают, работник трудится неэффективно и все возможности исправления ситуации не приводят к улучшению, такой работник должен быть уволен.

Информационные функции.

Работники узнают в процессе оценки не только результаты своего труда, но и свои сильные и слабые стороны, направления, в которых им нужно работать и совершенствовать свои навыки.

Мотивационные функции.

В процессе оценки выявляются работники, которые особенно хорошо справляются со своими обязанностями. Даже если таких работников невозможно перевести на более привлекательную должность (у них нет такого потенциала или по другой причине), они все равно заслуживают вознаграждение. Такое вознаграждение придает работнику уверенность в себе, стимулирует самоуважение, подталкивает к еще более эффективному труду, другими словами сильно мотивирует к положительному поведению.

Главное внимание на предприятии ЧП НПП «Оптима-Юг» уделяется аттестации рабочих мест, данный факт связан с тем, что предприятие стремиться выжить в конкурентной борьбе на рынке информационных технологий, оценить рациональность и эффективность использования рабочего времени сотрудниками, улучшить уровень обслуживания клиентов, оценить квалификационную подготовку сотрудников предприятия. Как процедура оценки персонала возникла в компании в 1998 — 1999 годах. Первоначальный вариант аттестации был традиционен и направлен на оценку руководителем своего подчиненного по ряду критериев. Основными из них были: выполнение своих функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества (стрессоустойчивость, самостоятельность, умение коммуницировать с коллегами, добросовестность, аккуратность, дисциплинированность, лояльность и прочее).

С целью проведения аттестации рабочих мест на предприятии создана постоянно действующая комиссия, которая каждый параметр оценивала по 5-балльной шкале, сумма оценок и составляла качественный уровень сотрудника. Оценку проводит непосредственный руководитель сотрудника, он обязан обсудить аттестацию с сотрудником и представить в аттестационную комиссию, где она обсуждалась и утверждалась на аттестационной комиссии. (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2. Схема проведения аттестации рабочего места в 1998;1999 годах на ЧП НПП «Оптима-Юг»

Если возникают споры и конфликты — они рассматриваются на заседании аттестационной комиссии в присутствии сотрудника. Несомненным достоинством аттестации является увязка с уровнем заработной платы сотрудника и его стимулированием (премирование). Аттестация проводится два раза в год — в январе и июле.

Вместе с рядом преимуществ данная аттестация содержала и существенные недостатки:

Сравнительно высокая субъективность оценок, которые в значительной степени зависели от личности непосредственного руководителя и его отношения к сотруднику. Слабое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии, не всегда достаточно знали всех сотрудников и, в основном, опирались на мнение руководителя подразделения.

Небольшие возможности сотрудника влиять на результаты аттестации Различное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников руководителями. Например, «самостоятельность в работе» каждый руководитель понимал далеко не однозначно. Бывали случаи, когда сотрудник, обладающий высокой самостоятельностью в решении задач, собственным видением методов работы, попадал в разряд недисциплинированных сотрудников, только потому, что в критических ситуациях действовал самостоятельно, а не по указке руководителей.

Сложность для руководителей в оценке некоторых критериев. Например, у многих вызывала затруднение оценка таких качеств как креативность, гибкость ума и тому подобное. Иногда даже такой критерий как «результаты деятельности за аттестационный период» вызывал сложности.

Трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

Низкая информативность аттестации. По сути, она не давала никакой информации, кроме субъективного рейтинга сотрудника в подразделении.

В силу этих причин, назрела необходимость дальнейшего совершенствования оценки персонала.

Уже при подготовке очередной летней аттестации 2000 года на предприятии ЧП НПП «Оптима-Юг», были внедрены следующие изменения:

новые оценочные бланки;

введен второй аттестационный критерий — оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход дал возможность понять — в чем расходятся оценки руководителя и сотрудника, оценивать стиль руководства менеджера подразделения (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получил возможность влиять на собственную оценку. Введен такой компонент, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3. Схема работы аттестационной комиссии в 2000;2003 годах на ЧП НПП «Оптима-Юг»

В новой схеме аттестации были убраны все сложные для оценки критерии, оставили только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному. Внесены такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником, готовность сотрудника к работе — в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами, отношение к работе и т. п. Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введен «Рейтинг сотрудника в подразделении» (оценку выставлял только руководитель подразделения). Руководителю подразделения предлагалось ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычислялся по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. Обнаружились интересные случаи, когда итоговая оценка, входила в противоречие с рассчитанным рейтингом сотрудника в подразделении. Это заметно на примере «Отдела по расчетам с покупателями» (таблица 2.2).

Таблица 2.2 Рейтинга сотрудников отдела по расчетам с покупателями.

Из таблицы 2.2 видно, что далеко не всегда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя. Это означало, что руководители не слишком объективно подходят к оценке сотрудников. Особенно сложным было положение дел с оценкой профессиональных знаний, навыков, умений.

Проводя аттестацию по новой схеме, предприятие получило значительный объем материала, который требовал своего осмысления:

Значительный объем полученной информации требовал быстрой обработки. Расчеты всех оценок и рейтингов были трудоемки, потребовалось создание специального программного продукта для обработки результатов аттестации и хранения информации.

Получен большой объем дополнительной информации: оценка сотрудниками положения дел в компании, предложения по улучшению бизнеса, критические замечания к руководству и т. п.

Эта информация потребовала быстрого реагирования, так как у сотрудника могло возникнуть ощущение, что его информация невостребована. Это повлекло организацию индивидуальных собеседований с сотрудниками по обсуждению их предложений и пожеланий, что создавало определенные проблемы: «мы научились измерять отношения, но вопрос оценки знаний и навыков, по-прежнему оставался открытым. Сложность заключалась в том, что качественные оценки и рейтинги, не позволяли корректно сравнивать сотрудников между собой и, главное, не позволяли оценивать потенциальные возможности дальнейшего использования сотрудника" — так отзывалась менеджер по управлению персоналом о результатах проведенной аттестации. После внедрения нового метода аттестации выработался список проблем, над решением которых надо работать, дальше и на основании которых менеджером по управлению персоналом разработана кадровая стратегия развития предприятия.