Стратегический менеджмент организации на примере ООО «Сервис-Комфорт»

В качестве примера разработки стратегии организации в сфере туризма рассмотрим структуру одного из отделений туристической компании «Сервис-Комфорт».

Юридический статус. Наименование турпредприятия — ООО «Турфирма «Сервис-Комфорт». Организационно-правовая форма: ООО — общество с ограниченной ответственностью. ООО «Турфирма «Сервис-Комфорт» зарегистрировано 07.12.93 в результате реорганизации кооператива «Сервис-Комфорт» при БММТ «Спутник» МГК ВЛКСМ, зарегистрированного 26.07.89 www. s-k.ru.

Род деятельности. Основным видом деятельности ООО «Турфирма «Сервис-Комфорт» является деятельность по оказанию туристских и экскурсионных услуг — туроператорская и турагентская деятельность:

• 1. Предоставление услуг по размещению в гостиницах, туркомплексах, турбазах, домах отдыха, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «Турфирма «Сервис-Комфорт» гостиничных и жилых помещениях.
• 2. Аренда номеров в гостиницах, туркомплексах, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «Турфирма «Сервис-Комфорт» гостиничных и жилых помещениях.
• 3. Предоставление услуг по питанию в ресторанах, кафе, столовых, барах и других пунктах общественного питания.
• 4. Аренда помещений для организации питания туристов.
• 5. Предоставление бронирование железнодорожных, авиационных билетов, проездных документов на морских и речных судах.
• 6. Аренда транспортных средств (ж/д поездов, вагонов, воздушных судов, автотранспорта и др.).
• 7. Предоставление собственного и арендованного автотранспорта для перевозки туристов к месту предоставления туристских, экскурсионных услуг и услуг по оздоровления.
• 8. Предоставление собственных услуг: по проведению экскурсий, гидов-переводчиков и руководителей туристских групп.
• 9. Предоставление услуг по туристско-оздоровительному и культурно-массовому обслуживанию.
• 10. Предоставление услуг по оформлению виз, загранпаспортов, страховых полисов, ваучеров для поездок граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.
• 11. Предоставление услуг по оформлению приглашений и ваучеров для пребывания на территории РФ граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.
• 12. Обслуживание делегаций в Москве и других местностях и городах России.
• 13. Предоставление услуг по обслуживанию семинаров в Москве и других городах России.
• 14. Разработка туристских и экскурсионных маршрутов, формирование собственных путевок с последующей их реализацией.
• 15. Занятие социальным туризмом — оказание услуг по оздоровительному отдыху, субсидируемых из средств, выделяемых государством на социальные нужды.
• 16. Реализация организациям и региональным (центральным отраслевым) отделениям Фонда социального страхования РФ и их филиалам путевок санаторно-курортных учреждений, домов отдыха, пансионатов и баз отдыха на санаторно-курортное лечение, амбулаторно-курортное лечение и отдых за счет средств социального страхования по ценам, не превышающим стоимость путевок, выпущенных санаторно-курортными учреждениями, домами отдыха, пансионатами, и базами отдыха.
• 17. Иными видами деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные российским законодательством.

Приоритетным направлением деятельности является разработка и организация туров выходного дня, речных круизов, широкой экскурсионной программы на территории РФ и стран СНГ.

Структура управления фирмой. Структуру предприятия можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. См. рисунок 1 Зорин И. В. Менеджмент персонала: Планирование карьеры в туризме. — М.: Рос. междунар. акад. туризма 2002. — 239с.

Рисунок 1. Структура управления турфирмы «Сервис-Комфорт»

Организационная структура, сложившаяся в турфирме «Сервис-Комфорт» может называться линейно-организационной, так как все звенья системы подчиняются генеральному директору. Центральным звеном в организационной системе турфирмы «Сервис-Комфорт» является ее генеральный директор. Одним из важнейших аспектов деятельности генерального директора является функция контроля, то есть сопоставление фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учет результатов работы турфирмы. Контроль в «Сервис-Комфорт» осуществляется по нескольким направлениям: анализ деловых и профессиональных знаний и навыков сотрудников; контроль за качеством работы сотрудников; контроль за отклонениями от намеченных планов, коррекция целей и задач; сопоставление достигнутых результатов с намеченными планами. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

Так как турфирма «Сервис-Комфорт» небольшая по-своему составу, то данная структура управления является наиболее оптимальной: вся власть и контроль сосредоточена в руках одного начальника, ясно выраженная ответственность подчиненных. Хотя каждое звено организационной структуры турфирмы занимается непосредственно выполняемыми задачами, решая оперативные проблемы, а задачи стратегического планирования уходят на второй план, но в то же время позволяет использовать на каждой должности квалифицированных специалистов. Руководство турфирмы использует типовую инструкцию, включающую следующие разделы:

• — характеристику организационного статуса должности (место в организационной структуре, система оплаты труда);
• — содержание выполняемых задач и функций, в том числе основные предписания по выполнению задач и функций;
• — описание рабочих требований к исполнителю;
• — права, обязанности и ответственность работника.

Возглавляет работу отделения — директор, который назначается высшим органом управления.

Директор несет полную ответственность за реорганизацию хозяйственной деятельности отделения, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Директору предоставлено право: принимать, увольнять и перемещать работников; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости. Директору непосредственно подчиняется исполнительный директор.

Исполнительный директор руководствуется должностной характеристикой; приступает к исполнению своих обязанностей после подписания акта о материальной ответственности.

К его основным задачам относятся:

• 1. Управление персоналом (организация трудовых отношений в Обществе; организация обучения персонала; обеспечение кадрами; проведение аттестации; работа с Пенсионным фондом РФ и Негосударственным пенсионным фондом; разработка и организация социальных программ; организация добровольного медицинского страхования работников; организация выполнения решений по оптимизации численности в Обществе; организация работ по награждению; разработка предложений для формирования бизнес-плана, осуществление контроля сметы расходов; разработка положений о подразделениях и должностных инструкций; разработка и организация социальных программ для работников Общества.
• 2. Управление, юридическая и информационная работа осуществление действий от имени Общества в соответствии с доверенностью; формирование поручений представителям Общества в органах управления организаций и предприятиях; организация приема и учета входящей информации, контроля исполнения приказов; организация архива; организация экспертизы крупных сделок с имуществом; участие в экспертизе инвестиционных проектов; организация защиты имущественных интересов Общества; ведение вопросов управления активами Общества; организация реализации стратегии реформирования Общества; организация раскрытия информации об Обществе; реализация комплекса мероприятий по осуществлению сделок с имуществом; организация управлениями земельными ресурсами Общества; организация внесения изменений в Устав и локальные нормативные документы Общества; взаимодействие с акционерами; представление обязательной юридической поддержки; представление интересов Общества в судах, третейских судах, административных разбирательствах; юридическая защита работников Общества, интересов Общества).

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии. Ее возглавляет главный бухгалтер.

Функции главного бухгалтера:

• · сводит годовой баланс;
• · ведет учет движения товара;
• · перечисляет налоги;
• · начисляет заработную плату;
• · осуществляет проверку работы бухгалтерии.

Руководителем обслуживания на предприятии является менеджер по персоналу.

Менеджер по персоналу контролирует, регулирует и координирует работу менеджеров, осуществляет поиск, обучение сотрудников.

Функции менеджера по персоналу:

• · составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;
• · контроль за своевременной подготовкой отделения к открытию и соблюдением установленного порядка во время обслуживания;
• · контроль соблюдением правил торговли, правил личной коммуникации;
• · непосредственное участие в обслуживании; встреча посетителей, консультации по сложным вопросам, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;
• · оформление заказов;
• · ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний сотрудников, распространению передового опыта;
• · контроль за уборкой помещения после его закрытия и правильности отчетов сотрудников.

Таким образом, можно сделать вывод, что на рассмотренном предприятии действует линейно-функциональная структура управления.

Основу линейно-функциональной структуры составляет специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается увеличение объема продаж, увеличение прибыли, улучшение качества предоставляемых услуг.

Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание зданий и помещений, переподготовку и подготовку персонала.

Все основные операции, действия или функции, которые туристская фирма должна постоянно выполнять в соответствии со своей главной миссией, определяют ее функциональную структуру.

Рассмотрим более подробно основные функции и технологию работы туроператоров по направлению (инициативных) и приему (рецептивных) туристов на примере работы российских турфирм.

Основные функции российского туроператора по приему иностранных туристов представлены на следующей схеме (рис. 2).

Рисунок 2. Основные функции рецептивного туроператора.

Функции включают бронирование необходимых туристских услуг на предприятиях российской туриндустрни и организацию качественного приема и обслуживания иностранных туристов на территории РФ.

Конкретное осуществление указанных функций происходит в следующей технологической последовательности Ильина Е. Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2004 С. 170:

• § разработка (на основе изучения спроса на туристском рынке конкретной страны) предложений по поездкам иностранных туристов в РФ: маршруты, программы, содержание турпакета, предварительные цены и др.;
• § согласование с иностранным туроператором возможных вариантов поездок иностранных туристов в РФ (маршруты, программы, содержание турпакета, количество туристов, даты поездок);
• § согласование цен на обслуживание иностранных туристов по маршрутам;
• § получение от иностранного туроператора твердого подтверждения на конкретные даты и количество прибывающих в РФ иностранных туристов;
• § передача соответствующей информации российским предприятиям обслуживания (гостиницы, общепит, автотранспорт, экскурсионные объекты) и получение от них твердого подтверждения бронирования заказанных услуг. При необходимости исполнение их авансовой оплаты;
• § информирование иностранного туроператора о твердом бронировании туров для иностранных туристов и выставление ему счета на авансовую оплату забронированных услуг;
• § установление контроля за своевременным поступлением от иностранного туроператора оплаты выставленных счетов;
• § получение от иностранного туроператора пофамильного списка прибывающих иностранных туристов (rooming list) и информации о датах и номерах рейсов их прибытия и отъезда;
• § передача указанной информации гостинице (гостиницам), а также передача заказов на автотранспорт для организации трансферов и экскурсий для иностранных туристов;
• § проверка готовности всех предприятий обслуживания к их приему накануне прибытия иностранных туристов в РФ;
• § организация встречи туристов в аэропорту или на вокзале, их доставка в гостиницу и размещение в номерах. Проведение с иностранными туристами собрания для их информирования в условиях путешествия в России;
• § организационная работа по обеспечению пунктуального исполнения программы и условий путешествия и обслуживания иностранных туристов в РФ;
• § постоянный контроль за соблюдением всеми предприятиями обслуживания высокого уровня качества предоставляемых услуг;
• § организация трансфера при отъезде иностранных туристов из России в день окончания тура.

Функциональная структура туроператора по направлению туристов за границу выглядит несколько иначе. В отличие от туроператора по приему, его функции определяются следующими задачами (рис. 3).

Рисунок 3. Основные функции инициативного туроператора.

Так же как и в первом случае, эти функции делятся на внешние и внутренние. Внешние функции включают меры по организации через иностранного партнера формирования туристского продукта и качественного приема и обслуживания российских туристов за границей. Внутренние функции включают продвижение и продажу иностранного турпродукта на внутреннем туристском рынке и обеспечение международных перевозок российских туристов. Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе. М.: Кино-Рус, 2005 С. 74.

Конкретное осуществление указанных функций происходит в следующей технологической последовательности:

• § разработка (на основе изучения рыночного спроса) предварительных предложений по поездкам российских туристов в зарубежную страну (маршрут, программа, содержание и качество пакета услуг, даты, приемлемые цены и др.);
• § согласование с иностранным туроператором окончательного варианта маршрутов и условий путешествия российских туристов в данной стране (количество туристов, даты прибытия и отъезда, содержание и качество пакета услуг и др.). Согласование выгодных для российской стороны цен на обслуживание российских туристов;
• § получение от иностранного туроператора твердого подтверждения на прием и обслуживание российских туристов в стране путешествия и заключение с ним контракта;
• § осуществление авансовых платежей иностранному туроператору за заказанные у него услуги для российских туристов в соответствии с условиями контракта;
• § бронирование у перевозчиков необходимого количества мест в регулярных или чартерных средствах транспорта для перевозки российских туристов на международных участках путешествия;
• § осуществление необходимых мер по продвижению и рекламе туристских поездок за границу на российском рынке выездного туризма;
• § организация продажи туристских поездок за границу российским гражданам через сеть аккредитованных туристских агентств;
• § контроль за работой турагентств (информирование клиентов об имеющихся турпоездках, получение от них заказов на продажу туров, оформление договоров на покупку туров, получение оплаты и др.);
• § передача визовых анкет и загранпаспортов российских туристов в иностранное консульство на предмет получения для них иностранных въездных виз;
• § окончательное информирование иностранного туроператора о фактическом количестве российских туристов, датах и номерах рейсов их прибытия и отъезда;
• § выдача российским туристам загранпаспортов с иностранными визами, транспортных билетов и других туристских документов.
• § передача им окончательной информации о порядке отъезда в страну путешествия и об условиях пребывания в ней;
• § установление возможных форм и средств контроля за соблюдением иностранным туроператором условий приема и обслуживания российских туристов;
• § рассмотрение возможных жалоб российских туристов на неудовлетворительное обслуживание во время путешествия за границей и принятие по ним соответствующего решения.

Совсем по-иному складывается функциональная структура туристского агентства. Она в основном определяется теми задачами и обязанностями, которые на него возлагаются. Вкратце они включают вот что:

• § продвижение турпродукта на местном рынке. Создание и распространение рекламы в масштабе торговой территории турагентства;
• § адаптация турпродукта к местным условиям. Имеются в виду организация проезда клиента к месту сбора и выезда в турпоездку, бронирование гостиницы в месте сбора и т. п.;
• § контакты смешными клиентами. Поиск возможных потребителей туристских услуг и передача им необходимой информации о предлагаемых турах;
• § переговоры с клиентом. В случае согласия клиента на приобретение тура обсуждение с ним конкретных условий поездки (маршрут, программа, даты, содержание и качество пакета услуг, цены и др.). Передача заявки клиента туроператору на предмет ее подтверждения;
• § продажа тура. После получения от туроператора подтверждения о бронировании тура принятие от клиента авансовой или полной оплаты его стоимости, заключение публичного договора, оформление туристских документов и пересылка туроператору загранпаспорта клиента на предмет оформления иностранной въездной визы;
• § перевод денег за проданный тур туроператору. Исполнение ежемесячной отчетности перед туроператором о проданных турах;
• § информирование клиента о дате, месте, времени отъезда за границу, номере рейса, таможенных и пограничных формальностях, условиях страхования, условиях пребывания в стране путешествия и другие полезные сведения;
• § претензионная работа. Рассмотрение жалоб клиентов на неудовлетворительное обслуживание во время туристской поездки за границу и принятие по ним соответствующих решений.

Для выполнения указанных выше функций туроператоры по приему или по направлению и турагентства вынуждены создавать у себя соответствующие организационные структуры.

Высокоэффективная организация сервисного производства во многом способна обеспечить качественный сервис. Все это заставляет, i практиков сервисной деятельности обращать особое внимание на совершенствование организационных аспектов обслуживания. Современная научная теория представляет множество подходов к обеспечению эффективного организационного конструирования. Представим их классификацию:

• 1. Классический подход акцентирует внимание на целях предприятия, предлагает формальную структуру отношений, типичную для иерархизированной формы управления.
• 2. Подход в системе человеческих отношений основное внимание уделяет социальным факторам: условиям труда, формальным и неформальным группам, лидерству, поведению работника в целом.
• 3. Системный подход интегрирует классический подход и подход в рамках человеческих отношений.
• 4. Подход контингентирования исходит из того, что структура организации, ее менеджмент зависят от множества ситуационных переменных, что требует придать ей гибкий характер.

С учетом природы и сущности сервисной деятельности указанные подходы к разработке организационной среды предприятия не стоит абсолютизировать или противопоставлять друг другу. Трудность заключается в том, чтобы на каждом этапе сервисной деятельности удачно применять элементы каждого из них или умело комбинировать их между собой.

В условиях работы предприятия сферы услуг в быстро меняющейся среде менеджеры по необходимости вынуждены отходить от иерархичности жесткой структуры и вырабатывать гибкие организационные способы деятельности и систему многофункциональной нагрузки на одного работника.

Такова, например, деятельность персонала небольших отелей, кемпингов в туристский сезон, когда ситуация постоянно трансформируется и каждый работник должен быстро переопределять свои функции.

При разработке и совершенствовании организационной структуры можно исходить из трех основных этапов, представленных на рис. 4.

Рисунок 4. Основные этапы проектирования организационной структуры.

принципы управления — соотношение между централизацией и децентрализацией;

аппарат управления — перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности и т. д.;

функции управления — усиление стратегического планирования, контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная функция — изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества и т. п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации.

Второй этап — проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

• 1. Метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях.
• 2. Экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов.
• 3. Структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Организационная структура строится на основе системного подхода.
• 4. Организационное моделирование состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации и позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

• § определение типа структуры управления;
• § уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• § численность административно-управленческого персонала;
• § характер соподчиненности между звеньями организации;
• § расчет затрат на содержание аппарата управления.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

• § оптимальность — установление рациональных связей между звеньями и ступенями управления на всех уровнях при наименьшем числе ступеней управления, что возможно за счет автоматизации некоторых звеньев обслуживания, введения службы контроллинга и т. п.;
• § оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;
• § надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;
• § экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат;
• § гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды (в настоящее время реализовать это требование позволяет освоение информационных технологий, внедрение частичного найма работников и т. п.);
• § устойчивость структуры управления, то есть неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Третий этап — оценка эффективности организационных структур.

Эффективность управления — это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Изучая корпоративную политику турфирмы «Сервис-Комфорт», обеспечение управления качеством предоставляемых услуг, стоит отметить тот факт, что хорошее обслуживание напрямую зависит от персонала. Персонал является важнейшим звеном между клиентом и фирмой туроператором. Для повышения конкурентоспособности фирмы, стоит также заняться вопросом повышения профессионализма персонала турфирмы «Сервис-Комфорт». В данном случае не имеется в виду плановое повышение квалификации персонала, без которого турфирма потеряет лицензию. Многие руководители организации заинтересованы в получении быстрого результата, но загруженные «текучкой» сотрудники не могут должное внимание уделять приобретенным знаниям и навыкам, своей профессиональной подготовке, таким образом, стратегическое планирование всегда оказывается выгодней. Для повышения конкурентоспособности турфирме «Сервис-Комфорт» предлагается пойти по двум путям: первый — отправить всех менеджеров по продажам на курс «Психология и технология эффективных продаж турпродукта», что позволит со стороны взглянуть на ежедневную деятельность, а также улучшить свои навыки и знания; второй путь — повысить уровень профессиональной подготовки сетевого администратора турфирмы — это связано, прежде всего, с развитием самой турфирмы и применением в ней новых технологий.

Стоит объяснить выбор программы обучения «Психология и технология эффективных продаж турпродукта», прежде всего, это связано с тем, что данную программу представляет центр подготовки кадров «Туриндустрия» — лидер на данном направлении. Сама программа рассчитана на профессионалов, уже имеющих стаж работы в туристской индустрии. Программа носит комплексный характер и включает в себя содержательные модули, связанные с наиболее значимыми аспектами работы менеджеров туристских фирм с клиентами. Основная часть программы ориентирована на повышение эффективности продажи турпродукта. Целью основного модуля является освоение участниками группы основополагающих принципов успешных продаж и практическая отработка необходимых навыков и умений. Формирование этого модуля основывается на выделении в процессе продажи шести этапов: подготовка, установление контакта с клиентом, определение и выявление потребностей, предоставление услуг, ответы на возражения клиента, завершение сделки. Помимо этого, другие содержательные модули охватывают следующие темы:

• — выработка способности сохранять конструктивный стиль поведения в конфликтных, эмоционально напряженных ситуациях, обеспечивая позитивное отношение клиентов к фирме и возможность дальнейшей работы с ними;
• — принципы и практические навыки общения с клиентами по телефону, повышающие вероятность превращения каждого позвонившего в фирму человека в постоянного клиента.

В ходе обучения активно используется видеоаппаратура, что значительно повышает обучающий эффект. Занятия проводят психологи-консультанты, бизнес-тренеры, мастер-практики НЛП, имеющие 9-летний опыт работы в туризме. Программа рассчитана на 36 аудиторных академических часов. Обучение проходит с 10.00 до 19.30 по 12 академических часов в день с перерывами на обед и кофе-брейк. Таким образом, занятость на одного человека составляет 3 дня. Турфирма «Сервис-Комфорт» может себе позволить в низкий сезон отпускать поочередно 1 из менеджеров по продажам на курсы, это займет всего лишь полторы недели из непрерывной деятельности турфирмы. По окончании каждой программы слушатель получает Удостоверение о повышении квалификации государственного образца Министерства образования РФ.

Внедрение в работу турфирмы «Сервис-Комфорт» новых офисных программ, делает необходимым повышение профессионального уровня системного администратора фирмы. Считается оптимальным обучение только системного администратора турфирмы «Сервис-Комфорт», который позже сможет дать разъяснения остальным сотрудникам. Подобный выборочный подход является более экономичным, в то же время не происходит отрыва от работы остальных сотрудников турфирмы. Компания «Мегатек» организовывает выезд специалистов в офис заказчика. Для этого необходимо заранее отправить заявку с указанием подходящего режима обучения, количества человек, продолжительность, дату и время обучения. Заявка обрабатывается 24 часа, затем специалист выедет на фирму. Обучение будет проводиться с целью обучения пользования новым программным обеспечением турфирмы «Сервис-Комфорт».

Данные мероприятия считаются необходимыми для повышения эффективности и качества работы турфирмы. Несмотря на технологическое развитие турфирмы «Сервис-Комфорт» человеческий фактор является решающим в процессе обслуживания клиентов, не маловажной является технологическая поддержка турфирмы. В условиях жесткой конкуренции профессиональные и моральные качества персонала, его верность своему делу становятся основным источником конкурентного преимущества турфирмы «Сервис-Комфорт». Первоначально считается целесообразным провести повышение квалификации менеджеров по управлению продажами и системного администратора. В дальнейшем необходимо систематически проводить повышение профессионального уровня всего персонала турфирмы «Сервис-Комфорт» с целью не отставать от современных тенденций туристского бизнеса, систематизации накопленного опыта, повышения конкурентоспособности предприятия.

Хорошую конкурентоспособность на рынке туристских услуг обеспечивает кадровая стратегия турфирмы. Хорошо продуманная кадровая политика станет отличной базой в формировании маркетинговой среды турфирмы «Сервис-Комфорт». Стоит обратить внимание на то, что персонал является одним из звеньев микро среды турфирмы. Обеспечение позитивного отношения к фирме у сотрудников, стимулирование их вклада в успех общего дела отражается на других контактных аудиториях (партнеры, клиенты, конкуренты и др.). Поэтому турфирма «Сервис-Комфорт» должна уделять внимание найму, подготовке и удержанию сотрудников. Сотрудникам турфирмы должно нравиться работать в коллективе, радовать достижения всей команды в целом, а не заслуги отдельных личностей. Сотрудники не должны бояться проявлять инициативу и выходить за границы правил и инструкций. Сотрудники турфирмы «Сервис-Комфорт» должны делать все возможное, чтобы обеспечить клиентам компании приятный и надолго запоминающийся отдых. К персоналу турфирмы «Сервис-Комфорт» предъявляются следующие требования: внимательность, заботливость, дружелюбие, готовность в любой момент затратить дополнительные усилия, чтобы обеспечить высочайший уровень обслуживания клиентов. Необходима разработка тренинговых программ, которые могут помочь сотрудникам турфирмы «Сервис-Комфорт» преуспевать и добиваться успехов чрезвычайно динамичных и конкурентных условиях. Поощрительная политика должна присутствовать постоянно, так как это лучше всего стимулирует работу персонала. Помимо достойной заработной платы, рычагом удержания сотрудников должно стать моральное удовлетворение, основанной на гордости, интересе к своей работе, радости от коллективного труда Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2000. — с268.