Теория справедливости. 
Теории мотивации персонала

Теория справедливости считает, что поведение человека определяется стремлением добиться честного и справедливого отношения к окружающим нас людям. Ее формула очень простая. Она гласит: «Мои усилия и соответствующая им оплата должны соответствовать тем же параметрам других членов коллектива». Теория справедливости концентрируется на мотивации, возникающей в результате определения индивидом своей социальной роли и сравнения индивидуальной роли с социальной ролью других людей. Она считает, что многое в поведении человека связано с его стремлением добиться честного и справедливого отношения к окружающим нас людям. Говоря более простыми словами, это означает, что каждый сотрудник постоянно сравнивает себя со своими коллегами. То есть он постоянно задает себе вопрос: «Не работаю ли я больше, чем остальные?», «А не получают ли они больше, чем я? Почему?..» Перед тем как рассмотреть более подробно данную теорию, прошу обратить внимание на следующее.

Существуют разные факторы, которые обязательно нужно учесть, когда возникает желание на основании разнообразных теорий сделать выводы, применимые в повседневной практике. Например, фактор существования разных культур. В этом смысле теория справедливости очень актуальна для России. Если взять российскую культуру и американскую, можно заметить очень большие отличия. Что принято в американской культуре? Человеку с раннего детства говорят: «Ты должен быть лучшим! Ты должен стремиться вперед. У тебя есть возможности! Ты должен работать, пробиваться, стать номером один!» И это глубоко укоренившаяся традиция, которая воспринимается как норма. А что происходило у нас? Человеку с первых его шагов по жизни говорили: «Не высовывайся! Выскочек не любят. Ты должен быть максимум не хуже, чем все!» .

Что получается в результате? Допустим, если в американской компании можно, скажем, в отделе продаж взять и объявить, что в этом месяце за лучший индивидуальный результат можно получить такой-то приз — все будут за него бороться. Кто-то один в результате получит этот приз, и все скажут: «Он молодец! Да. Он молодец! Но в следующем месяце я буду бороться и стану лучше него! Я сам получу этот приз!» .

А что скажут у нас? Ничего хорошего о нем никто не скажет. В глазах остальных, не получивших приз, он станет кем-то чужим, не своим, изгоем. Поэтому способы мотивации, которые приносят хорошие плоды в одной культуре, далеко не всегда применимы в других культурах. Что может работать у нас? Например, если взять отдел продаж и разделить на три группы или на четыре, скажем, по территориальному принципу. Пусть это будут южное, северное, западное, восточное направления. А потом объявить соревнование между ними. Что произойдет? Начнется нормальный соревновательный процесс. Люди объединятся внутри группы и начнут бороться с другими группами. И если теперь выиграет одна группа, все остальные будут это воспринимать вполне нормально. Конечно, при этом очень важно, чтобы полученный приз, выигрыш группы был поделен поровну между всеми членами группы. По той же самой причине недопустимости выделения отдельных сотрудников. Нужно учесть, что у нас всегда присутствует желание поделить выигрыш между собой. И совсем не только у тех, кто проиграл. Это не плохо и не хорошо. Просто факт. Мы такие. У нас такая культурная традиция. Мы так работаем.

Поэтому в России особенно полезно помнить о существовании теории справедливости.

Для наглядности приведу еще один пример.

Сеть парфюмерных магазинов. Приезжает в один из своих магазинов владелец сети, относительно молодой парень. Ходит туда, сюда, спрашивает что-то, показывая, что он здесь хозяин и что он интересуется, как идут дела в магазине. Вдруг обращает внимание на одну из продавщиц, которая случайно оказалась рядом. Увидев ее, он говорит: «О! Я тебя уже давно вижу! Ты сколько здесь работаешь?» Она отвечает, скажем, три года. Он обращается к директору: «Ей пару тысяч рублей добавить к зарплате!» И уезжает. А рядом с той девушкой стоит другая, которая говорит: «Слушай, я ничего не поняла. А я ведь на три месяца раньше тебя поступила сюда! А мне? А я как?» И что происходит далее, с учетом того, что в коллективе в основном женщины? В конце концов та, которой дали надбавку, вся в слезах говорит: «Мне никакая надбавка не нужна. Не хочу! Забирайте!» .

А что происходит далее? Забирают эту пару тысяч рублей и делят между собой. Вот и все. Хоть каждому по 50 рублей. Зато все довольны, все стало опять нормально.

Одной из основных проблем в российских компаниях является то, что очень часто нет четких критериев, нет представления о том, кто, за что получает деньги. До сих пор я встречаю компании, где премии выдаются посредством спонтанного приказа, на основании личного решения руководства. Это выглядит примерно так. Шеф сам говорит каждому: «Тебе дам премию. А тебе дам половину». «Почему?» — спрашивает сотрудник. «А вот так!» И все. Дальнейших объяснений не дождетесь. Вот такое явление и становится причиной почти постоянных конфликтов.

Возвращаясь к теории справедливости, нужно подчеркнуть, что она различает два критерия, с помощью которых люди сравнивают себя друг с другом, а именно:

• 1. Критерий вклада (усилия индивида для получения результата, т. е. отработанные рабочие часы, уровень квалификации, уровень интенсивности труда).
• 2. Критерий результата (оплата труда, престиж, дополнительные льготы и привилегии).

Теория справедливости полагает, что люди чувствуют себя несчастными, когда, сравнивая себя с другими, обнаруживают, что их вклад оценен неадекватно, т. е. несправедливо.

Типичный пример такой несправедливости. Компания применяет порядок расчетов, по которому вновь поступающие работники получают за один и тот же труд, то есть вклад, меньшую плату, результат, чем «старики» .

На недостаток справедливости люди могут реагировать одним из следующих способов:

Уменьшают свой вклад (и усилия) в дело до тех пор, пока не увидят, что вознаграждение стало справедливым. То есть чувство несправедливости снижает мотивацию.

Делают все возможное, чтобы увеличить свое вознаграждение или оплату. То есть чувство несправедливости повышает мотивацию.