Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для ЗАО «Ервосервис» рассмотрены в табл. 2. Из анализа видно, что предприятию для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов. Таблица 2Выбор стратегии роста для ЗАО «Ервосервис"Стратегия.
ПреимуществаОграничения.
Стратегия проникновения на рынок.
Активное продвижение на рынке.
Снижение возможности новых рыночных предложений.
Стратегия разработки продукта.
Дополнительные возможности имеющегося рынка за счет более полного удовлетворения потребностей.
Трудности с выходом на новые рынки.
Стратегия освоения рынка.
Экспансия на новые рынки и отдельные сегменты.
Угроза высоких входных барьеров на новых рынках.
Стратегия диверсификации.
Выход на новые рынки с новыми продуктами.
Большие объемы необходимых рыночных исследований и дополнительных финансовых и прочих ресурсов.
Таким образом, для повышения конкурентоспособности ЗАО «Ервосервис» необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ЗАО «Ервосервис"Можно предложить компании следующие стратегические альтернативы:
Стратегия 1: Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Также для роста конкурентоспособности следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что привлечет новых клиентов:
Оптимизация работ проведению рекламных и ПР-мероприятий совместно с другими предприятиями для расширения рынка. Использование бенчмаркинга в деятельности предприятия. Разработка системы стимулирования продаж и повышения лояльности клиентов. Сетезация (создание собственной сети) Стратегия 2 и мероприятия, необходимые для егореализации Стратегия дифференциации: использование преимуществ эксклюзивных товаров:
налаживание поставок эксклюзивных ЛФС;
— проведение активной рекламной и ПР-кампании;
— обеспечение соответствующих кадровдоговоры с ЛПУ на посреднические услуги при поставках эксклюзивных марок.
Стратегия 3 и мероприятия, необходимые для его реализации. Стратегия лидерства по издержкам: максимально возможное снижение цен за счет использования эффекта масштаба:
оптимизация логистики;
— эффективное взаимодействие с поставщиками-создание собственной сети для максимально быстрой реализации крупных заказов, полученных с оптовой скидкой.
Список использованных источников
.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: курс лекций. — М.: Знание, 2011. — 384 с. Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. ;
М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. — 543 с. Грязнова А. Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2012. — 244 с. Гудушаури Г.
В., Литвак Б. Г. Управление современным предприятием.
М.: ЭКМОС, 2011. — 614 с.Комарова. — М.
: ЮНИТИ: Единство, 2012. — 359 с. Менеджмент: теория и практика в России. Учебник/Под ред. А. Г. Поршнева, М. Л. Разу, А. В. Тихомировой.
— М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2011. — 561 с. Панов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов. -.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. — 414 с. Переверзев М. П.
Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2012.
— 287 с. Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. / Под ред. и с предисловием Протас В.Ф. М. Издательство: ЮНИТИ, 2011.
— 516 с. Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2012. -.
344 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2011. -.
276 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент / Фатхутдинов Р. А. — СПб.: Питер, 2011. — 566 с. Изменения в системах управления в 21-ом веке. // Брошюра «Все о качестве. Зарубежный опыт», 2013, № 28.Шевцова О. Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета.
— 2012. — № 3 (20). ;
С. 34 — 39Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;
http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtmlИспользование наступательных стратегий для сохранения конкурентного преимущества. / Портал iTeam Технологии корпоративного управления.//.
http://www.iteam.ru/publications/marketing/section28/article_2320/Ламбер Ж. Ж. Стратегический маркетинг. //.
http://vuzlib.net/beta3/html/1/6879/Лапыгин Д. Ю. Стратегический менеджмент. Источник ;
http://fictionbook.ru/author/denis_yurevich_lapiygin/strategicheskiyi_menedjment/read_online.html?page=3Савтюгин А. Конкурентные преимущества в стратегии компании./ Сайт о менеджменте качества //.
http://quality.eup.ru/MATERIALY2/konkur-pr.htmСтратегическое управление. Основные понятия и определения. // Стратегическое управлениеи планирование.
http://www.stplan.ru/articles/theory/strman.htmЭффективность менеджмента. Источник ;
http://uamconsult.com/book402_chapter84_16.
1._Tipovaja_forma_dogovora_khranenija.htmlПриложения.
Приложение 1Список факторов и характеристик SWOT для ОАО Саянскхимпласт" SWOTанализ.
Потенциальные внутренние силы (InternalStrengths)конкурентные преимущества — 2высокая оценка покупателями — 3собственная технология — 3продуманные функциональные стратегии — 2компетентный/квалифицированный менеджмент — 1SWOTанализ.
Потенциальные внутренние слабости (InternalWeakness)плохое отслеживание реализации стратегии — 2слабый имидж/маркетинг — 2устаревшее оборудование/отставание в НИОКР — 1недостаток ресурсов — 2плохое финансовое положение — 3SWOTанализ.
Потенциальные внешние возможности (ExternalOpportunities)вход на новые рынки/сегментырасширение номенклатурыдиверсификация в сходные продуктыпроизводство дополняющих/сопутствующих продуктоввертикальная интеграцияSWOTанализ Потенциальные внешние угрозы (ExternalThreats)усиление позиций/приход новых конкурентоврост продаж товаров-заменителейзамедление темпа роста рынкауязвимость к спадам и бизнес-цикламизменения в потребностях/вкусах покупателей.
Матрица количественного SWOT анализаA’jВозможности (О)Угрозы (Т)вход на новые рынки/сегментрасширение номенклатурыдиверсификация в сходные продукты диверсификация в сходные продуктыпроизводство дополняющих/сопутствующих продуктов j=nусиление позиций/приход новых конкурентоврост продаж товаров-заменителейзамедление темпа роста рынкаизменения в потребностях/вкусах покупателейPjPjВероятность появления0,60,50,40,30,60,50,20,5KjКоэффициент влияния4345−5-3−4-2Силы (S)конкурентные преимущества49,666,46−12−6-3,2−4высокая оценка покупателями5127,587,5−15−7,5−4-5собственная технология5127,587,5−15−7,5−4-5продуманные функциональные стратегии37,24,54,84,5−9-4,5−2,4−3Слабости (W)00000000плохое отслеживание реализации стратегии-3−7,2−4,5−4,8−4,594,52,43слабый имидж/маркетинг-3−7,2−4,5−4,8−4,594,52,43недостаток ресурсов-4−9,6−6-6,4−61 263,24плохое финансовое положение-4−9,6−6-6,4−61 263,24Матрица возможностей.
ВероятностьиспользованияВлияниевозможностисильноеумеренноемелкое.
Высокая1производство дополняющих/сопутствующих продуктов23Средняярасширение номенклатуры4вход на новые рынки/сегментыдиверсификация в сходные продукты 56Низкая78вертикальная интеграция9Матрица угроз.
ВероятностьреализацииВозможныепоследствияугрозыразрушениекритическоесостояниетяжелоесостояние"легкиеушибы"Высокая12усиление позиций/приход новых конкурентов34Средняя56рост продаж товаров-заменителей7уязвимость к спадам и бизнес-циклам8Низкая9изменения в потребностях/вкусах покупателей10замедление темпа роста рынка1112.
Матрица SWOTВозможностиO1. производство дополняющих/сопутствующих продуктовO2. расширение номенклатурыO3. вход на новые рынки/сегменты.
УгрозыT1. усиление позиций/приход новых конкурентовT2. рост продаж товаров-заменителейT3. изменения в потребностях/вкусах покупателей.
Сильные стороныS1. высокая оценка покупателямиS2. собственная технологияS3. конкурентные преимуществавысокая оценка покупателями расширения номенклатуры, в т. ч. сопутствующих товаров;
выход на новые привлекательные сегменты с собственной технологиейIвысокая оценка покупателей не даст им уйти к конкурентам;
рост продаж товаров заменителей поглощается собственной технологиейконкурентные преимущества соответствуют тенденциям изменения потребностей покупателейIIСлабые стороныW1. плохое финансовое положениеW2. слабый имидж/маркетингW3. плохое отслеживание реализации стратегиипроизводство расширенной номенклатуры для улучшения финансового положения;
вход на новые сегменты с новым имиджемрациональное ведение стратегии расширения за счет сопутствующих товаровIIIухудшение финансового положения за счет ухода клиентов к конкурентам;
замена товаров на заменители из-за слабой маркетинговой деятельности;
отсутствие учета изменений в потребительских предпочтениях при формировании стратегии развитияIVТаким образом, следует предложить ОАО «Саянскхимпласт» следующие решения:
разработка стратегии развития на основе использования конкурентных преимуществ;
— постоянное расширение номенклатуры основных и сопутствующих товаров с учетом потребностей покупателей;
— разработка эффективной маркетинговой стратегии для укрепления имиджа на рынке и приобретения новых покупателей, переманивание их у конкурентов;
— рациональный производственный план с учетом рыночных тенденций для увеличения выручки и прибыли и получения дополнительных финансовых ресурсов.
