Организационная структура продаж

Начнем с формирования организационной структуры подразделения, которое будет заниматься продажами. Данная работа позволит распределить зоны ответственности и полномочия, а также определить базовые механизмы контроля работы такой структуры Поскольку далеко не во всех сбытовых подразделениях российских компаний существует четкая организационная структура, определим сначала, зачем она, собственно, нужна. На этот вопрос нельзя дать однозначного ответа с точки зрения компании, но можно попытаться сделать это с точки зрения различных групп людей, имеющих отношение к компании: Горфинкель В. Я., Поляк Г. Б., Швандар В. А. Организация предпринимательской деятельности. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. — 256 с.

акционеры (собственники) — для них наличие прозрачной и ос мысленной организационной структуры в отделе продаж является своего рода гарантией того, что компания сможет выполнить план продаж, а значит, акционеры могут рассчитывать на получение запланированных доходов. По крайней мере, отсутствие оргструктуры в отделе продаж, скорее всего, будет рассмотреноакционерами в качестве серьезного риска;

руководители компании (директора, руководители подразделений) — для них результат работы отдела продаж является результатом деятельности компании в целом, в связи с этим руководители других подразделений должны быть уверены, что усилия их сотрудников будут подкреплены хорошей работой отдела продаж. Кроме того, нередко заработная плата руководителей привязана к объему продаж компании, а значит, и к результату работы отдела сбыта;

руководитель отдела продаж — вообще, оргструктура собственного подразделения должна быть нужна ему больше всего, чтобы он имел возможность эффективного управления сотрудниками, а в результате меньше времени уделял текучке, и больше — вопросам повышения эффективности работы;

менеджеры по продажам — для квалифицированного сотрудника понимание того, за что он отвечает, какими полномочиями обладает, кому подчиняется и какими ресурсами может пользоваться, важно по двум причинам.

Во-первых, обладая такой информацией, он может влиять на результаты своей работы, а значит, рассчитывать на повышение в компании. Во-вторых, точно понимая, за что он не отвечает и на что у него нет полномочий, он имеет возможность требовать от руководителя решения тех вопросов, которые влияют на результаты его деятельности. Например, если отгрузка товара или выполнение контракта затягивается по причинам, которые менеджер сам устранить не может, он имеет полное право «передать» эту проблему своему руководителю.

Как мы выяснили, каждая группа людей видит в организационной структуре свои интересы и для компании в целом оргструктура (и отдела продаж в том числе) является просто необходимым компонентом, без которого сотрудники компании не смогут эффективно работать. Иными словами, организационная структура нужна для того, чтобы компания могла работать максимально эффективно.

Для определения оптимальной структуры отдела продаж предварительно необходимо ответить на следующие вопросы:

кто еще, кроме сотрудников компании, может заниматься продажами продукции;

каким образом продается продукция?

Эффективность привлечения посредников и выполнения такой работы собственными силами, можно определить тот объем работы, который должен будет выполнять непосредственно отдел продаж компании. А уже на основании этой информации и сведений о специфике продаж продукции спроектируете организационную структуру отдела продаж.

В любом случае нужно точно определить: Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 69 с.

чем продукция (или ваша компания в целом) может быть привлекательна для партнеров;

какую прибыль и при каком уровне инвестиций партнеры реально могут получить от сотрудничества;

насколько продолжительным может быть такое партнерство;

есть ли на рынке аналогичные примеры установления партнерских связей в вашей отрасли? В близких отраслях?

Каждый из полученных вариантов партнерства должны проанализировать с точки зрения привлекательности инвестиций в данное исправление продаж (работа через посредника также потребует определенных затрат с вашей стороны).

Если работать напрямую будет выгоднее, то можно «оставляйть» это направление себе, если нет, то планировать, каким образом будет организовываться работа через партнеров.

Иногда имеет смысл оставить оба варианта, но следует помнить, что если партнеру будет создавать существенную конкуренцию, то, скорее всего, он предпочтет уйти с рынка, так как при конкуренции производителя и посредника последний почти всегда (сразу или через некоторое время) проигрывает, а значит, теряет вложенные в это направление инвестиции.

Опираясь на всю полученную информацию, рассмотрим, как может быть организационно устроен отдел продаж и в каких случаях какой вариант более подходит.

Тестирование оргструктуры. Созданная структура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального внедрения.

Осуществить такое тестирование возможно с помощью проведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Стоит обратить внимание на следующие моменты: Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 69 с.

однозначно ли распределены ответственность и полномочия между сотрудниками;

достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для достижения целей его работы;

каким образом в подобной структуре будет происходить распределение ответственности в случае неэффективной работы по одному из направлений.

Иными словами, в первую очередь тестируется организационная структура на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что если удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в максимизации результата. Предположение можно считать верным, поскольку, именно сотрудники с подобным отношением к работе и добиваются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и надо искать.

Разработанная организационная структура должна быть в обязательном порядке формально закреплена с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. В частности, она должна найти отражение в штатном расписании и в должностных инструкциях.

При подготовке таких документов вам (и всем, кто будет их подписывать) придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и можно найти достаточно «скользких» моментов, которые будут нуждаться в дополнительной проработке. Это обычный психологический трюк, который позволяет привлечь дополнительное внимание к решениям даже тех специалистов, которые «не глядя согласны на все», но затем, «обнаружив» в документах положения, противоречащие их интересам, становятся основным источником конфликтов. Соответственно, в интересах всех сотрудников компании, чтобы внедрение новой (или измененной) оргструктуры прошло максимально комфортно.

Закрепив текущий вариант организационной структуры, можно быть уверенным, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями: Любушин Н. П., Лещева В. Б., Дьякова В. Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. — 69 с.

¦ эволюционно — часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь (или даже в подчинение) дополнительных сотрудников, а впоследствии нередко и перестроить структуру под конкретного человека. Нет ничего странного в том, что такое творится в российских компаниях, хотя, по сути, это свидетельствует о том, что энтузиазм и амбициозность конкретного менеджера оказались более полезными, чем профессиональный опыт и знания его руководителей, — российская экономика развивается только ей ведомыми путями, и рассчитывать на удачу стоит настолько же, насколько и на очередной дефолт. Аналогичные эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

¦ революционно — такие изменения обычно происходят в компаниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего является снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае, как правило, идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в «перетряску» организационной структуры. Нередко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другой причиной «революции» может быть смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса — в обоих случаях изменения часто необходимы и оправданны.

При определении организационной структуры стоит ориентироваться на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные — в этом случае проще просто переделать структуру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новую структуру.