Разработка стратегии авиакомпании

Введение

Раздел 1. Оценка стратегического потенциала авиакомпании

Раздел 2. Выбор стратегической зоны деятельности

Раздел 3. Выбор опережающего конкурента

Раздел 4. Постановка стратегических целей и разработка стратегии авиакомпании

Раздел 5 Планирование объемов перевозок авиакомпании

Выводы

Литература

В настоящее время в условиях жесткой рыночной экономики проблема разработки конкурентной стратегии компании стоит как нельзя остро. Грамотно построенное стратегическое управление дает компании возможность успешно осуществлять свою деятельность, получать максимально возможную прибыль, вкладывая её в расширение бизнеса, занятие новых сегментов и новых рынков, а также вкладывая её в наращивание и совершенствование ресурсного потенциала компании — обновление и модификацию основных фондов (парка воздушных судов), проведение обучения и квалифицированной подготовки персонала, повышение заработной платы, развитие системы социальной защиты и т. д. Тем самым стимулируется работа сотрудников в сторону более высокой производительности труда, повышается привлекательность компании в плане привлечения новых кадров, снижается текучесть кадров. Устойчивая деятельность компании способствует стабильному и достойному финансовому положению её работников, что ведет к чувству социальной защищенности и стремлению человека держаться за свое рабочее место и трудиться с большей отдачей. Это ведет к улучшению производственных и финансовых показателей деятельности фирмы, растет её конкурентоспособность в рамках целевого рынка. Это, в свою очередь, ведет к увеличению ВВП и ВНП, укреплению экономики всей страны. Поэтому правильно выбранная стратегия является залогом успешной деятельности не только отдельно взятой фирмы, но и залогом успеха функционирования экономики государства в целом.

Основной целью данной работы является разработка такой стратегии, которая позволит авиакомпании вести успешную деятельность в условиях конкурентной борьбы.

Раздел 1. Оценка стратегического потенциала авиакомпании

В этом разделе на основе исходных данных к курсовой работе необходимо определить:

1. Среднегодовой налет часов на одно списочное воздушное судно:

(ч)(1)

2. Коэффициент коммерческой загрузки:

(%)(2)

3. Эксплуатационный итог:

(млн.долл.) (3)

4. Относительные показатели деятельности предприятия:

? удельные доходы (на выполненный тонно-километраж, пасажиро-километр, летный час):

(млн.долл./ткм)(4)

(млн.долл./пкм)(5)

(млн.долл./л.ч.)(6)

? себестоимость перевозки (тонно-километра, пассажиро-километра, летного часа):

(млн.долл./ткм)(7)

(млн.долл./пкм)(8)

(млн.долл./л.ч.)(9)

? производительность труда (количество выполненного тонно-километража на одного работника и среднегодовой эксплуатационный доход на одного работника):

(млн.ткм/раб)(10)

(млн.долл./раб)(11)

Запишем исходные данные и результаты расчетов в таблицы 1 и 2.

Таблица 1 — Оценка стратегического потенциала авиакомпании

Таблица 2 — Динамика выполненного общего тонно-километража авиакомпании за 10 лет

*Примечание: Жирным шрифтом выделены показатели, взятые из исходных данных.

Раздел 2 Выбор стратегической зоны деятельности

Стратегическая зона — это сегмент рынка, на который фирма имеет или хочет иметь выход. В нашем случае стратегической зоной будет являться рынок воздушных перевозок Индии, т. е. азиатский (тихоокеанский) регион мира.

Для оценки данной стратегической зоны обратимся к статистике и прогнозам ICAO.

Таблица 3 — Прогноз ICAO по пассажирским перевозкам на 2007 год

Таблица 4 — Среднегодовые темпы роста на 2002;2015 годы международных грузовых перевозок

Как видно из приведенных данных, по темпам роста (как грузовых, так и пассажирских перевозок) рынок воздушных перевозок Азии / Тихого океана стоит на втором месте после ближневосточного региона, а также стоит на втором месте (после рынка Северной Америки) по объемам выполненного пассажиро-километража.

Таким образом, выбранный регион мира является достаточно привлекательным для осуществления на нем нашей деятельности.

Рисунок 1 — Карта выбранной стратегической зоны

Раздел 3. Выбор опережающего конкурента

Опережающий конкурент Air India был выбран по статистическому сборнику ICAO (за 1979 год, стр. 73) по сопоставимому виду перевозок, ресурсному потенциалу (количество ВС) и показателям эксплуатационной деятельности (коэффициент коммерческой загрузки, коэффициент пассажирской загрузки, доход на летный час, расход на летный час). Указанные показатели Air India значительно превышают соответствующие показатели нашей авиакомпании, за исключением расхода на летный час. Таким образом, более низкая себестоимость летного часа нашей авиакомпании является конкурентным преимуществом и его необходимо сохранять и укреплять.

Ниже представлена таблица сравнительной характеристики показателей стратегического потенциала авиакомпании и опережающего конкурента с указанием величины абсолютных отклонений показателей опережающего конкурента от авиакомпании (учитывается знак разницы). Перечень сравниваемых показателей соответствует оному таблицы 1.

Таблица 5 — Сравнительная характеристика показателей

В соответствии с полученными данными, при разработке стратегии авиакомпании будут учитываться следующие показатели:

— коэффициент пассажирской загрузки;

— коэффициент коммерческой загрузки;

— себестоимость тоннокилометра.

Раздел 4. Постановка стратегических целей и разработка стратегии авиакомпании

При постановке стратегических целей и стратегии авиакомпании предпочтительно следовать следующим этапам:

Выбрать генеральную цель и подцели. Формулировка целей должна соответствовать правилам выбора целевой ориентации бизнес-системы.

Выбрать генеральную стратегию. Дать краткую характеристику выбранной стратегии и обоснование выбора.

Составить систему целевых программ (по принципу рассогласования Д) на основе таблицы 3. Рекомендуется выбрать 3−4 целевые программы. Принцип рассогласования заключается в поиске в таблице 3 показателей, явно уступающих конкуренту и требующих количественного и качественного улучшения.

Разработать перечень мероприятий по ликвидации рассогласования по одной из предложенных целевых программ.

Результаты выполнения п. 1−4 представить в виде схемы.

Генеральной целью авиакомпании будет являться занятие и удержание определенной доли рынка авиаперевозок Индии, поддержание на нем конкурентоспособного положения. Данная цель выбрана в связи с тем, что в настоящее время на рынке воздушных перевозок Индии наблюдаются высокие темпы роста вместе с достаточно высоким уровнем доступности данного рынка.

Для выбора генеральной стратегии воспользуемся матрицей МакКинси, которая позволяет выбрать стратегию, принимая во внимание привлекательность рынка и конкурентоспособность компании.

Для оценки привлекательности рынка воспользуемся индикаторами: доступность, темпы роста, острота конкуренции. Результаты оценки представим в виде таблицы.

Таблица 6 — Индикаторы привлекательности рынка

*Примечание: для определения этих данных использовалась экспертная оценка.

Показатель привлекательности рынка будет равен:

Для оценки конкурентоспособности компании воспользуемся показателями, определенными в разделе 3: коэффициент пассажирской загрузки, коэффициент коммерческой загрузки, себестоимость тоннокилометра. Результаты оценки представим в виде таблицы.

Таблица 7 — Оценка показателей конкурентоспособности компании

*Примечание: для определения этих данных использовалась экспертная оценка.

Показатель конкурентоспособности компании будет равен:

На основе расчетных данных составим матрицу МакКинси:

Стратегии: А — выживание или уход с рынка;

В — селективный рост;

С — захват рынка;

D — «сбор урожая».

Как показала оценка конкурентоспособности компании и привлекательности рынка, нашей компании необходима стратегия селективного роста, которая предполагает выявление и захват сегмента рынка, на котором возможна наиболее результативная деятельность. В связи с быстрыми темпами развитием экономики Индии и, как следствие, возрастающими объемами бизнес-поездок граждан, сегмент бизнес-перевозок и будет являться целевым.

Раздел 5. Планирование объемов перевозок авиакомпании

Цель прогнозирования — определение наиболее устойчивых закономерностей и тенденций, предсказание на их основе показателей в будущем. Прогнозирование основано на информации о предшествующем состоянии системы, тенденциях и взаимосвязях, обнаруживших себя в прошлом.

Основной элемент прогнозирования — экономико-математическое моделирование с помощью современной вычислительной техники. Прогнозирование основано на информации о предшествующем состоянии экономической системы, на тенденциях и взаимосвязях, обнаруживавших себя в прошлом.

Линейная зависимость выражается формулой:

(12) гдеy’tвыравненное значение yt, соответствующее моменту времени f;

а и b — константы, которые обращают сумму квадратов отклонений фактических значении yt от выравненных уt' в минимум.

Параметры, а и b, обращающие сумму квадратов ?(yt-yt')? и минимум, вычисляются по формуле:

(13)

где b называют коэффициентом регрессии; он характеризует наклон линии регрессии, знак? здесь и далее означает суммирование .

(14)

Коэффициент, а называют начальным или свободным коэффициентом. Он характеризует уровень пересечения линии регрессии с осью ординат у, т. е. равен у', при t = 0.

Для того чтобы найти прогноз, необходимо оценить сначала параметры линейного тренда, подставить их в исходное уравнение кривой, а затем вычислить прогноз.

Метод наименьших квадратов и процедура подбора прямой регрессии полностью переносятся и на случай, когда уравнение кривой может быть после некоторых преобразований сведено к линейному тренду.

В практике криволинейного выравнивания широко распространены два вида преобразований: натуральный логарифм (ln) и обратное преобразование (1/t). При этом, очевидно, возможно преобразование как зависимой переменной у, так и независимой t или одновременно и той, и другой. В таблице 8 представлены восемь возможных преобразований кривых, полученных на основе логарифмирования и обратного преобразования.

Таблица 8 — Кривые, сводящиеся к уравнению прямой преобразованием исходных данных

При выборе наилучшей кривой для прогнозирования используют средний квадрат ошибки (MSE), средне абсолютную процентную ошибку (МАРЕ), коэффициент детерминации ®.

Коэффициент детерминации можно определить с помощью уравнения:

(15)

Средний квадрат ошибки (MSE) определяется формулой:

MSE=1/n? (16)

Средне абсолютная процентная ошибка (МАРЕ) есть среднее абсолютных значений ошибок прогноза, выраженных в % относительно фактических значений показателя yt:

(17)

Типичные значения МАРЕ и их интерпретация показаны в таблице 9.

Таблица 9 — Интерпретация типичных значений MAPE

В разделе далее будут произведены следующие действия:

По данным динамического ряда рассчитаем параметры a, b аппроксимирующих зависимостей.

Построим графики изменения выполненного общего тонно-километража авиакомпании за 10 лет для каждой из аппроксимирующих зависимостей.

Рассчитаем показатели r, MSE, MAPE для каждой из аппроксимирующих зависимостей. Определим наилучшую аппроксимирующую зависимость и спрогнозировать по ней общий тонно-километраж на 11-й год.

Результаты выполненных действий представлены в таблице 10.

Таблица 10 — Результаты аппроксимации

Графики изменения выполненного общего тонно-километража авиакомпании за 10 лет для каждой из аппроксимирующих зависимостей выглядят следующим образом:

Рис. 2

Рис. 3 — Экспоненциальная (простая) зависимость Рис. 4 — Степенная зависимость Рис. 5 — Гиперболическая I типа Рис. 6 — Гиперболическая II типа Рис. 7 — Гиперболическая III типа (рациональная) Рис. 8 — Логарифмическая зависимость Рис. 9 — S-образная зависимость Рис. 10 — Обратно-логарифмическая зависимость авиакомпания стратегия конкурент перевозка Из значений r2, MSE и MAPE (таблица 10) видно, что наиболее точный прогноз дает гиперболическая зависимость II типа, т.к. именно у нее наблюдается наименьший процент ошибки, а, следовательно, — наибольшая точность прогноза («очень высокая точность» в соответствии с интерпретацией коэффициента МАРЕ — см. табл. 9).

Таким образом, прогноз объема перевозок на 11-й год составит:

Рис. 11 — Динамика изменения объема перевозок с прогнозом на 11-й год

Выводы

В работе была проведена оценка стратегического потенциала авиакомпании и сравнение полученных показателей с показателями опережающего конкурента — Air India.

В ходе проведенного анализа выяснилось, что в первую очередь требуется улучшение таких показателей, как коэффициент пассажирской загрузки, коэффициент коммерческой загрузки, себестоимость тонно-километра.

Поскольку опережающим конкурентом является компания Индии, стратегической зоной деятельности нашей авиакомпании был признан Азиатский регион мира.

Генеральная цель была выбрана с учетом особенностей выбранной стратегической зоны, а также с учетом конъюнктуры рынка авиаперевозок Индии. Выбранная генеральная цель — занятие прочного и конкурентоспособного положения на рынке — позволит нашей авиакомпании стать одной из наиболее финансово устойчивых и конкурентоспособных компаний на своем целевом рынке. Выбранная стратегия — селективный рост — позволит занять выбранный целевой сегмент и упрочить на нем свои позиции, при этом появится перспектива дальнейшего расширения деятельности компании и захват новых сегментов рынка. В работе были представлены целевые программы и мероприятия («дерево целей»), осуществление которых представляется необходимым для достижения поставленной генеральной цели.

Объем перевозок на 11-й год (составивший 97,42 млн. ткм) был получен с помощью гиперболической зависимости II типа, которая дала наиболее точные для данного динамического ряда прогнозные данные.

1. Сидоров Д. А. Пособие по проведению практических занятий и выполнению курсовой работы, — М.: МГТУ ГА, 2005.