Мотивация в системе управления персоналом организации

Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:

— управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) — формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;

— оперативный резерв — сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;

— стратегический резерв — сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;

— резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) — сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.

Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Компании подготовленными руководящими кадрами.

Формирование резерва на выдвижение включает в себя следующие этапы:

Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.

Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:

а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения);

б) заключений аттестационной комиссии;

в) рекомендаций непосредственного начальника работника.

г) самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва.

В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:

Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.

Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.

Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т. п.

Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.

По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям:

экспертная оценка степени развития управленческих качеств, проводится по методу 270о — оценка руководителем, равным по должности, подчиненным сотрудником;

социально-психологическая оценка, по методикам: выделению уровня соответствия профессиональному стандарту должности; определению уровня интеллектуальных способностей кандидата, стиля руководства;

заполнение анкетных данных.

По завершении оценочных мероприятий проводится анализ результатов проведенной оценки, в котором выявляются наиболее перспективные работники, а также группа кандидатов, которые, по своим личностным и деловым качествам не могут быть рекомендованы к включению в резерв на выдвижение.

Для решения вопроса о рекомендации зачисления кандидатом в резерв на выдвижение создается комиссия по формированию резерва, на заседании которой проходит обсуждение всех кандидатов и результатов их оценки.

Формирование списков резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов составляются списки резерва на выдвижение, по двум направлениям:

Резерв на должности руководителей ресторана, группа персонала, способная по уровню подготовки к замещению должностей высшего звена, готовых к обучению в течение 1 года;

Оперативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: группа сотрудников, непосредственно способных заменить перемещаемых вышестоящих руководителей, без дополнительной профессиональной стажировки, обучаемых по индивидуальным программам подготовки в течение 1−2 лет.

Перспективный резерв для выдвижения на вышестоящие должности: формально определенная по критерию профессионально значимых личностных качеств группа сотрудников, обладающих потенциалом для замещения в перспективе руководящей должности и готовых к обучению в течение 2- 3 лет;

Инициативный резерв для выдвижения на вышестоящие должности, формируется по заявкам руководителей.

В случае рассмотрения возможности замещения работником должности на высших уровнях управления через ряд промежуточных назначений, один и тот же работник может одновременно находиться в оперативном и перспективном резерве.

В списках резерва указывается следующие сведения:

а) замещаемые должности, в точном соответствии с номенклатурой должностей и штатным расписанием, которые позиционируются в зависимости от иерархии уровней управления;

б) сведения о кандидате: фамилия, имя, отчество; должность, занимаемая работником на день составления списка, сведения об образовании, в том числе специальность, дата рождения;

в) время зачисления в резерв на выдвижение.

Списки резерва на выдвижение согласовываются с непосредственным руководителем и утверждаются директором.

Работа с резервом на выдвижение После утверждения списков резерва на выдвижение проводится:

а) Анализ потребности в развитии профессиональных и управленческих навыков сотрудников, включенных в списки резерва на выдвижение (получение второго высшего образования; обучение по специальным программам подготовки резерва; повышение квалификации, стажировки на профильных предприятиях за рубежом).

б) Составление индивидуальных планов подготовки лиц, утвержденных в резерв на выдвижение, которые утверждаются директором.

в) Оформление личных дел работников, включенных в резерв на выдвижение, куда входят:

индивидуальная карточка;

анкета кандидата;

результаты оценки;

характеризующие материалы;

другие документы.

г) Проводится формирование графика и организуется прохождение стажировок в целях получения работниками, включенными в резерв на выдвижение, практических управленческих навыков.

д) Кадровыми подразделениями осуществляется контроль исполнения обязанностей сотрудниками, зачисленными в резерв, по должности, на которую они включены в резерв, на период временного отсутствия основного работника.

е) Организуется обучение сотрудников, включенных в резерв, по утвержденным индивидуальным планам подготовки.

ж) Постоянно проводится поиск новых учебных заведений, тематик профессионального и управленческого обучения сотрудников, включенных в резерв.

з) Осуществляется контроль за выполнением индивидуальных планов обучения и повышения квалификации резервистами.

Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.

В целях формирования выводов по результатам подготовки резерва на выдвижение, проводятся следующие мероприятия:

— Обобщение результатов работы с резервом на замещение вышестоящих должностей по результатам подготовки, в соответствии с утвержденными индивидуальными планами.

— Проводится промежуточное психологическое тестирование и экспертная оценка развития управленческих качеств с целью выявления результатов подготовки. На основании данных исследований, формируются выводы о целесообразности (при снижении общих показателей) нахождения сотрудника в резерве, либо о включении работника в резерв для выдвижения на более высокую должность (при повышении общих показателей). Методы первичной и промежуточной оценки являются идентичными.

— На работников, включенных в резерв для выдвижения, составляются характеристики, в которых отражаются основные производственные показатели работника, его достижения, либо недостатки. Характеристики составляются непосредственным руководителем работника.

— Общий анализ результатов работы и подготовки резерва на выдвижение рассматривается комиссией по работе с резервом на выдвижение, которая проводит корректировку программы подготовки, перевод из одной группы резерва в другую, а также исключение из списка резерва. Одновременно рассматриваются предложения о включении в состав резерва новых кандидатов.

— Решение комиссии о выдвижении кандидата на вышестоящую должность является рекомендательным для директора.

Проведение данных мероприятий по адаптации персонала и формированию кадрового резерва позволит избежать «скорых» увольнений в период испытательного срока, планировать возможный карьерный рост сотрудников, повысить лояльность персонала к компании в целом и мотивационный уровень в каждом отдельном случае, создать благоприятный психологический климат.

3. Улучшение условий труда.

Переоборудование рабочих мест, замена устаревшей техники и инструментария.

4. Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников.

Создание дополнительного фонда для социальной поддержки работников будет наиболее актуальным действием администрации в период экономического кризиса. Этот фонд должен быть взаимовыгоден как работникам, так и работодателю за счет повышения лояльности персонала, которая влечет за собой более эффективную отдачу работника для предприятия.

Мы рекомендовали использовать модель компетенций для отбора кандидатов в кадровый резерв, но эту же модель, возможно, использовать и при оплате труда персонала.

При подходе к системе оплаты, основанном на компетенциях, имеет смысл в оценку включать факторы, которые считаются ключевыми при рекрутменте, при обучении, развитии и управлении исполнением. Основной способ использования модели компетенций в оценке оплаты — введение в нее «специального» вопроса: «Что ценится в этой организации, то есть, какие признаки делают одну работу более или менее ценной, чем другая?», а также принимать во внимание уровень компетенций, требуемый для выполнения работы.

Таким образом, включая компетенции в разработку системы оплаты, организации основываются на рейтингах (значимость) компетенций, результатах и квалификации работников.

Вот как, может происходить взаимодействие функциональных обязанностей и мотивации (рис. 5).

Рисунок 5 Взаимодействие функциональных обязанностей и системы мотивации В описании функциональных обязанностей сотрудника какой-либо должности определены: требования к компетенциям, основные обязанности и целевые показатели.

В системе мотивации зафиксированы: пути развития компетенций, оценки выполнения основных обязанностей и критерии достижения целевых показателей. По результатам работы на основании системы оценок принимается решение о премировании или депремировании сотрудника. При необходимости развитие компетенций сотрудника также является частью системы мотивации.

Итак, для того чтобы использовать в оплате труда персонала компетентностный подход необходимо:

Составление моделей компетенций Описание поведенческих индикаторов (характеристик компетенций) Определение взаимосвязи оценки компетенций с оплатой труда Оформление документально системы оценки и оплаты по компетенциям Внедрение новой системы оценки и оплаты труда Безусловным положительным моментом при расчете вознаграждений по компетенциям является определенность, за какие результаты сотрудник вознаграждается, а за какие происходит снижение баллов.

Таким образом, система оплаты труда по компетенциям учитывает не только оценку выполнение функциональных обязанностей за определенный период времени, но также качество работы по отдельным ее составляющим (компетенциям).

Это в свою очередь, позволяет разрабатывать программы повышения эффективности деятельности для каждого сотрудника, принимая во внимание, что мотивирующим фактором является не только уровень заработной платы, но также профессиональный рост и развитие (карьера, обучение, моральное поощрение).

Модель компетенций должна содержать от 8 до 12 компетенций, если компетенций больше, то такую модель становится сложно использовать.

В процессе обсуждения фокус-группы был сформирован единый список компетенций для сотрудников ЗАО «Виппорт». Так как в дискуссии велась речь о содержании компетенций, то была выведена именно единая характеристика компетенций, и список получился следующего вида: «название компетенции — характеристика» (табл. 8).

Таблица 8

Ключевые компетенции для ЗАО «Виппорт»

Компетенция Характеристика Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами Ответственность Способность отвечать за результаты работы Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации Для того чтобы эта модель стала «рабочей», необходимо проранжировать полученные компетенции, иначе они не смогут являться оценочным «инструментом» для дальнейших действий (при найме, аттестации, оценке исполнения и т. д.).

Для выполнения этой задачи были разработаны анкеты (Приложение 1), в которых попросили сотрудников оценить по степени важности представленные компетенции.

Расчет премии по компетенциям выглядит следующим образом: если компетенция очень важна — 3 балла, просто важна — 2 балла, желательна — 1 балл, если компетенция у сотрудника отсутствует 0 баллов.

Далее баллы по компетенциям суммируются и умножаются на 100, если компетенция ярко выражена, на 50, если требует развития.

Таким образом, оплата труда персонала на ЗАО «Виппорт» будет состоять из 3 частей:

должностные оклады согласно штатному расписанию;

премиальная часть по результатам труда;

премиальная часть по оценке компетенций.

Мониторинг или аудит системы мотивации необходимо проводить не реже одного раза в год. Возможно, кроме представленной методики использовать и анкету, обозначенную в таблице 9.

Таблица 9

Анкета исследования мотивации

1. Результаты, ожидаемые руководством, четко определены 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2. Ожидаемые руководством результаты известны каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

З. В компании существуют вознаграждения за высокие результаты в работе 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

4. Система вознаграждений за высокие результаты в работе известна каждому сотруднику 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

5. Вознаграждения за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

7. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

8. О результатах работы каждого ;

хорошо известны в подразделении (компании) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

9. Вознаграждения соответствуют результатам труда 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10. Сотрудники уверены в справедливой системе вознаграждении 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

11. Вознаграждения являются своевременными 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

12. Работники уверены, что ожидаемые руководством результаты соответствуют их возможностям 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

13. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

14. Сотрудники имеют достаточно информационных материально-технических и других ресурсов для выполнения работы 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

15. Статус сотрудника в команде и отношение к нему коллег зависят от того, как он работает 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоций, чем отрицательных 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Оценка социально-экономической эффективности разработанных предложений

Чтобы оценить экономическую эффективность разработанных предложений, необходимо составить бюджет на данные мероприятия, в который войдут предполагаемые затраты. Для этого нужно узнать рыночную стоимость разработанных мероприятий. Обзвонив организации, которые предлагают подобные услуги, выведем среднюю стоимость данных услуг, с целью включения в бюджет ориентировочных затрат на предлагаемые мероприятия.

Для того, чтобы обосновать целесообразность внедрения предложенных мероприятий составим таблицу предположительных затрат (табл. 9). На основании проведенного опроса организаций выведем среднюю рыночную стоимость мероприятий, именно данные показатели явятся отправной точкой для расчета предполагаемого дохода от реализации разработанных мероприятий.

Таблица 9

Мероприятия и затраты на совершенствование системы мотивации Мероприятия Стоимость

(руб.) Разработка модели компетенций для оценки персонала при формировании кадрового резерва, в том числе:

Затраты на разработку проекта, включающие оплату внешнего консультанта и участников проекта Капитальные вложения, связанные с внедрением мероприятий Текущие затраты при оценке персонала

Разработка программы наставничества менеджером по персоналу (з/п менеджера по персоналу) 13 000

Проведение обучающего тренинга по наставничеству и обучению (з/плата тренера) 21 000

Оценка эффективности процесса адаптации и уровня удовлетворенности профессиональным ростом Внутренние временные затраты Всего 221 501

Определим экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);

3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 221 501 рубль, время осуществления проекта примем за один год, значение коэффициента дисконтирования (t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 12%, будет равным 0,892 857.

2. Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу:

где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;

Квл — сумма дисконтированных капиталовложений, руб.:

где — капиталовложения в расчетном году, руб.

Квл = 221 501×0,892 857 = 197 768,72 рубля.

tн — начальный шаг (начальный год расчетного периода);

tк — конечный шаг (конечный год расчетного периода);

— коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,892 857, округлим его до 0,89.

Рt — экономические результаты, достигаемые в расчетном году, руб. Чистая прибыль предыдущего периода составила 35 197 000 рублей, предположим рост прибыли на 1,5%, именно за счет сокращения текучести и повышения удовлетворенности трудом персонала. Экономический результат будет равен сумме 35 724 955 рублей.

Отсюда вычислим ЧДД = (35 724 955 — 221 501)* 0,89 — 197 768,72 = 31 400 305,34.

В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии.

3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле:

ИД = (1/197 769) * (35 724 955 — 221 501) * 0,89 = 160

Индекс доходности является 160. Капиталовложения в совершенствование системы мотивации в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения:

ВНД = 221 501/ (1+197 769) * 1 = 1,12

Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

ВНД проекта равна 1,12 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является само предприятие, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = min t, при котором Ток = (35 724 955 — 221 501) * 0,89 = 31 598 074 больше чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 108 483 рубля.

Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как

Рн. = (35 724 955 — 221 501) * 0,89 / 197 769 = 160

В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны.

Исходя из произведенных выше расчетов проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению.

Проект преследует цели создания эффективной системы мотивации в организации. Главными целями проекта можно назвать:

повышение удовлетворенности трудом;

обеспечение производства квалифицированными управленческими кадрами;

совершенствование адаптации и как следствие снижение текучести персонала;

общее повышение эффективности деятельности всей организации.

Низкозатратный характер организационных мероприятий делает их внедрение весьма привлекательным для организации. В то же время, как показали расчеты, экономический эффект от внедрения достаточно велик, но самое главное это социальный эффект. Люди, окруженные вниманием, чувствующие себя защищенными, лучше работают. В сплоченном, дружном коллективе молодые работники быстрее осваивают азы профессии и становятся профессионалами.

Социальная эффективность проекта будет выражаться в том, что разработанные предложения будут влиять на стабилизацию численности персонала, повышение профессионального уровня сотрудников, увеличение производительности труда персонала, создание позитивного имиджа организации и увеличение его доходности.

Заключение

Организация — система искусственная. Все искусственные системы, если их создать и оставить в покое, самостоятельно могут только разрушаться.

Система служебных функций — это тоже искусственная система, не всегда удобная для исполнителя. Поэтому если не обеспечивать постоянное поддержание этой системы функций, то она будет саморазрушаться под действием личных интересов и жизненных планов работников организации.

Для того чтобы система служебных функций не разрушалась, необходима поддержка — Система мотивации и стимулирования.

Цели и задачи системы мотивации персонала очень сильно отличаются, в зависимости от рыночной ситуации и стратегических целей каждой компании и могут быть разными для различных категорий персонала внутри одной компании. Вместе с тем, можно сформулировать общую для всех компаний цель системы мотивации:

Система мотивации, как часть целостной системы управления персоналом, должна способствовать достижению стратегических целей компании через стимулирование сотрудников на достижение необходимых результатов.

Залогом эффективного труда сотрудника является максимально возможное совпадение его индивидуальных мотивов и целей с мотивами и целями как того коллектива, в котором он работает, так и руководства предприятием. Очевидно, что полное совпадение этих трех мотивировок невозможно, в силу исходного противоречия основных задач нанимателя (получить от работника максимум при минимуме затрат) и наемного сотрудника (наоборот).

Однако правильная система мотивирования сотрудников позволяет максимально сблизить их цели.

Что же для этого необходимо? Перед тем как бороться с проблемой, нужно выяснить ее причины. Что для этого нужно — провести оценку и диагностику организации, то есть понять, с каким участком предприятия нужно работать. Для этого на современном рынке уже существуют определенные способы оценки системы мотивации и управления персоналом.

Для комплексной диагностики организации необходима группа специалистов, причем, для составления объективной картины, они должны быть экспертами в различных областях. В рамках диагностики собирается информация о состоянии фирмы на данный период времени. Методы сбора информации различны: беседа, формализованное интервью, анкетирование, тестирование, изучение документов, связанных с мотивационной системой.

Основным результатом этой работы является

— обобщение теоретических основ мотивации;

— описание системы мотивации в компании;

— анализ недостатков системы мотивации;

— внесение корректировок в действующую систему.

Для выработки необходимых корректировок в систему управления необходима комплексная диагностика проблемных и ресурсных зон компании, с помощью которой можно узнать, что, как и какими средствами нужно исправлять. Для системы мотивации таким инструментом является мотивационная диагностика. В ситуации высокой неопределенности и изменчивости внешней среды она дает возможность дальнейшего целенаправленного воздействия с точным и запланированным результатом.

Механизмы мотивации являются одним из основополагающих элементов всей кадровой политики организации, так как предприятия заинтересованы, чтобы на него работали только самые лучшие специалисты, привлечь которых можно только за счет высокого мотивирования труда.

Наиболее важными составляющими совершенствования механизмов мотивации являются два блока — вознаграждение и развитие кадров.

Вознаграждение персонала — это системы, обеспечивающие признание при хорошо выполненной работе и соответствующую компенсацию, что повышает мотивацию сотрудника. Развитие человеческих ресурсов подразумевает различные виды деятельности, призванные обеспечить более полное соответствие профессиональных навыков и умений работников требованиям соответствующей должности, а также дает им перспективы карьерного роста.

Компания «Виппорт» не очень давно работает на российском рынке, однако уже занимает одно из ведущих мест в своей отрасли. Поэтому руководство компании осознанно проводит и стратегическую политику в сфере персонала, которая позволяет повысить его мотивацию и тем самым использовать весь его потенциал для успеха предприятия.

Хотя программы развития персонала активно применяются в «Виппорт», компания собирается и в дальнейшем развивать это направление. Это является важным шагом на пути создания мотиваций персонала, он будет чувствовать себя частью своей компании, будет отставить ее интересы. Корпоративная ориентация важна и для укрепления взаимодействия сотрудников между собой, что создаст благоприятный климат внутри организации и будет способствовать конкурентоспособной работе.

Также в рамках концепции развития персонала возможна организация и проведение «стратегических семинаров», которые также будут способствовать укреплению связей внутри компании, а также позволят создать некий внутренний форум, на котором сотрудники смогут обсуждать коллективно актуальные вопросы развития компании, вырабатывать конкретные решения существующих проблем, повыситься и инициативность персонала.

Установленные связи с высшими учебными заведениями позволяют создавать механизмы заблаговременной ориентации потенциальных работников и привлекать квалифицированные и перспективные кадры.

Возможно содействие в организации для своих сотрудников зарубежных стажировок, которые обеспечат возможность перенять эффективный опыт работы иностранных компаний.

Хотелось бы отметить, что ситуация с применением на российских предприятиях современных методов управления, в частности экономических методов персоналом не соответствует требованиям рыночной экономики.

Понимание кадровых вопросов, как правило, находится на уровне управления социалистическим предприятием, где человек рассматривался в качестве одного из элементов формальной структуры, что ярко демонстрирует несоответствие руководителей современным концепциям управления человеческими ресурсами.

Даже на таком предприятии как ЗАО «ВИППОРТ», занимающим лидирующее положение на рынке наземного обслуживания, система управления персоналом находится не в идеальном состоянии.

Соответственно, первоочередной задачей для каждой компании является переосмысление и полное понимание ее руководителями значения управления человеческими ресурсами для развития предприятия, а также того, что любая проблема организации — это ведущая задача управления человеческими ресурсами, и, что понимание и сближение целей работодателя и работника — кратчайший путь к повышению эффективности работы предприятия.

Список литературных источников

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327с.

Адаме Р. Основы аудита. Пер. с англ./Под ред. Я. В. Соколова. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 2005. — 398с.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». — 2002. — № 4. — с. 23−34.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2005. — 224с.

Вырковский А., Бочарский К. Поиск мотива // Секрет фирмы. — 2005. — № 14. — с. 70−71.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. — 272с.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2004. — 321с.

Глисон К. Оптимизация персональной деятельности: Как организовать свой труд, чтобы делать больше, а работать меньше: [Пер. с англ.] /К. Глисон. — М.: Олимп-бизнес, 2008. 270с.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256с.

Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала. — Новосибирск, 2004. — 179с.

Журавлев П.В., Одегов Ю. Г., Волгин Н. А. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально-развитых стран. Уч. пособие. -М., 2002. — 297с.

Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. — 311с.

Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 327с.

Кобьел К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 192с.

Кови С. Восьмой навык: От эффективности к величию. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 408 с.

Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352с.

Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. /А. Кристиани. — М.: Интерэксперт, 2007. — 255с.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — 235с.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. -190с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — 388с.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с.

Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента. — М.: Дело, 2007. — 232с.

Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ. Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008 — 479с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2002. — 425с.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006. — 256c.

Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003. — 217с.

Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. — 2006. — № 2. — с. 17−19.

Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005. — 341с.

«Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности»: / под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Речь, 2001. — 229с.

Пфеффер Д. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006. — 560с.

Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника на эффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007.

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 244с.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — 464с.

Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом. — М., 2005. — 342с.

Уайтли Ф., Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 160с.

Энкельманн Н. Б. Власть мотивации. Харизма, личность, успех. Издво: Интерэксперт, 2005. — 272с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Модель компетенций для ЗАО «Виппорт»

Укажите, в какой мере важны перечисленные ниже компетенции для успешной работы на ЗАО «Виппорт»

0 — не важны

1 — желательны

2 — важны

3 — очень важны

№ п/п Компетенция Характеристика 0 1 2 3 1. Планирование и организация Умение планировать и организовывать деятельность своего подразделения, четко формулировать цели и ставить задачи, умение распределять ресурсы, прогнозировать развитие событий 2. Качество работы Выполнение работы в соответствии с отраслевыми требованиями предприятия (технология, сроки) 3. Взаимодействие и сотрудничество Понимание значимости совместной деятельности различных подразделений для достижения общих целей 4. Приверженность организации Понимание значимости своей работы (должности) для организации и поиск новых идей, технологий для дальнейшего развития предприятия 5.

Ориентация на результат Умение достигать выполнения поставленной задачи собственными силами 6. Ответственность Способность отвечать за результаты работы 7. Лидерство Умение управлять людьми для достижения намеченных целей, распознавать и использовать потенциал работников 8. Принятие решений Готовность принимать решения и реализовывать их 9. Коммуникабельность Умение устанавливать и поддерживать отношения с внешним и внутренним окружением, умение при необходимости корректировать свое поведение 10. Активность и энергичность Высокая поведенческая активность, постоянная включенность в работу, высокая работоспособность 11.

Работа с информацией Умение собирать, анализировать и использовать информацию для выполнения задач подразделения, а также для достижения целей организации

Д. Пфеффер. Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006. — с.

97.

Ф.Уайтли. Мотивация. — Спб.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — с.

107.

Питерс Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005. — с.

213.

Г. Г. Зайцев, Г. В. Черкасская. Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007. — с.

176.

Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008. — с.

234.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2002. — с.

182.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — с.

166.

Сарно А. А. Проявление психологических факторов в сфере производства// Экономическая психология/ Под ред. И. В. Андреевой — Спб.: Питер, 2000. — с.

213.

В.В. Музыченко. Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, 2003. — с.

159.

Морозова И.Н. HR-менеджмент: справочник менеджера по персоналу. — Ростов н/Д.: Феникс, 2006. — с.

113.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец. вузов. — М.: Высшая школа, 2005. — с.

104.

Ожегов С. И. Словарь русского языка: 70 000слов/ Под ред. Н. Ю. Шведовой. — 27-е изд., испр. — М.: Рус. Яз., 2009. — с.

291.

Словарь иностранных слов. Под ред. И. В. Лехина и проф. Ф. Н. Петрова. — М.: ЮНВЕС, 2007.

В. Верхоглазенко. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора», 2002. — № 4. — с.23−34.

Музыченко В.В., Управление персоналом. Лекции. М.: Академия, — 2003. — с.

207.

Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — с.

77.

Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом. // Управление персоналом. — 2006. — № 2. — с. 17−19.

Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. -Н.Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. — с.

111.

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2001. — с.

64.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. — с. 27.

Магура М.И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — с.

351.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2005. — с.

273.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — с.

159.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — с.

203.

Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб.: Питер, 2000. — с.

216.

Киселев В.А., Зволев П. Н. Современные технологии управления — ключ к успеху в бизнесе. // Управление персоналом. — 2002. — № 4. — с.6−13.

Мишурова И.В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие. — М.: ИКЦ «Мар

Т", 2003. — с.

224.

Барышев, А. Ф. Маркетинг / А. Ф. Барышев. — М.: academia, 2002. — с.

124.

Комарова, Н. Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н. Н. Комарова // Человек и труд. — 1997.

— № 10. — с.

21.

Уткин Э. А. Управление фирмой / Э. А. Уткин. — М.: Акалис, 2008. — с.

33.

http://www.vipport.ru/about.xml.

http://www.vipport.ru/about.xml.

Стратегия организации

Финансовое положение

Формы участия в прибыли

Рынок труда

Система мотивации организации

Отношение собственников

Отраслевая принадлежность

Культура организации

Кадровая политика