Разработка стратегии ЗАО «Холдинговой строительной компании – 2»

Теоретические основы стратегического менеджмента

Общая характеристика организации

Стратегический анализ организации: внутренняя среда

Стратегический анализ организации: внешняя среда

Портфельный анализ организации

Разработка стратегии организации

Разработка стратегического плана

Заключение

Список литературы

Актуальность проекта объясняется тем, что в рыночной экономике проблема качества является важнейшим фактором повышения уровня жизни, экономической, социальной и экологической безопасности. Именно поэтому в каждой организации, которая хочет занимать ведущую позицию на рынке, необходимо внедрить стратегию управления качеством. Качество — это важнейший инструмент в борьбе на рынке сбыта.

Наличие конкурентной среды в условиях рыночной экономики обязывает уделять огромное внимание проблемам качества. Для каждого предприятия и каждой отрасли качество является важным элементом повышения конкурентоспособности. На длительную перспективу успех предприятия на рынке в значительной степени зависит от качества его продуктов и услуг, которое должно превосходить качество продуктов и услуг конкурента. [2]

С целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды формируется и реализуется стратегия развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности, то есть ведется разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов (стратегическое управление).

Цель курсового проекта — анализ и усовершенствование стратегии управления в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

провести стратегический анализ организации (внутренней и внешней среды), раскрыть сущность стратегии управления, провести портфельный анализ организации, разработать стратегию и стратегический план организации, обобщить полученную информацию.

Объект исследования — Закрытое Акционерное Общество «Холдинговая строительная компания — 2».

Предмет исследования — стратегия управления строительной компании.

Теоретические основы стратегического менеджмента

стратегический план предприятие среда Стратегическое управление это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Можно отметить, что стратегическое управление становится все более актуальным для российских предприятий, которые вступают в жесткую конкуренцию, как между собой, так и с иностранными корпорациями. Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое: 1) осуществляет гибкое регулирование, своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ; 2) ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей; 3) опирается на человеческий потенциал, как основу организации.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под который целевым направлением выделяются ресурсы. Стратегическое управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды стратегий, на которые фирма может ориентироваться.

Например, на одну из самых популярных стратегий — конкурентную. Умело используя конкурентные преимущества, фирма может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1) стратегия низких издержек — предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимально возможное количество покупателей;

2) стратегия дифференциации — направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3) стратегия оптимальных издержек — предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4) сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) — сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами. Также конкурентные стратегии делятся на:

* наступательные;

* оборонительные;

* вертикальной интеграции. [2]

При стратегическом управлении организация обеспечивала свое развитие за счет сбалансированного взаимодействия с внешней средой. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего успеха.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов:

Рис. 1 — Схема процесса разработки стратегии

Согласно этой модели процесс, стратегического планирования представляет собой некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой среды, которые выражаются в форме ключевых факторов успеха, и сильных и слабых сторон ресурсного потенциала фирмы, выраженных в отличительных способностях к развитию. [3]

Стратегическое управление не лишено некоторых недостатков, которые всегда присутствуют при моделировании процессов реального мира:

1) не дает детальной картины будущего, а является лишь качественным описанием желаемого состояния организации;

2) не позволяет полностью формализовать процесс управления, поскольку представляет собой органическое соединение интуиции и искусства руководителей организации;

3) требует корректировок стратегии по мере возникновения изменений во внешней и внутренней среде организации;

4) велика цена возможных ошибок при выборе неверной стратегии;

5) разработка добротного стратегического плана не гарантирует положительный результат, поскольку многое зависит от внедрения необходимых изменений в самой организации.

Тем не менее, желание создать эталонные стратегии не покидает специалистов этой области. [4,5]

Общая характеристика организации

Закрытое Акционерное Общество «Холдинговая Строительная Компания-2» была основана в 1997 года как профильная организация по предоставлению строительных услуг в рамках реализации проектов своих клиентов по строительству и сдаче в эксплуатацию жилых городских домов из кирпичной кладки, а также зданий и сооружений кирпично-монолитного типа. Получив активное развитие, компания быстро развивалась, и сегодня ХоСК-2 предстает на рынке недвижимости не только в качестве застройщика, но и генерального подрядчика.

Успешно и всесторонне сотрудничая с другими участниками строительного рынка Северо-Западного региона страны, компания ХоСК-2 имеет разветвленную партнерскую сеть проектировщиков, дольщиков и субподрядных предприятия, благодаря которым новостройки от ХоСК-2 всегда возводятся добросовестно и точно в срок.

За сравнительно небольшой период своей деятельности (15лет) были построены и сданы в эксплуатацию семь «своих» жилых комплексов со встроенно-пристроенными помещениями коммерческого назначения и подземными паркингами и шесть жилых домов, в строительстве которых ЗАО «ХоСК — 2» выступало в качестве генерального подрядчика.

Дома, возведенные ЗАО «ХоСК — 2» отличаются комфортабельностью, рациональной планировкой с учетом энергосберегающих технологий.

На строящихся объектах постоянно работают ИТР, инженер технадзора, специалисты по водопроводу и электрике.

В состав технического отдела входят специалисты с высокой квалификацией и большим опытом работы в строительной сфере. Весь персонал имеет высшее строительное образование.

Эффективность работы компании достигается успешными и своевременными денежными расчетами и жестким контролем над расходованием этих средств подрядчиками. Положительно сказывается и отсутствие посредников между потребителями — будущими жильцами и строительной организацией, что позволяет снизить себестоимость строительства и балансовую стоимость квартир. При этом основной источник финансирования — долевое участие физических лиц. Для облегчения работы с физическими лицами заключены договора на ипотечное кредитование с Балтийским банком и применяются схемы оплаты жилья в рассрочку.

Жильцы домов построенных ЗАО «ХоСК — 2» и будущие инвесторы компании всегда могут рассчитывать на высокую организацию эксплуатации их дома, участие в приемке квартир, комфорт и благополучие проживания в них.

Залогом этого является надежность и финансовая стабильность Холдинга.

Значительная часть акционеров это работники компании, что является лучшей гарантией долгосрочной перспективы развития. В компании нет текучести кадров. Удержать персонал помогает интересная работа и внимание руководства к обеспечению людей необходимым для жизни и труда.

В то же время можно отметить, что жилье, предлагаемое ЗАО «ХоСК — 2», может быть доступно определенному слою населения и не относится к программе «Доступное жилье».

ЗАО «ХоСК — 2» неоднократно награждалось грамотами и медалями за отличное качество строительных работ со стороны города и государства.

Из — за низкого опыта рекламы, продви-жения организации и насыщенности строительного рынка Холдингу трудно конкурировать с другими строительными организациями. [1]

Стратегический анализ организации: внутренняя среда

Сейчас в ЗАО «ХоСК — 2» действует стратегия как конкурентная позиция предприятия. Холдинг пытается вырваться в лидеры (участвуют в выставках, пытается соответствовать требованиям потребителей), но на таком насыщенном строительными фирмами рынке, добиться первенства у него не получается. То есть данная стратегия не является эффективной, она может удержать компанию «на плаву», но не надолго, другие компании могут просто «поглотить» Холдинг.

Альтернативной стратегией является стратегия как образец. Если дела идут плохо, компания может воспользоваться одной из многочисленных стратегий любой строительной фирмы.

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т. п. Различают 8 относительно самостоятельных видов стратегии:

1) Товарно-рыночная стратегия.

За 15 лет ЗАО «ХоСК — 2» сдало 7 домов, то есть 1 дома за 2 года. Продажа квартир ведется в Питере только в районах с развитой инфраструктурой, в непосредственной близости от небольших магазинов и торговых центров, детских садов и школ, медицинских и иных учреждений.

Все объекты соответствуют современным требованиям, касающимся технической эксплуатации и просто комфортной жизни.

2) Ресурсно-рыночная стратегия.

Холдинг старается проводить строительные работы с минимальным количеством издержек. Для этого четко рассчитывает, сколько ресурсов необходимо для выполнения данной работы.

3) Технологическая стратегия.

ЗАО «ХоСК — 2» старается следить за технологическими инновациями и применять их в работе.

4) Интеграционная стратегия.

В процессе роста и становления компании менялся состав учредителей. Выпадали из списка недееспособные организации, а пополняли список перспективные, во главе которых стояли люди заинтересованные в дальнейшем развитии Холдинга.

5) Инвестиционно-финансовая стратегия.

При разработке условий инвестирования участники строительства исходят из концепции жилья повышенной комфортности.

При заключении договора в рассрочку предполагается плавный рост цен. Минимальный первый взнос для заключения договора составляет оплата не менее 30% от площади квартиры. При единовременной покупке квартиры предусмотрена скидка на стояночное место в подземном паркинге.

Расчеты ведутся исходя из оплаты дольщиками квадратных метров площади квартиры, цена на оплаченную дольщиком площадь фиксируется и увеличена быть уже не может.

Компания хранит свои сбережения в банке под процентами.

С физическими лицами заключены договора на ипотечное кредитование с Балтийским банком и применяются схемы оплаты жилья в рассрочку.

6) Социальная стратегия.

Мотивировать персонал помогает интересная работа и внимание руководства к обеспечению людей необходимым для жизни и труда, выплата достаточно высокой заработной платы и премий. В офис и на стройку тщательно подбирается персонал с высшим образованием и высокой квалификацией.

7) Стратегия управления.

Наметив цель, ЗАО «ХоСК — 2» стремится всеми способами добиться ее. Руководство строго отслеживает выполнение, поставленных задач, подчиненными, но при этом учитываются их потребности.

Организационная структура управления компании линейно-функциональная. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором линейные звенья принимают решения и управляют, а функциональные — консультируют, информируют и планируют деятельность.

8) Маркетинговая стратегия.

Маркетинговая стратегия в ЗАО «ХоСК — 2» развита слабо. Рекламу можно увидеть только на сайте, в местах, где строятся дома и на выставках в Ленэкспо. Компания предоставляет скидки при единовременной оплате, скидки на парковку, гарантирует качественное выполнение работы, что привлекает внимание клиентов.

Ключевые компетенции ЗАО «ХоСК — 2» — технологические ноу-хау, надежный процесс производства и крепкие отношениями с клиентами и поставщиками.

Сильные стороны: ЗАО «ХоСК — 2» использует инновационные технологии, высокий уровень квалификации персонала с большим опытом работы, сдача объектов с первого раза, доверительное сотрудничество с поставщиками, 15-ти летний опыт.

Слабые стороны: низкий уровень маркетинга (продвижения компании), небольшое количество клиентов, по сравнению с другими строительными фирмами, офис расположен в спальном районе (Невский район).

Ресурсы:

1) человеческий: дружный, высокообразованный коллектив;

2) сырье: в строительстве используются качественные материалы, которые приобретаются в Максидоме;

3) капитал: строительство производится за счет, накопленных активов организации;

4) информация: анализ рынка (информации о нем) позволяет двигаться Холдингу в нужном направлении;

5) технологии: использование инновационных технологий позволяет ХоСК — 2 эффективно и точно в срок сдавать жилые дома в эксплуатацию.

В приложение представлена организационная (линейно — функциональная) структура ЗАО «ХоСК — 2».

Функции юридического отдела:

поддержание в актуальном состоянии уставов, положений, внутренних документов Холдинга;

защита интересов учредителей при возникновении юридических споров во внешней и внутренней среде (споры по взаимоотношениям работник-работодатель);

участие в переговорах при согласовании/заключении/расторжении контрактов и договоров.

Функции производственно — технического отдела:

организация работ по оперативному регулированию хода производства строительно-монтажные работы; разработка календарного графика производства работ по каждому строительному объекту соответствием мероприятия по восполнению отставания от графика производства работ, с последующей его корректировкой; обеспечение высокий технический уровень строительства, увязку технологической последовательности и сроков выполнения работ; обеспечение ежедневного оперативного учета хода строительства и получение оперативной ежедневной информации о выполнении работ за сутки с объектов строительства; подготовка все необходимые документы для сдачи объекта (исполнительную документацию, журналы работ, протокола испытаний, сертификаты качества и т. д.).

Функции бухгалтерии:

организация и ведение бухгалтерского и налогового учета;

составление бухгалтерской и налоговой отчетности и сдача ее в налоговые органы;

работа с поставщиками и покупателями;

ведение договоров;

участие в управлении и финансовом планировании предприятия.

Функции отдела кадров:

планирование трудовых ресурсов — определение потребности в кадрах;

отбор персонала;

оформление трудовых контрактов;

оценка трудовой деятельности каждого работника.

Функции отдела снабжения:

организует работу по подбору поставщиков, выбору наилучших условий поставок необходимых Холдингу материалов и услуг;

организует работу по ведению учета, составлению установленной отчетности;

осуществляет контроль за наличием необходимых видов транспорта, организацией правильной транспортировки, проведением погрузочно-разгрузочных работ, размещением и укладкой грузов, правильностью оформления приемо-сдаточной документации.

Функции отдела продаж:

исследование потребительских свойств, производимой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей;

анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции;

разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий.

Стратегический анализ организации: внешняя среда

Был проведен SWOT — анализ ЗАО «ХоСК-2». Результаты представлены в таблице 1.

Таблица 1 — SWOT — анализ ЗАО «ХоСК-2»

PEST-анализ ЗАО «ХоСК-2»

SWOT-анализ отличается от PEST-анализа тем, что PEST-анализ изучает рынок; SWOT-анализ изучает положение бизнес — единицы на рынке относительно конкурентов, концепцию продукции или идею.

Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2

Далее был проведен 5-факторный анализ конкурентных сил (по М. Портеру):

Рыночная сила поставщиков.

Так как у «ХоСК — 2» за годы работы сформировались тесные партнерские связи с постоянными и надежными поставщиками строительных материалов и технических средств, выработались взаимовыгодные формы расчетов, можно сказать, что рыночная сила поставщиков минимальна.

Власть покупателей.

Власть покупателей на данном рынке возрастает с появления новых конкурентов. Покупатель легко может уйти в другую фирму, если не будут удовлетворены его потребности.

Угроза появления продуктов — заменителей.

Продуктом заменителем могут стать таунхаусы — комплексы малоэтажных комфортабельных домов, совмещённых друг с другом боковыми стенами. Стоит их только хорошенько разрекламировать.

Угроза появления новых конкурентов.

Угроза появления «конкурентов — строителей» очень велика.

Уровень интенсивности соперничества между существующими игроками.

Сегодня существует огромное количество строительных организаций, выбиться в лидеры «ХоСК — 2» практически невозможно. Чтобы стать лидером придется снизить цены на жилые дома, а это приведет к убыткам, и впоследствии к разорению компании.

Портфельный анализ организации

Так как на строительном рынке Санкт — Петербурга существует более 700 строительных фирм и их число быстро растет, значит, ЗАО «ХоСК-2» занимает лишь малую часть развивающегося рынка. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Рассматривая матрицу БКГ, можно сделать вывод, что Холдинг относится к группе «Проблема».

Рис. 2 — Положение в матрице БКГ (Бостонской консультативной группы) ЗАО «ХоСК-2»

На матрице МакКинси («привлекательность рынка — преимущества в конкуренции») видно, что при большой привлекательности рынка (дома будут строиться всегда и в строительных фирмах всегда будет потребность) Холдинг занимает место между малым и средним преимуществом по отношению к конкурентам. При более грамотном маркетинге, менеджменте организации и увеличении инвестиций Холдинг может перейти на средний уровень по отношению к конкурентам.

Рис. 3 — Положение в матрице МакКинси ЗАО «ХоСК-2»

Разработка стратегии организации

Для более продуктивной деятельности Холдинга необходимо разработка стратегий дальнейшего пути развития.

Миссия ЗАО «ХоСК-2» — улучшение качества жизни каждого с помощью комфортного жилья.

Девиз компании: «Однокомнатные, двух и трехкомнатные квартиры, студии в Питере и другие объекты от „ХоСК-2“ — это Ваша новая жизнь!».

Основными ключевыми факторам, которые учитывались при выборе стратегии, являются:

1) состояние (сила, привлекательность) отрасли, в которой работает предприятие;

2) позиция компании на рынке.

Стратегия — продвижения и постоянного улучшения качества жилья.

Цели организации:

1) строить жилье такого качества и такой цены, которые отвечают потребностям и ожиданиям потребителей;

2) расширять каждый год число потребителей на 10%;

3) поставлять строительные материалы, строительное оборудование и технику удовлетворяющую требованиям заказчиков к показателям качества, в том числе показателям назначения, надежности, технологичности.

Для достижения цели организации необходимо решить задачи:

1) постоянно поддерживать связь с потребителем с целью оценки их удовлетворенности;

2) постоянно совершенствовать свою деятельность, и применять новые технологии в строительстве жилых домов;

3) мотивировать сотрудников на снижение затрат и повышение результативности строительства;

4) добиваться оптимального соотношения цены и качества жилых домов;

5) проводить ценовые акции (например: покупка комфортной квартиры + подарок);

6) повысить уровень узнаваемости (уровень маркетинга).

Ответственные лица: генеральный директор организации, PR — менеджер, отдел продаж.

Необходимые ресурсы: трудовые, финансовые, информационные.

Решение поставленных задач должно способствовать более полному удовлетворению потребностей потенциальных клиентов ЗАО «ХоСК-2» и улучшению репутации компании как надежной, честной и выгодной. Что должно привести к увеличению количества клиентов, а впоследствии и к увеличению прибыли Холдинга.

На насыщенном конкурентами строительном рынке перспективой для ЗАО «ХоСК-2» может стать стратегия роста, выраженная в увеличение ассортимента услуг компании. Например, строить не только многоэтажные жилые дома, но и заняться строительством коттеджей, таунхаусов и государственных учреждений.

Альтернативой дальнейшего существования Холдинга может стать и стратегия сокращения. В том случае, если у компании не будет сил и финансов бороться с конкурентами, ей нужно будет с наименьшими потерями уйти с рынка.

Выбранная стратегия, позволит укрепиться надолго ЗАО «ХоСК-2» на рынке и продвинуться в списке известных строительных фирм.

Разработка стратегического плана

Первая цель стратегии — это строительство жилья такого качества и такой цены, которые отвечают потребностям и ожиданиям потребителей.

Для начала необходимо провести опрос населения Санкт — Петербурга о том, какая цена на жилье для них является приемлемой и каким горожане видят качественное жилье. Исходя из ответов, рассчитать среднюю стоимость жилья и представить качественное жилье. Если цена на жилье, по подсчетам ответов горожан, будет слишком низкая, и продажа по такой цене будет приносить убытки Холдингу, необходимо максимально просчитать оптимальную стоимость качественных строительных объектов и приблизить к ожиданиям потенциальных клиентов. Можно установить стоимость жилых домов — выше среднего, но при этом предлагать клиентам какую-нибудь скидку или подарок.

Для привлечения клиентов необходимо лучше рекламировать компанию: нанять промоуторов для раздачи флаеров, расклеивать плакаты по городу, в том числе в транспортных средствах, а не только в месте строительства, искать клиентов в сетях интернета.

Если цена и качество жилья будет устраивать клиента, то есть будет выполнена цель номер один, реализуемой стратегии, можно предположить, что цель номер два, по увеличению клиентов на 10% в год будет, так же выполняться.

Для достижения третьей цели необходимо постоянное отслеживание появления новых технологий, материалов — заменителей для строительства домов, и так же просчитывать необходимо ли новое оборудование, выгодно оно будет для строительной деятельности.

Заключение

Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду организации, можно сказать, что необходима стратегия маркетинга и постоянного улучшения качества жилья.

И подводя итоги курсовой работы, можно сделать следующие выводы:

1) предполагается, что при внедрении маркетинговой стратегии и стратегии постоянного улучшения качества жилья, фирма сможет добиться своих целей: стать более узнаваемой на рынке Санкт-Петербурга, постоянное улучшение качества, удовлетворение клиентов.

2) основными принципами систем управления качеством строительства являются: комплексность, системность, плановость, использование методов морального и материального стимулирования, управление качеством на всех стадиях жизненного цикла строительства, базирование на стандартизации.

3) для строительства качественного и комфортного жилья, удовлетворяющего требованиям заказчика, необходимо:

осуществить правильный выбор строительных материалов;

использование качественных строительных материалов;

правильное использование строительных материалов.

Данная стратегия может быть реализована и усилит позиции Холдинга на рынке.

1. Электронный ресурс. http://hosk2.ru/

2. Электронный ресурс. http://vsempomogu.ru/economika/stratmenegment/809−7.html

3. Электронный ресурс. http://www.bestreferat.ru/referat-217 257.html

4. Электронный ресурс. http://lib.rus.ec/b/219 330/read

5. Электронный ресурс. http://kref.ru/info/menedzhment/142 384/