е. не замечено случаев систематических опозданий, конфликтов, покидания рабочего места без специального на то разрешения и т. д.).
7)Функции и должностные обязанности каждого работника четко закреплены во внутренних правилах трудового распорядка. Каждый работник ознакомлен под роспись со своими должностными обязанностями и получил свой экземпляр. Также каждый сотрудник при поступлении на работу знакомится с коллективным договором и правилами внутреннего трудового распорядка в организации.
8)В АКБ «Спурт» отсутствуют проблемы двойного подчинения и дублирования функций, что позволяет не только сэкономить время и трудовые ресурсы, но и использовать их наиболее рациональным образом.
9) Основная часть сотрудников имеет одно высшее или несколько высших образований. Также некоторая часть сотрудников имеют неполное высшее образование или получают его. В таблице 3 представлено ранжирование сотрудников по уровню образованию.
Таблица 3
Ранжирование сотрудников АКБ «Спурт» (ОАО) по уровню образования (в %)
Уровень образования 2006 2007 2008 2009 2010 1 высшее 65 67 70 70 66 2 и более высших 6 4 6 6 10 Получающие высшее или имеющие неполное высшее 12 13 11 11 12 Среднее специальное 9 9 8 8 7 Среднее 8 7 5 5 5 Итого 100 100 100 100 100
Таким образом, можно сделать вывод, что тенденции по показателям «1 высшее», «2 и более высших» и «получающие высшее или имеющие неполное высшее» положительные, то есть число сотрудников банка, стремящихся получить одно или несколько высших образований растет, что в конечном итоге означает качественное изменение состава персонала и уровня его квалификации.
10)80% сотрудников банка имеют достаточный опыт работы в банковской сфере и имеют необходимую для работы в коммерческом банке квалификацию. Это говорит о том, что оперативная и управленческая работа в АКБ «Спурт» ведется на достаточно высоком уровне. Следовательно, показатели эффективности деятельности менеджеров также находятся на достаточно высоком уровне.
11)Аппарат руководства без исключения постоянно проходит различные тренинги (профессиональные и личностные), имеют дипломы банковской школы и о высшем экономическом образовании, также постоянно обучаются на курсах МВА в Казанском Государственном Финансово-Экономическом Институте. Это значит, что финансовая деятельность банка осуществляется грамотно под руководством квалифицированных директоров и постоянно контролируется внутренними и внешними ревизионными службами.
12)Низкая текучесть кадров.
Рассчитаем коэффициент текучести кадров за 2010 год.
Кт=(Чп-Чв)/ССЧ= (23−5)178=0,1, (1)
где Кт — коэффициент текучести кадров;
Чпчисло принятых за год сотрудников;
Чвчисло сотрудников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение дисциплины.
ССЧ — среднесписочная численность сотрудников.
Для анализа эффективности управления персоналом необходимо проследить динамику изменения ССЧ, количество уволившихся по собственному желанию и вновь принятых сотрудников. Это позволит представить общую картину эффективности работы менеджеров по персоналу и топ-менеджмента.
Проанализируем динамику движения персонала за 2007 — 2010 гг. (табл. 4)
Таблица 4
Динамика постоянного состава сотрудников АКБ «Спурт» (ОАО) Годы 2007 2008 2009 20 010
Среднесписочная численность сотрудников банка 149 165 177 178
Таким образом, можно сделать вывод, что состав организации стремится к стабильности, то есть к сохранению постоянного состава. Причиной этому могут служить хороший социально-психологический климат в коллективе, удовлетворение условиями работы, творческой реализацией и т. д.
Динамику числа уволившихся и принятых можно проследить по данным таблиц 5 и 6.
Таблица 5
Годы 2007 2008 2009 2010
Число уволившихся сотрудников 4 6 8 17
По данным таблицы 5 следует, что за 2007;2010 гг. число уволившихся сотрудников невелико, что говорит о стабильности постоянного состава персонала.
Динамику увеличения численности сотрудников можно проследить в табл. 6.
Таблица 6
Количество принятых сотрудников Годы 2007 2008 2009 2010
Число принятых сотрудников 34 25 28 35
В АКБ «Спурт» постоянно требуются новые сотрудники, то есть пополнение состава персонала, что связано с открытием филиалов и новых служб в банке.
Таким образом, по управлению персоналом и управлению организацией в целом можно сделать вывод, что показатели эффективности деятельности менеджеров на всех уровнях управления находятся на достаточно высоком уровне.
Необходимо отметить, что в АКБ «Спурт», кроме перечисленных преимуществ существует ряд проблем, которые непосредственным образом сказываются на эффективности работы менеджеров и банка в целом:
1)Постоянная физическая и эмоционально-психологическая нагрузка менеджеров-кассиров, непосредственно работающих с клиентами банка, что сказывается на общей деятельности банка не самым лучшим образом.
2)Загруженный график работы менеджеров, то есть сотрудники вынуждены постоянно выполнять работу, требующей концентрации внимания и ответственности. Это негативным образом сказывается на здоровье сотрудников банка.
3)Существует ряд маловажных вопросов, решение которых занимает значительную часть времени менеджеров.
Таким образом, необходимы мероприятия по повышению эффективности деятельности менеджеров АКБ «Спурт».
6.Направления повышения эффективности мотивации банковских сотрудников
Система мотивации, как в ее денежной части, так и в отношении различных корпоративных льгот, существенным образом зависит от корпоративной культуры.
Материальное вознаграждение как часть системы мотивации персонала играет серьезную роль, однако в компаниях с комфортной внутренней средой оно является уже не единственным фактором, удерживающим персонал. Если же в компании существуют проблемы с корпоративной культурой, плохой внутренний микроклимат, то деньгами и различными льготами сотрудников не удержишь. Они могут перейти в другую организацию даже с понижением заработной платы, лишь бы сменить окружение и рабочую среду. Необходимо прежде всего выявить те корпоративные ценности, которые компания считает своим достоинством или преимуществом как работодателя и учесть их при построении системы мотивации. Например, если нам необходимо нанять в штат продавцов — молодых людей в возрасте от 20 до 25 лет, — а в компании принято поддерживать молодые семьи, мам и детей, то рассчитанная на конкретную фокусную группу система корпоративной поддержки, различные льготы или материальная помощь вряд ли будут выглядеть привлекательно для новых сотрудников.
Для каждой компании соотношение будет, разумеется, свое. Во многом оно может зависеть от фазы жизненного цикла организации. Например, в start-up велико значение креативного, предпринимательского фактора. Сотрудники, вдохновляемые общей идеей, могут в большей степени быть замотивированы и на нематериальные факторы.
Когда решается конкретная задача, например, в продажах, то лучше работает материальная мотивация. С хорошими продавцами необходимо делиться прибылью. Зрелая фаза развития бизнеса (или рынка) предполагает усиление таких факторов мотивации, как медицинская страховка, социальные льготы и компенсации, инвестиции в обучение персонала, имидж организации-работодателя и т. п. В общем, все те аспекты, которые создают у людей ощущение стабильности и уверенности в завтрашнем дне.
Для получения обратной связи от сотрудников пока не придумано ничего более эффективного, чем разнообразные опросы. Другое дело, что прежде чем о чем-то спрашивать, надо очень хорошо подумать о том, зачем это делается, кого конкретно и как вы будете опрашивать, как сам факт проведения опроса повлияет на возможное усиление проявления латентных проблем. Нет ничего хуже, чем опрос, на который сотрудники откликнулись, а его результаты остались без внимания и реакции руководства. Поэтому организатором таких опросов сама по себе кадровая служба быть не может. Заказчик — руководство компании.
Для получения обратной связи от сотрудников пока не придумано ничего более эффективного, чем разнообразные опросы В систему премирования следует вносить изменения не чаще одного раза в год. Существует такое понятие, как бюджетный процесс. Планирование и подведение итогов. Оптимально, если целевое соглашение по условиям премирования привязано и по срокам, и по показателям к этому процессу. Периодичность изменений базового вознаграждения (окладов) определяет рынок труда, и надо ориентироваться на изменения в вопросах оплаты труда соответствующих категорий специалистов. Есть существенные изменения, значит, время пришло. Независимо от этого надо только не забывать делать ежегодные индексации на инфляцию. А относительно мотивации через различные льготы — оплата фитнеса, например, или летнего отдыха детей, или талончиков на питание — никто не запрещает вводить их или отменять хоть ежеквартально. Вопрос в том, зачем это делается, и как работает на рынке труда на имидж организации как работодателя.
Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его. Для молодежи и выпускников вузов — это возможность дополнительного послевузовского специализированного обучения, наличие хорошего наставника, карьерная перспектива и в должностном и материальном плане. Для сотрудников среднего звена, которые уже успели обзавестись семьями, в дополнение к деньгам это может быть хороший социальный пакет: страховка, фитнес, выплаты на детей, дополнительные «подъемные» к отпускам, поручительства по ипотечным кредитам, пенсионные планы и т. п. А вот с наймом, мотивацией и удержанием топменеджеров общих подходов быть не может. Если человек уже состоялся, успешен и имеет перспективы профессионального роста и самореализации, ему нет смысла менять место работы. Если такой специалист все-таки нужен организации, то применим только индивидуальный подход. Именно поэтому такую «штучную» работу по поиску и найму подобных профессионалов чаще всего поручают специализированным кадровым агентствам (5. С.124).
Заключение
Проведенные исследования позволяют сделать следующие выводы.
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория ERG Альдерфера, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак
Клелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.
Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.
К достоинствам кадровой политики в АКБ «Спурт» можно отнести следующее:
1)Постоянный контроль работы персонала.
2)Постоянные тренинги, включающие профессиональное развитие менеджеров как специалистов.
3)Корпоративные вечеринки и празднование различных событий.
4)Создание высококлассных бытовых условий для сотрудников банка.
5)Проведение комплекса различных мероприятий, направленных на улучшение условий труда сотрудников банка.
6)Отсутствие нарушений трудовой дисциплины (т.е. не замечено случаев систематических опозданий, конфликтов, покидания рабочего места без специального на то разрешения и т. д.).
7)Функции и должностные обязанности каждого работника четко закреплены во внутренних правилах трудового распорядка.
8)В АКБ «Спурт» отсутствуют проблемы двойного подчинения и дублирования функций, что позволяет не только сэкономить время и трудовые ресурсы, но и использовать их наиболее рациональным образом.
9) Основная часть сотрудников имеет одно высшее или несколько высших образований.
11)Аппарат руководства без исключения постоянно проходит различные тренинги (профессиональные и личностные), имеют дипломы банковской школы и о высшем экономическом образовании, также постоянно обучаются на курсах МВА в Казанском Государственном Финансово-Экономическом Институте.
12)Низкая текучесть кадров.
Недостатки кадровой политики ОАО АКБ «СПУРТ»:
1)Постоянная физическая и эмоционально-психологическая нагрузка менеджеров-кассиров, непосредственно работающих с клиентами банка, что сказывается на общей деятельности банка не самым лучшим образом.
2)Загруженный график работы менеджеров, то есть сотрудники вынуждены постоянно выполнять работу, требующей концентрации внимания и ответственности. Это негативным образом сказывается на здоровье сотрудников банка.
3)Существует ряд маловажных вопросов, решение которых занимает значительную часть времени менеджеров.
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. — СПб.: Питер, 2008.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2009.
3. Баркан А. Д. Менеджмент на предприятии. — М.: Юнити, 2009.
4.Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М, 20 010.
5. Беляева И. Ю. Организация: управленческий аспект. — М.: Кно
Рус, 2009.
6. Биниток Ф. И. Менеджмент. — М.: Инфра-М, 2009.
7. Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом: Учебное пособие. — М.: Экономика, 2009.
8. Вайсман А. Стратегия менеджмента: учебное пособие. — М.: Экономика, 2010.
9. Вествуд Дж., Черкасова И. О. Как написать маркетинговый план: Учебное пособие. — СПб.: Нева, 2009.
10. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. — М.: Изд-во МГУ, 2010.
11. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Изд-во МГУ, 2009.
12. Волков О. И., Девяткин О. В. Экономика предприятия: Учебник. — М.: Инфра-М, 2009.
13. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Юнити-Дана, 2010.
14. Годин А. М. Менеджмент: Учебник. — М.: Дашков и К, 2009.
15. Дихтль Е., Хершген Х. Практический менеджмент: Учебник. — М.: Высшая школа, 2010.
16. Драккер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты: Учебное пособие. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2010.
17.Дурович А. П. Менеджмент страхования: Учебник. — М.: Новое знание, 2007.
18. Дэй Д. Стратегический маркетинг. — М.: Эксмо, 2010.
19. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: Учебник. — Минск.: БГЭУ, 2010.
20. Картер Г. Эффективная реклама: Учебное пособие. — М.: Прогресс, 2010.
21. Кожекин Г. Я. Менеджмент предприятия: Учебник. — М.: Миссанта, 2009.
22. Королько В. Г. Основы паблик рилейшнз: Учебник. — Киев: Рефл-Бук, 2010.
23. Крылова Г. Д. Менеджмент: теория и практика: Учебное пособие. — М.: Юнити-Дана, 2009.
24. Кнышова Е. И. Менеджмент: Учебник. — М.: Инфра-М, 2009.
25. Манн И. Менеджмент на 100%. — СПб.: Питер. 2010.
26. Осмаловский В. В. Планирование и организация предпринимательской деятельности. — СПб.: Питер, 2009.
27. Организация предпринимательской деятельности: Учебное пособие./Пелих А.С., Груздева М. Н., Кузьмин в.А. и др. — СПб.: Питер, 2010.
28. Панкрухин А. П. Менеджмент предприятия. — М.: РАГС, 2010.
29. Романов А. Н. Менеджмент: Учебник. — М.: Биржи и банки, 2009.
30. Спицын И. О., Спицын Я. О. Основы менеджмента: Учебник. — Киров: АЭС, 2009.
31. Уорд М. 50 методик менеджмента: Учебное пособие. — М.: Финансы и статистика, 2009.
32. Уткин Э. А. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: Тандем, 2009.
33. Федько В. П., Федько И. Д. Основы менеджмента.
Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
34. Феоктистова Е. М. Менеджмент: теория и практика. — М.: Высшая школа, 2010.
