Разработка стратегии и структуры компании

Разработка стратегии и структуры компании

стратегия организационный управление

• Введение
• Глава 1. Современные концепции и принципы разработки стратегии компании
• 1.1 Основные типы стратегий современных компаний
• 1.2 Стратегическое управление и конкурентоспособность компании
• 1.3 Принципы и типология стратегического управления
• 1.4 Сравнительный анализ типовых организационных структур
• 1.5 Методы проектирования организационных структур корпорации
• Глава 2. Анализ и общая характеристика ООО «Моторные масла»
• 2.1 Общая характеристика и основные экономические показатели ООО «Моторные масла»
• 2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО «Моторные масла»
• 2.2.1 Конкурентный анализ
• 2.2.2 Анализ внутренней и внешней среды
• 2.2.3 Анализ системы управления ООО «Моторные масла»
• Глава 3. Стратегические направления развития ООО «Моторные масла»
• Вывод
• Заключение
• Литература

В настоящее время важнейшей проблемой руководства отечественных предприятий становится поиск путей в условиях усиления международной конкуренции. В экономике активно развиваются интеграционные процессы, усиливается глобализация бизнеса, резко изменяются и становятся более требовательными потребности покупателей, ускоряется процесс дифференциации их запросов и доходов. Эффективность производственной деятельности компаний во многом становится зависимой от состояния внешней среды и уровня потребительской удовлетворенности выпускаемой продукцией. Это, в свою очередь, стимулирует необходимость использования новых подходов к управлению компанией, позволяющих значительно повысить ее конкурентоспособность. Особое значение в решении данной проблемы приобретают инструменты и методы стратегического менеджмента, позволяющие адекватно оценивать и развивать потенциал компании в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

Совершенствование стратегического управления является крайне важной проблемой для новых корпоративных образований, целенаправленно создаваемых руководством страны в экономике РФ. Несмотря на широкий круг внутренних организационно-экономических проблем и противоречий, отечественные корпорации в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся технологической среды должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая обеспечивает упреждающую реакцию на изменения. В условиях индустриальной экономики промышленные фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас, в условиях «экономики знаний», задача рационального использования потенциала в текущей деятельности не снимается, однако на первый план выходит организация такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся производственным технологиям.

Термин «стратегическое управление» был введен в научный обиход в 60−70-х гг., чтобы обозначить принципиальное различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Д. Аакер, И. Ансофф, Р. М. Грант, П. Друкер, Г. Кунц, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А. Томпсон, О. С. Виханский, Р. А. Фатхутдинов и др.

В многочисленных работах зарубежных и отечественных исследователей существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой. Известный американский специалист по стратегическому менеджменту Г. Кунц определяет стратегию как генеральную программу действий, выявляющую приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Стратегическое управление определяется как процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно.

Целью настоящей работы является исследование современных концепций и методов разработки стратегии компании и реализации стратегического менеджмента в корпоративной структуре. На примере нашей компании, которая является представительством немецкой компании, по продаже автомобильных масел и расходных запчастей. Цели нашей компании входить в пятерку крупнейших продавцов на нашем рынке. Долгосрочные цели, внедрить новый собственный бренд запчастей и сделать его лидером продаж.

Глава 1. Современные концепции и принципы разработки стратегии компании

1.1 Основные типы стратегий современных компаний

Основой стратегического управления выступает система типовых стратегий. В зарубежной литературе по стратегическому менеджменту принято выделять следующие уровни стратегии: корпоративный, деловой, функциональный и операционный (см. рис. 1).

Корпоративная стратегия является общим планом управления фирмой. Она применяется в основном в диверсифицированной компании, и ее разработка предусматривает обычно четыре вида действий:

_ действия по достижению диверсификации. Этот аспект стратегии определяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие, что и определит позицию компании в каждой из отдельных отраслей;

_ действия по улучшению общих показателей деятельности в тех отраслях, где уже работает фирма. Решения должны быть приняты по усилению конкурентоспособности и доходности в долгосрочной перспективе;

_ действия, направленные на поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных фирм и превращение эффекта в конкурентное преимущество. Фирма, расширяя свое поле деятельности за счет похожих технологий, аналогичного характера работы и каналов сбыта, того же сегмента рынка, достигает преимущества перед другими компаниями, переключающимися на абсолютно новые для них виды деятельности;

_ создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов в наиболее перспективные области. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производство позволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие подразделения или выделить их на финансирование новых привлекательных приобретений. Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке. Для нее характерны следующие направления деятельности:

_ своевременная реакция на изменения, происходящие в отрасли, в экономике в целом, в политике и других значимых сферах;

_ разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут обеспечить прочное преимущество перед конкурентами;

_ объединение стратегических инициатив функциональных отделов;

_ решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.

Деловая стратегия включает любые шаги и меры, учитывающие конкуренцию, иные рыночные факторы, особенности демографии и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие внешние условия работы. Разработка деловой стратегии ведется по трем направлениям: решение вопроса о сфере с наибольшими шансами выигрыша в конкурентной борьбе; разработка характеристик продукции, способных привлечь покупателей и выделить фирму из среды других конкурентов; нейтрализация конкурентных мер противников. Функциональная стратегия осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы: маркетинга, сбыта, производства, обслуживания, снабжения, финансов, персонала и др. Она конкретизирует детали деловой стратегии фирмы за счет определения подходов, адресных действий и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. В общем виде отдельная функциональная стратегия представляет собой план показателя, содержащий описание необходимых действий для достижения целей деловой и функциональной стратегий.

Рис. 1. Классификация стратегий компаний

Операционная стратегия относится к еще более конкретным подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами фирмы (отделы продажи, центры распределения и др.) при решении ежедневных текущих задач, имеющих стратегическую важность (рекламные кампании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка продукции и др.) Эти стратегии дополняют и завершают общий план работы фирмы.

По направленности развития стратегия фирмы может быть: технологической и продуктовой.

Технологическая стратегия характеризуется переориентацией фирмы на такие цели, при которых технологический компонент ставится в один ряд с финансовыми. Эта стратегия приходит обычно на смену ранее преобладавшим программам производства новых продуктов.

Технологическая стратегия включает: анализ и оценку сложившегося технологического уровня производства, определение специальных мер для отбора технологий, способных обеспечивать конкурентоспособность продукции на внутреннем и мировом рынках; формирование механизма трансформации стратегических решений в области технологий в конкретный перечень действий.

Разработка технологической стратегии предусматривает обоснование:

_ основных принципов построения стратегии технологического развития;

_ целей, задач, проблем, возможных вариантов решений;

_ механизма формирования и осуществления технологической стратегии;

_ роли планирования в НИОКР и др.

Содержательно технологическая стратегия определяется разработкой новых продуктов, технологий их производства, поиском новых возможностей достижения высокой доходности.

Продуктовая стратегия касается непосредственно освоения нового продукта. Она включает: изучение природы нового продукта (меру его новизны, качества, степень дифференциации производимой продукции); выявление типов рынков и состава потребителей, необходимых для реализации нового продукта (возможности расширения рыночных связей, уровней конкуренции и т. п.); разработку технологии производства данного продукта; оценку эффективности программы освоения нового продукта.

В зависимости от возраста рынка и товара различают следующие типовые стратегии компаний.

Стратегия глубокого проникновения эффективна, когда рынок еще не насыщен. Предлагая старые товары на старом рынке, можно добиться преимущества, лишь продавая товары по ценам ниже конкурентных. Стратегия расширения рынка помогает фирме увеличить сбыт существующих товаров на новых рынках. Стратегия разработки товара бывает эффективна при наличии у фирмы ряда успешных торговых марок, т. е. в случае хорошего имиджа фирмы, что влияет на высокий спрос на новые товары. Стратегия диверсификации применяется для устранения зависимости фирмы от какого-либо одного товара на рынке.

По характеру воздействия следует выделить следующие стратегии компании.

Стратегия наступления — это стратегия завоевания и расширения рыночной доли. Стратегия обороны — это стратегия удержания существующей рыночной доли. Стратегия отступления — это стратегия ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Рассмотрим классификацию стратегий компании по выбору направления деятельности.

Стратегия дифференциации характеризуется модификациями потребительских свойств продукта-товара. Для ее осуществления необходимы: сильный маркетинг; продуктовый инжиниринг; хорошая репутация фирмы по качеству продукции и технологиям; сильная кооперация.

Организационные требования этой стратегии включают:

_ значительную координацию функций НИОКР, в том числе научных исследований; организацию конструкторских разработок, маркетинга и производства;

_ применение субъективных измерителей и стимулов вместо объективных количественных;

_ привлечение профессионалов, способных к творчеству.

Стратегия ценового лидерства требует опыта и ресурсов. Она характеризуется: значительными инвестициями капитала; интенсивным трудом; хорошим дизайном; дешевой распределительной системой.

Организационные требования этой стратегии предусматривают:

_ жесткий стоимостной контроль;

_ частые и подробные доклады об издержках;

_ структурированную ответственность;

_ стимулы, основанные на количественных целях.

Стратегия концентрации характеризуется выработкой действий для узкоспециализированного и узконаправленного сегмента рынка. Стратегия учитывает опыт и ресурсы. К основным организационным требованиям этого типа стратегии относится комбинация предыдущих вышеуказанных стратегий для реализации единой частной цели.

Типовые международные стратегии включают такие действия:

1) продажу иностранным фирмам лицензий на использование технологий или продажу ее продукции;

2) создание производственной базы на национальном уровне в одной стране и экспорт товаров на зарубежные рынки;

3) использование стратегии конкуренции на внутренних рынках многих стран;

4) использование глобальной стратегии низких издержек;

5) использование стратегии глобальной ниши.

1.2 Стратегическое управление и конкурентоспособность компании

Все коммерческие организации действуют в конкретной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель — получение прибыли. Одним участникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим — нет. Таковы реалии любого рынка.

Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации, характеризуется понятием «конкурентоспособность».

По уже сложившейся традиции раскрытие конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в бизнесе.

Классическими работами по анализу конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием пяти основных сил (см. рис. 2):

_ угроза появления продуктов-заменителей

_ угроза появления новых игроков

_ рыночная власть поставщиков

_ рыночная власть потребителей

_ уровень конкурентной борьбы в отрасли.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к «совершенной конкуренции».

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды», обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей, получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса потому, что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли".

Общий потенциал прибыльности бизнеса снижается из-за угрозы появления новых конкурентов и продуктов-заменителей. Сильные поставщики и покупатели, которые умеют торговаться, отстаивая свои собственные интересы, также снижают прибыль конкретной организации.

Усиление конкуренции между участниками данного бизнеса снижает общий уровень прибыльности, так как для сохранения своей конкурентоспособности каждая организация-конкурент должна осуществить соответствующие дополнительные затраты (дополнительные затраты на качество торговли и послепродажного сервиса, расходы на рекламу и т. д.).

Рис. 2. Основные силы и стратегии конкуренции по М. Портеру

Конкретные значения каждой из пяти сил — в данной отрасли и в данное конкретное время — определяются конкретной ситуационной структурой бизнеса; т. е. тем ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данном бизнесе.

Конкретную рыночную позицию организации определяет ее конкурентные преимущества. По М. Портеру, конкурентные преимущества делятся на два основных вида: дифференциация продуктов-товаров и более низкие издержки на создание и реализацию товаров.

Любое новшество, дающее организации реальное приращение ее успеха на рынке, — это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя новые способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — «нововведение».

Нововведение в широком смысле включает и улучшение технологии, и совершенствование способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении продукта-товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т. д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ относятся:

_ новые технологии;

_ изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

_ новые запросы потребителей;

_ появление нового сегмента рынка;

_ изменения «правил игры» на рынке.

Особый источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, позволяющие добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня издержек, как правило, не так стойки, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила относится к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие, как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долговременных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированное обучение персонала, в проведение НИОКР, а также инвестиций в маркетинг.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации — постоянная модернизация производства и/или других ключевых видов ее деятельности.

Для сохранения конкурентоспособности организация должна создавать новые преимущества, по меньшей мере, с такой же скоростью, с какой ее конкуренты могут копировать уже имеющиеся.

Следовательно, для того, чтобы сохранять и развивать свой бизнес-успех посредством устойчивого удержания конкурентного преимущества, организация в своей собственной деятельности должна постоянно проводить адекватные стратегические и оперативные изменения.

Стратегия конкуренции — это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Цель конкурентной стратегии, проще говоря, заключается в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении потребителям пользующихся спросом товаров и услуг и получить за счет этого конкурентное преимущество и лидерство на рынке. Ядро конкурентной стратегии компании составляет внутренняя деятельность по предоставлению более высокой, чем у конкурентов, потребительской ценности. Кроме того, в конкурентную стратегию входят наступательные и оборонительные действия, распределение и перераспределение ресурсов для поддержания долгосрочных конкурентных возможностей и выгодной конкурентной позиции, а также тактические действия, предпринимаемые при изменении рыночной конъюнктуры.

Компании во всем мире стараются разработать неординарные стратегии конкуренции. Поскольку конкурентные действия компании разрабатываются с учетом особенностей ее позиции на рынке и общей ситуации в отрасли, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов конкурентных стратегий — конкурентных стратегий столько же, сколько конкурентов. Однако в целом можно сказать, что различия в конкурентных стратегиях определяются двумя факторами: целями, которые компания преследует на рынке, и основой конкурентного преимущества — низкими издержками либо дифференциацией.

М. Портер выделяет три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование. При этом последняя делится еще на две: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. Рассмотрим каждую стратегию подробно (см. рис. 2).

Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации издержек производства товаров и услуг. Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.

1. Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

2. Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Стратегия дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов. Стратегии дифференциации применяются в ситуациях, когда потребительские запросы и предпочтения из-за их разнообразия невозможно удовлетворить стандартными товарами либо прежним составом продавцов. Для успешной дифференциации компания должна изучать запросы, поведение, предпочтения покупателей и их представление о потребительской ценности товара. После этого компания добавляет к своему товару или услуге потребительские свойства, наиболее ценные с точки зрения покупателей, и за их счет создает отчетливое отличие от товара или услуги конкурентов. Конкурентное преимущество появится, когда новые свойства товара привлекут достаточное количество покупателей. Чем больше покупатели ценят эти дифференцирующие свойства, тем сильнее их приверженность товарам компании и соответственно больше ее конкурентное преимущество.

Стратегия дифференциации состоит в предложении потребителю товара с уникальными потребительскими свойствами и поддержание этой уникальности в течение длительного времени.

Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Стратегия оптимальных издержек требует от компании опыта и возможностей одновременного снижения издержек и дифференциации товара.

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям большей потребительской ценности за те же деньги. Цель состоит в том, чтобы предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (исходя из той цены, которую запрашивают конкуренты за товар со сходными характеристиками). Достичь оптимальных издержек можно за счет придания своим товарам привлекательных потребительских свойств при меньшем уровне затрат, чем у конкурентов. Для этого компания должна иметь ресурсы и возможности для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же свойства товара, только цены ниже и т. д. Для успешной реализации стратегии оптимальных издержек надо уметь одновременно снижать издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Стратегия фокусирования на издержках — ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

Стратегия фокусирования на дифференциации — ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Успех сфокусированные стратегий низких издержек и дифференциации определяется наличием определенных условий:

_ достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста;

_ отсутствие интереса к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли (это условие снижает вероятность конкуренции с основными соперниками);

_ достаточное количество сегментов и ниш в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании;

_ отсутствие конкуренции за обслуживание сегмента (это условие сокращает количество конкурентов в одной нише рынка);

_ наличие у компании, желающей обслуживать сегмент, соответствующего опыта и ресурсов.

Даже небольшая компания, избрав сфокусированную стратегию, достигнет конкурентного преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами, если у нее удачная конкурентная позиция и есть возможности для удовлетворения нужд потребителей избранного сегмента.

Если рынок отрасли состоит из многочисленных сегментов, конкуренция различной интенсивности идет как между отдельными сегментами, так и внутри них. Компании, избравшей сфокусированную стратегию, важно правильно выбрать нишу: та должна быть конкурентно привлекательной и соответствовать возможностям и ресурсам компании.

Компетенции и возможности компании, обслуживающей рыночную нишу, создают входные барьеры, затрудняющие проникновение конкурентов на целевой сегмент. Конкуренция в целевом сегменте рынка слабее, если конкурентов немного и если нужды и потребности покупателей сегмента значительно отличаются от нужд и потребностей покупателей других сегментов. Кроме того, исключительные возможности компании по обслуживанию ниши могут отбить желание у потенциальных конкурентов соревноваться с ней. Этот же фактор затрудняет проникновение в целевой сегмент товаров-заменителей. Давление со стороны сильных компаний-покупателей (даже если они есть) в узких сегментах невелико, в том числе и из-за их нежелания вести дела с конкурентами, обладающими относительно небольшими возможностями.

1.3 Принципы и типология стратегического управления

Стратегическое управление базируется на ряде принципов, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления. Основными из них являются (см. рис. 3):

1. Научность в сочетании с элементами искусства. Менеджер в своей деятельности использует данные и выводы множества наук, но в то же время должен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к ситуации. Реализация этой задачи предполагает помимо знаний владение искусством ведения конкурентной борьбы, умение найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых проблемах, выделить главные достоинства своей организации.

2. Целенаправленность стратегического управления. Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т. е. быть всегда ориентированы на исполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление «Призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

3. Гибкость стратегического управления. Подразумевает возможность внесения коррективов в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям предприятия, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления кон

4. Единство стратегических планов и программ. Для достижения успеха стратегические решения разных уровней должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов коммерческих организаций достигается посредством консолидации стратегий структурных подразделений, взаимного согласования стратегических планов функциональных отделов, увязки покупателей всех разработанных программ.

5. Создание необходимых условий для реализации стратегии. Стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. Процесс стратегического управления должен включать создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ, т. е. формирование сильной организационной структуры, разработку системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Г. Минцберг провел фундаментальное исследование по изучению работы руководителей высшего звена, и называет три основных способа действий при формулировании стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский, адаптивный и плановый.

1. Предпринимательский способ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, которые существуют проблемы вторичные. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель — возрастание компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft, которая отображает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущий основателю компании Биллу Гейтсу.

2. Адаптивный способ действий или обучения с помощью опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решениям существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия разрабатывается фрагментарно; движение вперед шаг за шагом; обеспечивается незначительная, но предусмотренная ежегодная прибыль. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемой. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, касаясь большего числа людей. Такой способ наиболее типичный для многих крупных корпораций.

Рис. 3. Основные принципы и способы стратегического управления по Г. Минцбергу

3. Плановый способ действий. Стратегическое управление находится как, в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако, исходя из того, что за установлением стратегии пойдет ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацеленная на достижение соответствующего стратегического состояния или реализацию портфельной стратегии.

Отметим, что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность менеджеров высшего звена в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получить ожидаемый прибыли. С другой стороны, они должны быть способные осуществить быстрый маневр под влиянием внешних угроз и возможностей. К сожалению, много руководителей, которые процветали, в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. С другой стороны, руководители, которые достигли гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживания фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного управления эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое управление может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долгосрочную прибыль. Для того чтобы быть эффективной оно не обязательно должно быть формализованным процессом.

1.4 Сравнительный анализ типовых организационных структур

Главная функция организационной структуры — обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Она отражает уровень полномочий, делегированных функциональным и линейным подразделениям предприятия. На основании анализа литературных источников можно выделить два различных типа организационных структур: иерархический (см. рис. 4) и адаптивный (см. рис. 5).

Иерархические организационные структуры строятся на основе принципов, сформулированных М. Вебером в концепции рациональной бюрократии в начале ХХ века. Среди них выделяют линейно-функциональные, линейно-штабные, дивизиональные (см. рис. 4).

Линейно-функциональная структура является наиболее распространенной среди организационных структур иерархического типа и подразумевает подчинение линейному руководителю функциональных руководителей подразделений, которые специализируются в определенной деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций.

Эта структура управления обладает рядом достоинств, а именно стабильностью, специализацией и компетентностью, быстрым решением простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы, ориентацией на стабильную технологию и сложившийся рынок, и ценовую конкуренцию.

К недостаткам можно отнести отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, малую гибкость и приспособляемость к изменению ситуации, большое число уровней управления, а также перегрузку управленцев верхнего уровня.

Линейно-штабная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Она включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций.

Дивизиональная структура являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Она основана на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Выделяют дивизионально-продуктовые структуры, организационные структуры, ориентированные на потребителя и дивизионально-региональные структуры. Такие структуры обладают большей гибкостью, чем линейно-функциональная, что обеспечивает скорость принятия решений

Среди недостатков можно выделить противоречия интересов подразделений и всего предприятия, дублирование функций управления, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры.

Адаптивные организационные структуры характеризуются отсутствием бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствием детального разделения труда по видам работ, размытостью уровней управления и небольшим их количеством, гибкостью структуры управления, децентрализацией принятия решений, индивидуальной ответственностью каждого работника за общие результаты деятельности. Главным свойством структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы (см. рис. 5.).

Рис. 4. Организационные структуры иерархического типа

Рис. 5. Организационные структуры адаптивного типа

Проектная структура является временной структурой, которая создается для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). При этом в одну команду собирают самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.

Важнейшими преимуществами проектной структуры являются интеграция различных видов деятельности для получения высококачественных результатов по определенному проекту, комплексный подход к реализации проекта, большая гибкость, усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы. К недостаткам можно отнести дробление ресурсов при наличии нескольких проектов или программ, частичное дублирование функций, трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании, отсутствие у работников чувства осознания своего места в компании из-за временного характера формирования проектных групп, а также усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная структура отражает два направления руководства: вертикальное (управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании) и горизонтальное (управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы различных подразделений компании).

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления, а иногда — в результате модификации дивизиональной структуры. Главный принцип формирования матричной структуры — развитая сеть горизонтальных связей и двойное подчинение исполнителей.

Достоинствами матричной структуры являются интеграция различных видов деятельности в рамках реализуемых проектов, достижение большей гибкости, усиление личной ответственности конкретного руководителя, получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов, сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень. Но, в тоже время, матричная структура сложна для практической реализации, дорога во внедрении и в эксплуатации, в ней подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам, наблюдается тенденция к анархии, частичное дублирование функций, полноценный контроль по уровням управления, кроме этого структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Бригадная (кросс-функциональная) структура основывается на организации работ по рабочим группам (бригадам). Основными принципами такой организации управления являются автономная работа рабочих групп (бригад), самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация деятельности по горизонтали, замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями, а также привлечение для разработки и решения задач сотрудников разных подразделений.

Преимуществами бригадной структуры можно назвать сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления, гибкое использование кадров, их знаний и компетентности, возможность применения эффективных методов планирования и управления и сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Среди недостатков бригадной структуры отмечают усложнение взаимодействия и координации работ отдельных бригад, высокая квалификация и ответственность персонала, а также высокие требования к коммуникациям.

1.5 Методы проектирования организационных структур корпорации

Задачи развития методов проектирования организационных структур являются одной из ключевых тем научных исследований и отражены в современных зарубежных и отечественных трудах и публикациях. Современные компании представляют собой интегрированные корпоративные структуры — крупные объединения научно-исследовательских институтов, конструкторских бюро, инжиниринговых фирм, производственных и сбытовых предприятий, банков, страховых компаний и других специализированных организаций. В работах отечественных авторов по организационному проектированию [7, 17] процесс создания интегрированной корпоративной структуры предлагается описывать с помощью следующих терминов. Организационно-экономическое проектирование — создание новой корпорации на основе системного анализа и синтеза базовых организационных структур и определения функциональных связей между ними в процессе создания наукоемкой продукции военного, двойного и гражданского назначения. Для разработки организационно-экономического проекта следует рассмотреть возможные варианты построения базовых организационных структур (см. рис. 6). Схемы базовых организационных структур разрабатываются для каждого из исследуемых предприятий (до реорганизации), а также для создаваемой корпорации (после реорганизации).

Организационно-правовая структура — это описание корпорации в виде системы основного, дочерних и зависимых обществ в соответствии с ГК РФ (см. рис. 6). Эта структура отражает механизм формирования корпорации по схемам «основное-дочернее общество» или «преобладающее-зависимое общество», которые закреплены в ст. 105 и 106 ГК РФ.

На рис. 6 представлен пример организационно-правовой структуры корпорации. В нее входят: основное общество (ОО) и подконтрольные ему дочерние (ДО) и зависимые (ЗО) общества. На практике, такая структура формируется в процессе создания холдингов — при покупке управляющей компанией контрольных пакетов акций дочерних обществ, а также в процессе реорганизации крупных предприятий. В последнем случае, например, учреждаются подконтрольные юридические лица, отвечающие за определенные виды деятельности (производственные предприятия, фирмы логистики, торговые дома и пр.) или функционирующие в различных географических сегментах (регионах, странах). Для того, чтобы раскрыть внутренне строение юридических лиц — элементов организационно-правовой системы с точки зрения осуществления управления, используется организационно-управленческая структура. Организационно-управленческая структура — это описание корпорации в виде системы подразделений и должностных лиц, наделенных определенными полномочиями и подчиненных друг другу (см. рис. 6). Эта структура включает три уровня (горизонта) управления: стратегический, тактический и оперативный. Стратегический уровень ориентирован на создание ценности продукта для потребителя и определяет стратегию развития предприятия в условиях рынка. Для оценки его эффективности используется интегральный показатель рыночной стоимости предприятия. Процессы операционного уровня моделируют каждодневную деятельность предприятия, связанную со снабжением, производством и сбытом продукции, и характеризуются соответствующими показателями производства и реализации продукции. На рис. 6 условно показаны подразделения предприятия (П₁-П₁₆), отображена их подчиненность друг другу и принадлежность к юридическим лицам. Для того, чтобы описать функции подразделений в процессе создания и рыночной реализации наукоемкой продукции, используется организационно-экономическая структура.

Рис. 6. Базовые организационные структуры корпорации [17]

Организационно-экономическая структура — это описание корпорации в виде системы бизнес-единиц (центров ответственности), отвечающих за формирование затрат, получение прибыли и осуществление инвестиций в процессе создания и реализации продукции (см. рис. 6).

Организационно-экономическая структура, представленная на рис. 6, отражает трехуровневую модель бизнес-процессов корпорации, введенную ранее. Функции подразделений корпорации моделируются в виде центров ответственности [10], размещенных на соответствующих уровнях управления: центр инвестиций (ЦИ) — на стратегическом, центр прибыли (ЦП) — на тактическом, центры доходов (ЦД) и расходов (ЦР) — на оперативном.

Такая структура отражает схему функционирования крупного предприятия в виде корпоративного центра, определяющего единую стратегию, базовых бизнес-единиц, отвечающих за основные сегменты бизнеса, и производственно-сбытовых бизнес-единиц, реализующих текущие процессы финансово-хозяйственной деятельности. Разработка организационно-экономической структуры обеспечивает рациональное распределение ответственности за выполнение уникальных и типовых процессов по бизнес-единицам наукоемкой корпорации с разной степенью автономности.

Используя введенные понятия базовых организационных структур, в работе сформулированы типовые задачи и этапы организационно-экономического проектирования.

Реорганизация представляет собой изменение организационно-правовой структуры и является правовым способом прекращения деятельности существующих и возникновения новых юридических лиц. В соответствии со ст. 57 ГК РФ, видами реорганизации являются слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование.

При слиянии прекращается существование юридических лиц, а на их базе образуется новое юридическое лицо. При присоединении одно юридическое лицо «вливается» в другое и перестает существовать как самостоятельная организация, обычно этот процесс также называют поглощением. При разделении на базе прекратившегося юридического лица возникают новые. При выделении возникает новое юридическое лицо, а то, из которого оно выделилось, продолжает свое существование. При преобразовании юридическое лицо прекращает свое существование и на его базе возникает новое. Очевидно, что реорганизация влечет за собой реструктуризацию — изменение внутреннего строения юридических лиц.

Реструктуризация представляет собой изменение организационно-управленческой структуры путем системного упорядочивания подразделений, входящих в создаваемую корпорацию, определения решаемых ими задач и установления прямых и обратных управленческих связей между ними. По степени роста автономии подразделений корпорации выделяют следующие типовые организационно-управленческие структуры: иерархическую, матричную и сетевую.

Иерархическая структура подразумевает, что каждый нижестоящий уровень управления контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему, а полномочия и ответственность подразделений и должностных лиц соответствуют их месту в иерархии. Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление — управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании. Сетевая структура представляет собой объединение подразделений корпорации, имеющих значительную степень автономности, и является «плоской» иерархией, в которой сокращается вертикальное администрирование.

Для того, чтобы построить эффективную организационно-управленческую структуру, необходимо изучить механизмы осуществления подразделениями корпорации функций и бизнес-процессов. Эту задачу решает следующий этап организационно-экономического проектирования — реинжиниринг.

Реинжиниринг означает изменение организационно-экономической структуры путем оптимизации функций корпоративной политики и реализуемых бизнес-процессов.

Функции корпоративной политики охватывают следующие взаимосвязанные области: финансовую, маркетинговую, научно-техническую, производственно-технологическую, инвестиционную и кадровую. Они обеспечивают тотальное управление предприятием как единым объектом и обеспечивают группировку решаемых подразделениями задач по функциональному признаку.

Бизнес-процессы моделируют деятельность предприятия в виде цепочки создания продукции или услуг, обладающих конкурентоспособностью и качеством. Бизнес-процесс представляет собой последовательность решения задач, которые преобразуют входы (ресурсы) в выходы (продукцию и услуги). Таким образом, бизнес-процессы «пронизывают» все функциональные области корпоративной политики и группируют задачи подразделений корпорации по их месту и роли в создании продукции и услуг. Особую разновидность бизнес-процесса представляет собой инновационный проект. Если традиционные бизнес-процессы операционной деятельности (производство продукции, взаиморасчеты с контрагентами и т. п.) можно рассматривать как непрерывно повторяющиеся во времени типовые задачи, то инновационный проект является однократным процессом, он имеет четкое начало и окончание, и обеспечивает получение уникальных результатов.

Таким образом, базовые организационные структуры позволяют описать совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием.

Глава 2. Анализ и общая характеристика ООО «Моторные масла»

2.1 Общая характеристика и основные экономические показатели ООО «Моторные масла»

ООО «Моторные масла» представляет собой компанию, которая фактически является представительством на территории России немецкой фирмы по продаже моторных масел, автомобильной химии и автомобильных запчастей.

Компания была создана в 1996 году как мелкооптовая мультибрендовая фирма, которая продавала моторные масла и запчасти различных производителей и брендов. Численность компании была не более 15 человек. В 1998 году мы заключили контракт с немецкой компанией MANNOL после чего у нас наметились изменения в стратегии и управлении компании и всего бизнеса. Нам пришлось полностью перестраивать нашу внутреннюю и внешнюю политику продаж. В это время впервые появились цели и стратегия нашей компании. Цели были следующими: «В течении трех лет войти в пятерку самых продаваемых брендов моторных масел». Стратегические цели были более глобальными, мы хотели обеспечить наших клиентов всем необходимым ассортиментом для охвата всех потребностей покупателя. В настоящее время численность компании составляет порядка 50 человек, мы имеем дилерскую сеть, которая охватывает всю территорию России. Как мы и планировали мы входим в пятерку самых продаваемых брендов моторных масел.