Разработка стратегии организации (на примере ЗАО «Ecohelp»)

Академия Народного Хозяйства При Правительстве Российской Федерации Высшая школа международного бизнеса Аттестационная работа на тему: Разработка стратегии организации (на примере ЗАО «Ecohelp»)

Москва, 2004

Современный мир бизнеса в своем развитии все более ускоряется. Мы вынуждены приспосабливаться к новой динамике процесса ведения бизнеса, к непрерывным изменениям и огромному количеству переменных, которые необходимо учитывать. Новые времена вызывают к действию новые подходы и методы ведения бизнеса. Традиционные, хорошо зарекомендовавшие себя способы действия, оказываются неэффективными в современных условиях. Компаниям необходимы новые идеи и подходы, их руководителям, действующим в постоянно меняющейся обстановке, необходимы методы и инструменты управления, созданные для условий непредсказуемости деловой внешней среды.

Сам процесс возникновения организаций связан с тем, что в определенный момент времени сложились все необходимые и достаточные условия для их возникновения, организации меняются по мере изменения своего окружения, и исчезают при исчезновении этих условий. Не все организации способны улавливать направления внешних изменений, и совсем уже немногие способны делать это достаточно долго.

Обратившись к статистике, мы обнаружим, что из списка самых успешных компаний, опубликованного в 1970 году, в наши дни исчезло 2/3 компаний по причине их поглощения или просто выхода из бизнеса. Одним из последних примеров, иллюстрирующих этот процесс — банкротство таких гигантов, как Polaroid и Grundig, причина та же, что и у многих других — неспособность приспособления к динамично изменяющимся внешним условиям. Если говорить о самых динамичных и перспективных компаниях начала ХХ века, по которым рассчитывался всем известный индекс DJ, то сегодня существует только General Electric.

Невозможность приспособиться к изменению условий — вот главная причина ухода со сцены компаний не зависимо от вида бизнеса. Современная теория управления говорит — придерживайтесь парадигмы стратегического менеджмента! Сформулируйте миссию, видение, определите свои сильные и слабые стороны, внешние возможности и угрозы, уточните цели, распределите ресурсы и все будет OK! Все компании примерно так и делают. Но у всех компаний сошедших с дистанции были стратегии, основанные на том, что в стратегическом менеджменте принято называть vision. Проблема в том, что на практике vision не имел ничего общего с реальностью. Главный вопрос в том, насколько парадигма стратегического управления способна обеспечить компаниям повышенные шансы на выживания, коммерческий успех и динамичное развитие?

Изучение зарубежного опыта организационного развития показывает, что:

· В современном, хаотически меняющемся мире парадигма стратегического управления приносит в управление организацией целесообразность, но не является гарантией успешного организационного развития;

· В организациях, не имеющих четко сформулированной стратегии функционирования, развитие имеет эволюционный характер, в то время как, в организациях, управляемых в соответствии со стратегическим планом, это развитие происходит революционно;

· Успешными являются те организации, стратегии которых нацелены на активное использование их внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения, влияния на него, а не на простое приспособление к нему.

Сегодня следует признать, что реальные шансы выжить в современном мире имеют те компании, которые используют наиболее эффективную технологию стратегического управления — важнейшее качество любого бизнеса. Поскольку ритм современной жизни изменился до неузнаваемости, то и практическое применение того, что называется «стратегическое управление» должно отличаться от того, что было раньше. Поэтому современные стратегии организаций должны базироваться не на познании внешних возможностей и опасностей, развитии сильных и слабых сторон, хотя без определения данных параметров обойтись нельзя. Главным направлением действия для современной стратегии является определение, понимание и развитие внутреннего потенциала компании и стремление изменить внешнее окружение для наиболее полной реализации этого потенциала, т. е. активное влияние на внешнее окружение, а не пассивное следование новым тенденциям. Иными словами, организации выбирающие пассивные стратегии или эволюционное развитие рискуют быть выкинутыми из внешнего окружения.

В рамках данной работы будет рассмотрен процесс разработки стратегии в организации на конкретном примере компании. Мы постараемся продемонстрировать весь необходимый набор действий для разработки эффективных стратегий, используя собственные знания, полученные на программе МВА, включающие в себя опыт зарубежных и российских специалистов в этой области.

Данная работа включает в себя следующие разделы: сначала освещается определение понятия «стратегия компании», их классификация; затем каждый этап разработки стратегии в организации будет состоять из двух частей: теоретической, с необходимыми понятиями и определениями и практической, содержащей описание каждого этапа применительно к компании «Ecohelp»; будут рассмотрены эталонные типы стратегий и методы конкурентной борьбы; в завершение работы будут составлены стратегический и тактический планы, разработанные для конкретной компании, которые уже претворяется в жизнь с целью развития бизнеса.

Заканчивая введение, несколько слов о участниках и соответствующих составных частях данной групповой работы: Во-первых, необходимо сказать, что практически всеми важными вопросами мы занимались вместе, именно таким образом достигалась та самая синергия, с упоминания о которой начинается любой курс менеджмента. Тем не менее, мы постарались разделить данную работу на 3 части, следующим образом:

Динар Хисамов — ответственный за взаимосвязь стратегического видения, миссии и целей компании, осуществляющий общее руководство.

Владислав Мулин — формирование и развитие конкурентного потенциала компании «Ecohelp». Анализ окружения компании и т. п.

Алексей Карагодин — разработка и обоснование типа стратегии роста и методов конкурентной борьбы.

Но еще раз повторимся, что данная работа является групповой не потому, что каждый делал свой собственный кусок, а потому, что именно в спорах и мозговых штурмах находились ответы на все возникающие вопросы.

1. Характеристика основного вида деятельности

ЗАО «EcoHelp» — российский представитель американской компании EcoQuest International успешно работающий на рынке экологического оборудования России уже более пяти лет. Сфера деятельности компании «EcoHelp» весьма широка, поэтому мы сосредоточим свое внимание на одном из самых перспективных направлений; продвижение в России приборов объемного очищения воздуха и создание торговой марки «EcoHelp».

По уточненным данным 2003 г. компания входит в число наиболее динамично развивающихся компаний на рынке элитных экосистем. Данного положения компания смогла добиться, поддерживая высокий уровень сервиса, а также имея высококвалифицированный персонал.

Торговая марка «EcoHelp^тм» — имеет широкую известность в сети Internet. Компания предпринимает постоянные усилия для обеспечения узнаваемости торговой марки.

Руководство компании проводит и поощряет обучение менеджеров всех уровней с последующим применением полученных знаний в компании.

2. Наименование организации: ЗАО «Экохелп» (Ecohelp)

Адрес: 103 045 Москва, Луков пер. д. 4

Дата государственной регистрации: 31.01.2002

Форма собственности: ЗАО Величина уставного капитала: 10 000 руб Численность персонала: 17 человек

3. Основные виды выпускаемой продукции (оказываемых услуг) и общая характеристика ассортимента продукции

А) Экологическая экспертиза Б) Консультации по вопросам экологии закрытых помещений В) Продажа приборов объемного очищения воздуха американской компании «EcoQuest»

1. Основные показатели деятельности компании.

А) Объем продаж по уточненным данным составил 240 тыс. $ в год Б) Основные финансовые показатели.

— Рентабильность 40%

— Состояние дебиторской задолженности: отсутствует

— Состояние кредиторской задолженности: отсутствует

В) Участие в капиталле других организаций: нет

Компания «Ecohelp» на конец 2003 года, является сравнительно молодой компанией с неясными целями, отсутствием миссии и стратегического видения, не отлаженной структурой и документами, регламентирующими ее деятельность, неэффективными внутрифирменными коммуникациями, на очень молодом для нашей страны рынке рынке элитных экосистем для закрытых помещений. Но проблема не так уж страшна, поскольку в похожих условиях находится большинство российских компаний, руководители которых пытаются вести дела «по-старинке», без учета современного понимания теории и практики менеджмента, принятого в цивилизованном мире. Однако, ситуация меняется, и все большее число собственников бизнеса самоустраняется от непосредственного руководства компаниями, передавая полномочия профессиональным менеджерам.

Возвращаясь к «Ecohelp» необходимо сказать, что понимание необходимости системного подхода к разработке стратегии компании пришло к руководству «Ecohelp» не сразу. Мы просто решили поэтапно совершить весь комплекс действий, рекомендуемый классиками менеджмента, и посмотреть, поможет ли это нам в развитии нашего бизнеса. Мы по-очереди прошли все этапы разработки стратегии компании, от разработки миссии «Ecohelp», до определения типа стратегии роста и методов конкурентной борьбы. В дальнейшем, мы планировали заняться корпоративной культурой и введением системы абсолютного, всеобъемлющего, тотального управленческого учета, но эти вопросы уже не вписываются в данную работу, поскольку каждый из них достоин отдельного кропотливого рассмотрения.

Определение понятия «стратегия компании», виды стратегий

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Различные авторы дают разные определения, выделяя те или иные аспекты стратегического менеджмента. Но наша главная цель состоит в том, чтобы понять сущность этого аспекта управленческой деятельности. Вот наиболее распространенные определения «стратегического менеджмента»:

· Это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий. (Шендель и Хаттен)

· Это процесс, формирования менеджментом стратегического видеия, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации. (Томпсон и Стрикленд)

· Это процесс формирования целей организации и управления для их достижения. (К.Хаттен и М. Хаттен)

· Это процесс оценки внешней среды, формулирования организационных целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей внешней среде организации. (Смит, Арнольд и Биззел)

Теперь определим понятие стратегия. Единого определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия намного длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Одним из первых его определил великий китайский мудрец Сунь-Цзы применительно к боевым действиям. Понятие «стратегия» дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр:

Стратегия — это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.

Позднее, делались различные попытки дать определение стратегии в контексте вопросов стратегического менеджмента:

· Стратегия — это формулировка миссии организации, ее намерений и целей, политики, программы и методов их достижения. (Стейнер и Майер)

· Стратегия — это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия. (Глюк)

· Стратегия — это модель (образец поведения) в потоке будущих действий или решений. (Минцберг и Мак Хьюг)

· Определение: Стратегия — это путь достижения целей организации. (К.Хаттен и М. Хаттен)

· Стратегия — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. (Томпсон и Стрикленд) Взято с интернет-сайта: http://joker.u.pereslavl.ru/Manad/soderjanie.html

В одной из книг по стратегическому менеджменту вводится следующее определение: Стратегия — это модель размещения ресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая» стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые сторон.

Подведя черту под всем вышеперечисленным можно сказать, что стратегия обладает чертами плана, пути достижения цели, модели взаимодействия организации с внешней средой и модели размещения ресурсов для исполнения миссии организации. Соответственно можно вывести следующее определения:

1. Стратегия — это общий план достижения долгосрочных целей компании

2. Стратегия — это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях

Это наиболее общие определения стратегии.

3. Стратегия — это инструмент координации стратегических ресурсов предприятия — это определение обосновывает пользу стратегического планирования.

4. Стратегия — это процесс приведения в соответствие сильных и слабых сторон компании с опасностями и возможностями во внешней среде — это определение достаточно подробно описывает последовательные шаги алгоритма стратегического планирования.

5. Стратегия — это долгосрочный план для реализации амбиций руководства компании — это определение характеризует одно из новых направлений развития теории стратегического управления.

6. Стратегия — это метод изменения системы предприятия для достижения более качественных параметров производимых им товаров и услуг — это определение заставляет посмотреть на стратегию с совершенно новой стороны.

Итак, обратимся к первому определению — Стратегия — это общий план достижения долгосрочных целей компании. Спрашивается, зачем небольшой фирме Ecohelp разрабатывать план достижения долгосрочных целей компании, если, быть может, через это самое длительное время самой фирмы уже не будет — мало ли как сложится конъюнктура рынка.

Однако такая точка зрения как раз и свидетельствует о том, что стратегия в первую очередь нужна как раз небольшому предприятию, такому, как «маленькая» дистрибьюторская фирма Ecohelp, если она намерена победить на рынке, а не кануть в лету через год-полтора.

Что касается «долгосрочных целей» фирмы, то в их перечне обязательно следует сформулировать достижение долговременных конкурентных преимуществ — таких качеств предприятия, которые привлекут к ней клиентов и позволят положительно отличиться фирме от ее ближайших конкурентов. Такими качествами может быть, например, отличное знание своего направления деятельности — например, всесторонние консультации клиентов. Как часто мне (я думаю и вам) приходилось сталкиваются с ситуацией, когда менеджеры, продающие дорогостоящее оборудование, слабо представляют себе как оно работает, насколько хорошо подходит для решения конкретной проблемы и т. д. Ведь каждый человек покупает не оборудование или прибор, а хочет поучить решение своей проблемы.

Когда у вас есть главные цели, тогда понятно, что нужно делать завтра и послезавтра, если же долгосрочных целей нет, тогда «любой ветер будет для вас попутным». И совершая хаотичные движения в результате будете стоять на месте.

Японские компании ставят горизонт стратегии на 25−50 лет и по нему ориентируются как по путеводной звезде.

Одно из лучших инструментальных определений стратегии предприятия, заставляющее руководство серьезно подумать о важности своих ключевых ресурсов и возможных вариантах их применения, звучит так

Стратегия — это план распределения ограниченных ресурсов фирмы в выбранных направлениях.

Вспомним, что термин стратегия пришел из военного искусства. А в войне, как известно, побеждает не тот, у кого количественно больше войска и оружия, а тот, кто своевременно сможет сконцентрировать в нужном месте свои людские и материальные ресурсы, выбор «правильных» направлений распределения этих ресурсов играет определяющую роль для победы над врагом.

Зададимся вопросом, какими ресурсами обладает компания Ecohelp? Это персонал, качество управления предприятием, имидж фирмы, ее известность, месторасположение офиса, финансовые ресурсы, наконец, время. Спрашивается, какие варианты стратегии может выбрать компания Ecohelp? В литературе по стратегическому управлению можно встретить различные группы стратегических действий, например:

· Группа стратегий роста, т. е. либо одна из стратегий роста (Концентрированный рост, интегрированный рост, диверсификация или стратегия стабильности), либо сочетание различных типов стратегий роста для различных направлений деятельности. Так, занимаясь одновременно воздухоочистителями и увлажнителями, компания решает усилить работу по воздухоочистителям (направить на развитие этого направления свои ограниченные ресурсы), а увлажнители «пустить на самотек». В качестве «усиливающих» мер может быть оказание большего внимания руководства фирмы этому направлению, активная реклама (использование ограниченных финансовых ресурсов), дополнительное стимулирование работников, отвечающих за работу данного направления и др.

· Группа конкурентных стратегий (известных как стратегии М. Портера) — лидерство по низким ценам, дифференциация продукта, стратегия фокусирования на выбранном сегменте рынка. Например, фирма может принять решение активизировать работу по увлажнителям, при этом одновременно направить свои ограниченные ресурсы (лучших работников, финансы) на расширение своих предложений для клиентов. Пример удачно выбранной стратегии дифференциации можно увидеть в действиях Московской компании «Русклимат», которая предложила своим клиентам приборы для увлажнения воздуха от всех производителей этого оборудования, организовав своеобразный «магазин увлажнителей» во всех ценовых сегментах и любыми принципами насыщения воздуха влагой. При этом фирма активно использовала новые технологии продаж — с использованием большого количества Интернет магазинов и организовав доставку прямо на дом к покупателю, в своих действиях опиралась на свой старый опыт работы, потратила свое время, чтобы договориться о взаимовыгодной работе со всеми московскими Интернет магазинами.

компания Ecohelp в качестве своей корпоративной стратегии может избрать путь «усиления» одного или нескольких своих имеющихся ресурсов:

· Например, потратить достаточно много времени и денег на серьезное повышение квалификации своего персонала;

· Избрать путь повышения качества управления своим предприятием, потратив свое ограниченное время на серьезное обучение в области менеджмента или прибегнув к услугам дорогостоящего внешнего консультанта;

· Целенаправленными действиями сформировать привлекательный для stakeholders имидж надежной компании;

· Повысить свою известность активной и достаточно длительной рекламной кампанией;

· Разработать совместно с партнерами новые оригинальные предложения для своих клиентов;

· Приобрести или взять в аренду новый офис с большей площадью

— во всех перечисленных вариантах стратегии, фирма приобретает конкурентные преимущества, которые не только могут положительно сказаться на уровне работы фирмы с клиентами, но и будут иметь долговременный характер, поскольку конкурентам, чтобы добиться таких же преимуществ, придется пройти достаточно длительный путь развития своих ресурсов, в течение которого компания Ecohelp, конечно же, на месте стоять не будет.

" Инструментальное" определение понятия стратегии облегчает руководству поиск возможных вариантов собственных действий, однако при этом возникает проблема оптимального согласования различных стратегий, чтобы усилив одно полезное для победы на рынке качество фирмы, не навредить при этом другому.

Любая стратегия организации складывается из двух составляющих:

· желательная (идеальная) стратегия, разработанная менеджерами (запланированная стратегия) с учетом изменений внешней и внутренней среды организации;

· реальная стратегия, сформировавшаяся в результате адаптации (адаптивных реакций) желательной стратегии к непредвиденным изменениям внутренней и внешней среды: важное открытие в технике и технологии, внезапное изменение политической ситуации в стране, неожиданные действия конкурентов в виде выброса нового товара, снижения цен и т. д.

Виды стратегий в организации

Сложность и многообразие видов деятельности организации обуславливает необходимость разработать систему стратегий, отражающих эту сложность и многообразие.

Систему стратегий организации можно представить в виде пирамиды. Для диверсифицированной организации эта пирамида представлена четырьмя уровнями, для монопродуктовой — тремя (без корпоративной стратегии).

Четырем уровням диверсифицированной компании соответствует четыре вида стратегии:

· уровень руководства организации в целом — корпоративная стратегия.

· уровень руководства компаниями внутри организации (бизнес-единицы, дочерные предприятия и др.) — стратегия отдельного бизнеса.

· уровень руководства функциональными структурными подразделениями организации в целом или ее компаний — функциональная стратегия.

· уровень низовых структурных подразделений — оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия — это стратегия организации в целом, позволяющая объединить в единую систему все ее линейные и функциональные подразделения, выявить и реализовать их конкурентные преимущества, определить на этой основе наиболее рациональный портфель диверсифицированной продукции и обеспечить устойчивое развитие организации и процветание ее коллектива.

Можно наметить четыре основных направления стратегического развития, которые определяются на уровне корпоративного управления: разработка стратегического плана организации в целом, финансовая политика, политика в области НИОКР и кадровая политика.

В рамках этих направлений определяются следующие параметры корпоративной стратегии:

· тип диверсификации (концентрированная, горизонтальная, конгломеративная);

· стратегия вхождения в привлекательные виды бизнеса и занятия в новых СЗБ;

· стратегия изучения показателей в тех отраслях, где уже действует организация;

· достижение синергетического эффекта от интеграции всех видов бизнеса;

· определение инвестиционной политики по видам деятельности;

· стратегия ухода от непривлекательных видов бизнеса;

· стратегии в области НИОКР;

· стратегия повышения престижа компании;

· кадровая стратегия;

Стратегия отдельного бизнеса

Стратегия отдельного бизнеса (ее еще называют деловой стратегией) — это стратегия, объединяющая усилия всех звеньев и коллектива структурного подразделения организации, специализированного на конкретный вид бизнеса. Эта стратегия направлена на создание прочной и долгосрочной конкурентной позиции данного подразделения на рынке.

На уровне стратегии отдельного бизнеса решаются следующие задачи:

· стратегия расширения и укрепления конкурентных преимуществ;

· стратегия адаптации к изменениями внешней среды;

· определение основных направлений конкурентной борьбы;

· разработка различных направлений функциональной стратегии: производственной, финансовой, маркетинговой в области НИОКР

Стратегия отдельного бизнеса разрабатывается в рамках корпоративной стратегии.

Функциональная стратегия

Функциональная стратегия представляет собой стратегии основных функциональных подразделений, направленная на обеспечение достижения стратегических целей организации в целом и ее линейных звеньев (отдельных видов бизнеса) путем оказания специализированных услуг в области финансов, маркетинга, НИОКР, прадаж и т. д.

Основные направления функциональной стратегии реализуются путем решения задач в областях:

· финансовая стратегия;

· стратегия НИОКР;

· стратегия материально-технического снабжения;

· маркетинговая стратегия;

· стратегия продаж;

· кадровая стратегия;

· стратегия развития техники и технологического процесса;

· другие функциональные стратегии

Операционная стратегия

Операционная стратегия решает текущие задачи, которые формируются на текущий момент на базе реализации долгосрочных и среднесрочных планов развития организации.

Названные виды стратегий, образуя единую систему, определяют деятельность менеджеров конкретной организации, направленную на обеспечение выживаемости компании в быстро меняющейся, часто агрессивной окружающей среде, усиление ее конкурентных преимуществ, роста благосостояния тех групп людей, которые в различной форме связаны с функционированием деловой организации: собственников, сотрудников компании, поставщиков и др.

Можно наметить основные виды этой деятельности:

· действия по усовершенствованию выпускаемой продукции: повышение качества, добавление новых свойств, расширение или сужение ассортимента с учетом конъюнктуры рынка и др.;

· расширение действующих и введение новых форм обслуживания клиентов;

· действия по использованию новых возможностей: внедрение новых достижений НИОКР, выход на новые рынки, использование новых информационных технологий и т. д.;

· шаги по диверсификации организации, вхождению ее в новые отрасли или сферы деятельности;

· деятельность по направленной вперед или обратно интеграции организации;

· действия по свертыванию выпуска устаревшей продукции или ее модификации;

· разработка защитных мер против действий конкурентов;

· шаги по сохранению и усилению конкурентных преимуществ организации;

· шаги по приведению деятельности функциональных подразделений организации (финансовых, маркетинговых, кадровых и др.) в соответствие с изменившимися условиями окружающей среды;

· ответные действия на изменения условий в отрасли: новые отраслевые стандарты, внегосударственные ограничения, глобализация конкуренции, приход и уход новых конкурентов и т. д.

Мы приводим здесь только часть видов деятельности по реализации стратегического менеджмента. Конкретный состав и содержание деятельности менеджеров зависит от профиля организации, ее масштабов, организационной культуры, социальной среды расположения организации и т. д. «Разработка стратегии организации» Учебно-мотодическое пособие Проф. Шамов А.А.

4. Разработка стратегии компании «EcoHelp»

Определение видения организации

Видение организации является ключевым понятием стратегического менеджмента. Видение — это будущий образ компании. Видение должно отражать базовые ценности и ответить на вопрос: Что значимо для компании; оно должно показывать стратегические намеренья и отвечать на вопрос: Кем компания собирается стать в определенный период времени, поэтому профессионалы в этой области советуют составлять видение на конкретную дату, определенную точку во времени. Кроме того, видение должно показывать большие, амбициозные, но достижимые цели для компании и отвечать на вопрос: К чему стремится данная организация.

Таким образом, стратегическое видение — это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, которое задает направление движения и указывает маршрут.

Для большей логики изложение можно привести несколько определений видения:

· Видение — это состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях, что отражает устремления владельцев и менеджмент компании (А. Лапин)

· Видение — это маршрут движения компании в будущее, определяющий технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, показывающей, какой она должна стать в будущем. (Томпсон и Стрикленд)

Таким образо разработка стратегического видения компании должна включать в себя:

2. Определение тенденций и изменений в среде

3. Определение схемы продуктового видения (цепочка П-Т-Р)

4. Определение горизонта стратегии

Именно от правильного определения видения зависит эффективность стратегии. Видение показывает основные контуры стратегии организации на определенный период. Контуры стратегии целесообразно определять по трем главным факторам стратегии: Продукт — Технология — Рынок (П-Т-Р).

Первоначально необходимо провести анализ номенклатуры выпускаемой на данный момент продукции. Этот анализ должен показать, на какой стадии жизненного цикла находится каждая выпускаемая продукция (в многономенклатурной организации анализ проводится по укрупненным блокам продукции).

При проведении этого анализа очень важно обратить внимание на пять основных составляющих продукта, каждая из которых или все вместе могут лечь в основу разрабатываемой стратегии.

1. Функциональные свойства и качества продукта, т. е. те параметры продукта, которые призваны удовлетворять потребности клиента. При этом существенно видеть, воспринимать продукт не глазами самого производителя, а глазами потребителя.

2. Марка продукта: название, знак, символ или их определенная комбинация, которая используется для того, чтобы идентифицировать товары, услуги одного или нескольких продавцов. Очень часто марка имеет определенный символический эквивалент. Это может быть определенный значок, какие обычно ставятся, например, на автомобилях, одежде и т. д., определенная расцветка, определенный стиль написания названия марки, определенные элементы дизайна продукта — все то, что позволяет распознать марку. Любая организация должна провести очень большую, требующую огромных финансовых, интеллектуальных и других затрат, работу, чтобы ее марка получила широкое признание. Ставку на признание марки при разработке стратегии могут делать, как правило, сильные организации. И если организации удастся реализовать эту стратегию, то затраты окупаются с лихвой и на много лет вперед.

3. Имидж продукта — распространенное и устойчивое представление об отличительных, либо же исключительных характеристиках продукта, придающих продукту особое своеобразие и выделяющих его из ряда аналогичных продуктов. Имидж продукта складывается под влиянием четырех факторов: имидж фирмы (марки), производящей либо же реализующей данный продукт; качество продукта, отражающее его соответствие основным потребительским функциям; состояние аналогичной продукции других фирм; критерии, нормы и предпочтения покупателей данного продукта.

4. Упаковка и этикетка, которые выполняют следующие функции: служат емкостью, в которой находится продукт; обеспечивают сохранность; несут информацию о продукте и производителе; служат средством привлечения внимания; рекламируют марку и создают имидж.

5. Гарантия — обязательства фирмы по отношению к потребителю. Очень часто данные гарантии как одни из самых важных включаются в продукт теми фирмами, которые ведут устойчивую ценовую конкуренцию.

Анализ выпускаемой на данный момент номенклатуры продукции, проведенный на основе изучения жизненного цикла каждого продукта и пяти его составляющих, позволяет выявить, какие из выпускаемых продуктов является перспективными на период разработки стратегии, скажем, на 3−5 лет и какие модификации они перетерпят на этот же период.

После этого на основе уже имеющихся исследований факторов внешней и внутренней среды определяются новые виды продукции, которые организация планирует выпустить на период разработки стратегии.

Вслед за этим идут исследования рынков каждого продукта с использованием имеющихся маркетинговых наработок.

Полученные результаты оформляются по схеме «Продукт-Рынок» .

Такие схемы составляются для корпоративной стратегии и стратегии отдельных бизнес-единиц.

На схемах «Продукция-Рынок» отражено продуктовое и рыночное видение организации. Оно должно быть дополнено технологическим видением.

Разрабатывая технологическое видение своей организации, ее менеджеры должны решить проблемы:

· обеспечение технологической адаптивности организации к имеющимся рыночным условиям, имея в виду создание режима «наладки» технологии под новые требования рынка без значительных затрат ресурсов (финансовых, трудовых, временных и т. д.);

· интеграции разработки и производства, призванной увеличить количество модификаций изделий;

· выбора технологий под новые виды продукции;

· внедрение в организации духа «технологического предпринимательства», обеспечивающего заинтересованность работников в поиске новых, более выгодных технологических решений.

Разработка стратегического видения по цепочке «П-Т-Р» является первым важным шагом, определяющим наиболее существенные параметры стратегии организации. Этот шаг делается на основе имеющихся исследований внешней и внутренней среды, маркетинговых проработок, перспектив финансовой политики и т. д. Фигурально выражались, стратегическое видение — это своего рода первый эскиз, который по мере продвижения по следующим этапам разработки стратегии наполняется новыми деталями и красками «Разработка стратегии организации» Учебно-мотодическое пособие Проф. Шамов А.А.

5. Стратегическое видение. Цепочка «Продукция-технология-рынок». «EcoHelp»

Стратегическое видение компании. Определение тенденций изменений в среде. «EcoHelp»

На сегодня жизненный цикл продукции в целом по отрасли (системы очищения воздуха) находятся на стадии начала роста.

Рынок характеризуется следующими особенностями:

· Рынок находится на стадии начала роста.

· Цены не подлежат давлению, продукт относится к премиум сегменту, поэтому конкуренты не используют ценовую конкуренцию.

· Конкуренты представлены в виде 4-х лидирующих компаний и их подконтрольных MLM-структур.

· Издержки на рекламу применительно к системе прямых продаж минимальны

· Прибыль демонстрирует устойчивый рост. Прогнозируется продолжение роста.

· Наблюдается разрастание MLM-структур.

· Возрастает внутренняя конкуренция в отношении заказов.

· Маркетинг борется за сохранение клиентов.

· Издержки, связанные с доставкой и хранением становятся важными в конкурентной борьбе.

Стратегическая позиция компании по отношению к данному бизнесу заключается в построении как можно более широкой дилерской сети и наиболее полному охвату рынка, поскольку те компании, которые успеют занять как можно больше места на этом новом для РФ рынке, тем больше времени для маневра они будут иметь по сравнению с остальными. Рынок экосистем однозначно будет расти, соответственно будут физически увеличиваться доли лидеров этого рынка, со всеми вытекающими отсюда финансовыми последствиями.

5. Разработка миссии организации

При стратегическом планировании огромную роль играет такое понятие, как «миссия организации», которая определяется как:

Миссия организации это утверждение, раскрывающее смысл существования организации, т. е. то, по какой причине и для чего она существует и в чем проявляется ее отличие данной организации от ей подобной.

Миссия компании должна отражать влияние на все заинтересованные группы (stakeholders), к которым относятся:

· Собственники (акционеры)

· Менеджеры компании

· Потребители

· Деловые партнеры

· Сотрудники компании

· Местное сообщество

· Общество в целом

При этом можно представить себе возможные ожидания заинтересованных групп

Миссия компании является одной из основополагающих программ ее развития, некой установкой, маяком, позволяющим вовремя понять функционирует ли организация в рамках определенной миссии, или она каким-то образом вышла за эти рамки. Каждое действие предпринимаемое менеджментом и работниками компании должно проводиться с учетом миссии организации, иначе все теряет смысл. Миссия компании характеризуется широкими масштабами применения и обязательностью исполнения. Если в миссии идет речь о благе акционеров, то необходимо помнить, благо для акционеров с точки зрения акционеров и благо для акционеров с точки зрения топ-менеджмента компании могут серьезно отличаться. В корпоративном управлении этой проблеме уделено много внимания в разделе Агентские конфликты.

Поскольку универсальных правил по формулировке миссии компании пока не выработано то на практике существуют несколько подходов. Но совершенно очевидно, что миссия компании должна указывать на сущность и предназначение предприятия, говорить о перспективности фирмы имея ввиду стратегическое видение, устанавливать принципы относительно ведения конкретного дела, бизнесе т. е. сформулировать понятие «бизнес-идея», говорить о ценностных ориентациях фирмы, сообщать о последних политических установках фирмы т. е концентрировать в себе основные цели фирмы, что дает более четкое представление о ее поведении в ближайший период.

Существуют несколько подходов к определению миссии:

1. Миссия как девиз организации

2. Миссия как философия организации, в которой раскрывается ее предназначение, смысл существования, ее отличие от другой организации. Такое определение дается кратко, в виде одной емкой фразы или абзаца. Краткое определение миссии должно быть яркой, образной, динамичной и легко воспринимаемой.

3. Миссия как развернутая характеристика организации, в которой отражаются основные аспекты ее деятельности: выпускаемая продукция, рынки сбыта, конкурентные преимущества, основные заинтересованные группы людей и т. д.

Соответственно выделяют три функции формулировки миссии:

1. Провозглашение смысла существования организации для всех заинтересованных групп, в особенности для внешнего мира.

2. Разъяснение смысла существования организации для ее работников с целью форминования единой корпоративной культуры.

3. Сегодня принято выделять еще одну функцию миссии: мотивационную. Поскольку сейчас уже недостаточно того, что работник фирмы понимал и разделял ее культуру, необходимо чтобы он гордился своей принадлежностью к организации именно это должно быть для него основным мотивирующим воздействием.

Содержание развернутой миссии:

Отраслевое направление: основные виды деятельности организации и основная номенклатура ее продукции.

Рыночное направление: основные группы клиентов и рыночные нищи. Маркетинговая политика.

Географическое направление: регионы и страны, в которых намерена работать организация.

Основные конкурентные преимущества, которые организация планирует достичь.

Основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь (для внутреннего пользования).

Основные направления внедрения современных производственных и информационных технологий.

Компетенция персонала как важнейшее конкурентное преимущество (профессионализм, знания, опыт, навыки и др.)

Основные заинтересованные группы: лица и организации, сотрудничество с которыми способствует процветанию организации, определение их требований и формулировка приоритетов для менеджеров.

Основные направления в области НИОКР, ресурсной политики.

Осуществление мероприятий по внедрению системы «Тотального контроля качества» (TQC).

Основные направления финансовой политики организации.

Стратегия развития организационной структуры.

Стратегия послепродажного обслуживания клиентов.

Особенности культуры организации, норм поведения работников, психологического климата в коллективе, стиля руководства и др.

Характер социальной ответственности организации, например, использование экологически чистых технологий, участие в социальном развитии своего района и др.

Этапы разработки миссии

1. Совещание на уровне «мозгового треста» организации, где ставятся цели и задачи новой стратегии и определяются основные тезисы, раскрывающие содержание миссии организации. На этом совещании формируется аналитическая группа по разработке миссии организации. Эта группа по результатам совещания готовит первый вариант миссии.

2. Рассылка первого варианта миссии организации всем линейным и функциональным руководителям с предложением дать свои замечания по этому варианту.

3. Сбор предложений, их обработка аналитической группой и разработка второго варианта миссии организации.

4. Проведение работы по разработке миссий основных линейных и функциональных подразделений на базе второго варианта миссии организации. На этом этапе необходимо жестко реализовать принцип: все основные структурные подразделения должны внести свой вклад в разработку миссии организации и их руководители должны четко видеть роль своего подразделения в реализации стратегии компании.

5. Разработка аналитической группой третьего варианта миссии организации, коррелирующей с миссиями основных структурных подразделений организации.

6. Обсуждение на уровне руководства варианта миссии организации, доработка и утверждение ее последнего варианта.

Роль миссии в организации

Роль миссии заключается в том, чтобы:

· сформировать взгляды высшего руководства на долгосрочные планы организации по дальнейшему ее процветанию;

· снизить риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

· представить в явном виде то, для чего существует организация, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей;

· определить, чем организация отличается от всех других, действующих на том же рынке;

· создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в организации;

· согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.);

· способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности;

· использовать краткое определение миссии для рекламы организации;

· использовать развернутое определение миссии как представительный документ для включения:

· в буклет организации;

· в ее годовой отчет;

· во внутрифирменные документы и др.

· помочь менеджерам среднего и нижнего звена сформировать задачи и цели своего подразделения и обеспечить сочетание его интересов с интересами организации в целом. «Разработка стратегии организации» Учебно-мотодическое пособие Проф. Шамов А.А.

6. Разработка миссии компании. «EcoHelp»

К разработке миссии компании Ecohelp мы подошли очень серьезно. Нам хотелось в нескольких словах выразить свое понимание смысла существования нашей компании. Нам не хотелось, чтобы миссия получилась безжизненной, поэтому мы постарались наполнить ее своей жизненной силой. Нам и нашим сотрудникам не пришлось заучивать ее наизусть. Для каждого она явилась логичным воплощением его собственных мыслей и сутью той деятельности, которой он занимается. В разработке миссии мы основывались на теоретических знаниях в этом вопросе и постарались упомянуть всех заинтересованных лиц, как это рекомендует делать дисциплина «Стратегический менеджмент».

Этот вариант миссии не первый. Это более мягкий вариант, более глобальный, но он, тем не менее, вполне отражает наше понимание миссии компании. В первом варианте миссии мы открыто говорили, о том что многие компании обходят стороной. Нам казалось, что наша честность в данном вопросе является дополнительным преимуществом, так как получение фирмой высоких прибылей указывает на высокую заинтересованность и честность компании при работе со своими партнерами, с другой стороны это указывает на то что компании Ecohelp работает на рынке всерьез и настроена на долгосрочное развитие. Фирма, которая не стремиться к получению прибыли или лукавит или занимается чем-то другим (например шпионажем). Даже у такой крупной общественной организации как GREENPEACE, где миссия сформулирована следующим образом: Гринпис — независимая организация, которая использует ненасильственную, творческую конфронтацию, чтобы выявить глобальные экологические проблемы, и показать путь к зеленому и мирному будущему. Цель Гринписа состоит в том, чтобы гарантировать способность Земли заботиться о жизни во всем ее разнообразии. Даже у нее, спасение китов превращается в феерическое шоу, транслируемое всеми телеканалами мира, после чего поступление пожертвований на счета Гринпис увеличиваются многократно. В мире бизнеса это называется рекламная акция, а товаром в данном случае является совесть современных людей, ведь перечислив несколько сотен тысяч долларов, человек или компания покупает себе спокойствие и имидж в глазах других, ореол спасителя природы, которую его компания возможно губит каждый день. Безусловно большинство рядовых сотрудников Greenpeace — это идейные и искренние в своих побуждениях спасти планету, но руководство несомненно являются крупными и удачливыми бизнесменами. Таких примеров можно привести множество.

Развернутая миссия Ecohelp

1. Отраслевое направление. Компания занимается консультационной деятельностью и экологической экспертизой, а также реализует элитные системы объемного очищения воздуха американской компании «EcoQuest». На сегодня компания занимает около 10% московского рынка экосистем закрытых помещений. Основными продуктами, реализуемыми компанией являются промышленные и бытовые приборы компании «EcoQuest». В дальнейшем компания планирует возможность освоения более низкого ценового сегмента и расширения модельного ряда за счет других производителей.