Разработка стратегии развития компании в условиях кризиса

Содержание Введение

1. Теоретические основы управления организацией в условиях кризиса

1.1 Сущность управления предприятием в условиях кризиса

1.2 Разработка стратегии развития компании в условиях кризиса

2. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО «ТВК»

2.1 Организационно-правовая форма организации

2.2 Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса Заключение Список использованной литературы

Введение

Отечественный бизнес вступил в период, когда происходит переоценка текущих ценностей. Сейчас никто не сможет выписать рецепт лекарства, которое избавит компанию от всех проблем. Собственники и руководство компании должны сами выбрать путь, по которому пойдет компания во время кризиса и после него. Нельзя поддаваться панике и бездумно сокращать издержки. Стоит детально продумать все возможные варианты трансформации деятельности компании.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль, которая значительно выше средней по отрасли. Для успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Объектом исследования является менеджмент предприятия. Предмет исследования — управление предприятием в период кризиса.

Цель работы — рассмотреть основные аспекты управления предприятием в период в условиях кризиса.

Поставленная цель достижима только при решении следующих задач:

— рассмотрение сущности управления в период кризиса;

— анализ процесса разработки стратегии развития компании в условиях кризиса;

— рассмотреть общую характеристика ООО «ТВК»;

— разработка стратегии по повышению эффективности деятельности ООО «ТВК» в условиях кризиса.

Курсовая работа состоит из введения, заключения, списка использованной работы.

При написании работы была использована учебная литература по менеджменту.

1. Теоретические основы управления организацией в условиях кризиса

1.1 Сущность управления предприятием в условиях кризиса

В современных условиях возникновение кризисных ситуаций в деятельности первичного звена экономики — предприятия обусловливается, как правило, многими причинами. Эти причины в основном связаны с несоответствием структуры предприятия рыночным условиям. Это означает наличие подразделений, не справляющихся с важнейшими функциями управления в рыночной системе хозяйствования, прежде всего со сбытом, маркетингом, производством, исследованиями и обновлением, закупками, финансами, кадрами, информационным обеспечением. Эффективность работы предприятия определяется, с одной стороны, уровнем согласованности работы всех служб, их адаптируемостью к изменениям внешней среды, с другой — определенной структурой каждой из указанных служб. Последний фактор предполагает жесткую логику развития каждой из служб, внутреннюю структуру, обеспечивающую эффективное взаимодействие с другими службами для достижения целей предприятия.

Управление предприятием в условиях кризиса является предметом заботы не только его руководителей, собственников, но и множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе — управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить.

В руководстве предприятием важно управление всеми факторами производства и всеми видами используемых ресурсов, однако ведущее место, несомненно, принадлежит управлению персоналом.

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кризиса на российских предприятиях только формируется.

Сегодня на первый план выдвигается система стратегического менеджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребителей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стратегических направлений развития предприятия.

Стратегический менеджмент относится к программным способам управления, когда важнейшие функции предприятия осуществляются с учетом технологических, экономических и экологических изменений с целью устранить возникшие на практике несоответствия между запланированным и фактическим положением дел.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий экономическая политика зачастую не достигает ожидаемых целей, приводит к неожиданным и даже нежелательным последствиям.

В настоящее время в РФ более 80% предприятий являются потенциальными банкротами, хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства.

Это происходит потому, что способы использования внутренних резервов предприятия не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии предприятия, уделять время формированию его стратегии. Если ознакомить руководителя с достаточно простыми процедурами формирования стратегии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Кроме того, необходимо совершенствование широко применявшейся ранее линейно-функциональной структуры. Вслед за разграничением полномочий и ответственности между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость провести аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых определяются диапазоны ответственности сотрудников фирмы. В рамках диапазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.

После того как диапазоны ответственности сформированы, и руководители наделены определенными полномочиями, прорабатываются горизонтальные взаимодействия в новой организационной структуре с целью повышения оперативности управления. В должностной инструкции обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное соответствие занимаемой должности.

Другая важная составляющая управления персоналом на кризисных предприятиях — кадровая политика.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъянов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подразделений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связана с сокращением численности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимизационный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

1.2 Разработка стратегии развития компании в условиях кризиса

Термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегичности решений используются две характеристики — необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что реализация стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий. Очевидно, решения такого рода принимаются рано или поздно на любом предприятии, даже там, где не используется само понятие стратегии. Руководители такого предприятия, подобно мольеровскому герою, сами не подозревая того, говорят на языке «стратегической прозы». Недостаток такой ситуации в том, что, не отличая стратегические решения от тактических и оперативных, руководители предприятия не уделяют подготовке и анализу стратегических решений того внимания, которого они заслуживают.

Для стратегических решений характерно, что их принятие осуществляется путем выбора из дискретного множества известных заранее вариантов. В практике работы предприятий к таким решениям традиционно относились планы серьезных реконструкций, расширения или ликвидации производств, коренное изменение профиля или специализации предприятия. В последние годы в связи с процессами приватизации к стратегическим прибавились решения по виду и принадлежности прав собственности на имущество и продукцию самого предприятия. Таким образом, стратегические решения существовали всегда, хотя необходимость их подготовки и принятия на уровне предприятия в условиях централизованного управления была ограниченной.

Какие же решения относятся к стратегическим? Для ответа на этот вопрос можно следующим образом классифицировать процессы, из которых складывается деятельность предприятия. Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы [18, с.58−59]:

— процессы использования имеющегося потенциала для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг («производство»);

— процессы создания, наращивания и модернизации потенциала предприятия («воспроизводство»);

— процессы, обеспечивающие создание и развитие самой воспроизводственной базы предприятия («воспроизводство воспроизводства»).

Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рисунок 1.1). Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.

Рисунок 1.1 — Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) объединяются в общий термин «стратегические решения».

Хотелось бы подчеркнуть важность решений третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия — правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и т. п.

Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.

Теперь определим более точно понятие стратегии предприятия. Существует три подхода к его определению. Первый основан на структуризации целевого пространства (сферы) предприятия — представлениях тех или иных лиц, заинтересованных в деятельности предприятия, о желательном состоянии, результатах и эволюции предприятия. В числе этих лиц могут быть представители менеджмента, работники, акционеры, инвесторы, покупатели продукции, поставщики и т. д. В зависимости от степени детальности или, наоборот, обобщенности этих представлений в целевом пространстве различаются пять уровней описания: миссия, стратегия, цели, задачи и действия (последний элемент является как бы пограничным между целевой и поведенческой сферой).

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия — совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия — совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели — описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи — конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия — мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Миссия предприятия (бизнеса) обычно представляет собой достаточно лаконичную и вместе с тем весьма емкую формулировку, как бы вбирающую в себя представления предприятия (бизнесмена) об окружающей среде (см. гл. 1), собственных возможностях и притязаниях и предназначении предприятия (бизнеса). Пример миссии компании «Мацусита электрик продактс компани»: «Быть хорошим членом промышленного сообщества; улучшать социальную жизнь людей; производить в изобилии дешевые, „как вода“, электробытовые приборы». Понятно, что для формулировки миссии компании необходимо учесть и переработать значительный объем информации как о внешней, так и о внутренней среде фирмы, в том числе о степени стабильности политической среды, ориентации государства на поддержку развития промышленности; о налоговых режимах; о динамике уровня трансакционных издержек в отрасли и др.

Несмотря на общность формулировки миссии, она не является инвариантом и может изменяться по мере эволюции самой фирмы или условий ее функционирования (включая макроэкономические и социальные условия). Однако процесс выработки новой миссии должен проходить под патронажем и контролем как высшего руководства фирмы, так и представителей всех заинтересованных в деятельности предприятия лиц, так как это влечет и изменение всех остальных элементов целевого пространства.

Таким образом, структуризация целевой сферы здесь выполнена в виде иерархической системы, в которой каждый последующий уровень следует рассматривать как определенное уточнение предыдущего. В свою очередь, более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких.

Существенно, что при таком подходе стратегия рассматривается как органическое единство целей и средств их реализации.

Отметим, что цели вынесены на более низкий уровень обобщения, поскольку формулировка цели должна обладать достаточной степенью конкретности, для того чтобы можно было говорить о степени реализации той или иной цели. В частности, для этого желательно, чтобы описание цели включало в себя некоторые значения показателей, измеряемых в более или менее содержательных шкалах — количественной, разностной или шкале отношений.

Исходя из этих посылок, цепочка типовых элементов целевой сферы выглядит так: «миссия — стратегия — цели — задачи».

Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: «миссия — цели — стратегия — задачи». Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей. При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией в значительной степени теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между «целями» и «задачами» представляется узковатым. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.

Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных стратегических решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.

Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.

В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной «встроенностью» стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго — в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.

Необходимо отметить, что «стратегические» последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия — системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.

С понятиями «стратегия» и «стратегические решения» тесно связано понятие «потенциал» предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия «стратегических» ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях. Здесь необходимы два уточнения.

Во-первых, к стратегическим следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и т. п. Если рассматривается деятельность предприятия в условиях энергетического кризиса, в качестве стратегических ресурсов фигурируют другие виды ценностей. В нормальных условиях в качестве составляющих потенциала следует рассматривать ресурсы, обеспечивающие достижение предприятием конкурентных преимуществ: отработанная технология, прогрессивное оборудование, интеллектуальные ресурсы, патенты и т. д. По существу именно такая ситуация описывается в теории «пяти сил конкуренции» М. Портера.

Потенциал предприятия не является постоянной величиной. Так же, как и другие элементы производства, он подвержен изменениям. Однако по сравнению с другими характеристиками предприятия в нормальных условиях он проявляет более высокую степень устойчивости, демонстрирует замедленную и ослабленную реакцию на положительные воздействия. При этом разрушительные воздействия могут тем не менее иметь достаточно быстрый эффект. К примеру, стоит лишь на металлургическом предприятии остановить доменную печь, как его потенциал может резко упасть едва ли не до нуля. Так же замедленно действует наращивание потенциала и на текущие результаты деятельности предприятия; влияние потенциала как бы распределяется на протяжении длительного временного промежутка.

Конечно, потенциал предприятия (как, впрочем, и любой другой сложной системы, например реального человека) представляется несколько абстрактной категорией. Его границы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессы опосредовано. Но вместе с тем эта категория весьма конкретна, поскольку практически каждое решение может оказать на него (и через его посредство на всю последующую историю предприятия) либо некоторое положительное, либо серьезное отрицательное влияние.

Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений — тактических и оперативных — со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления [5, с.33−34].

По содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.

Наконец, стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие «стратегия» носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие «политика».

По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и т. п. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.

1. Товарно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке.

2. Ресурсно-рыночная стратегия — совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства.

3. Технологическая стратегия — стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

4. Интеграционная стратегия — совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями.

5. Финансово-инвестиционная стратегия — совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов.

6. Социальная стратегия — совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами.

7. Стратегия управления — совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии.

В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем. В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.

8. Стратегия реструктуризации — совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия.

Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития. Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.

В целом комплекс стратегического планирования в период кризиса включает в себя следующие элементы:

— определение классификационных признаков стратегических вариантов;

— классификацию стратегий;

— формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;

— определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;

— формирование комплексных стратегических вариантов;

— определение критериев сравнения вариантов;

— анализ и сравнение комплексных вариантов для определения осуществимости и эффективности;

— выбор комплексной стратегии;

— определение критериев для пересмотра принятой стратегии;

— создание упрощенных версий принятой стратегии для информирования различных категорий заинтересованных в деятельности предприятия лиц;

— разработка механизмов реализации стратегии;

— разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.

На практике разработка стратегии — это выполнение следующих этапов:

— уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;

— анализ стратегического потенциала предприятия;

— определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;

— анализ рынка продукции в сфере, определяемой стратегическим потенциалом предприятия, — зоне хозяйствования;

— позиционирование предприятия в зоне хозяйствования;

— определение технологической стратегии;

— формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;

— формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;

— анализ возможностей создания интеграционной зоны предприятия, определение интеграционной стратегии предприятия;

— разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;

— разработка вариантов и выбор социальной стратегии предприятия;

— определение стратегии управления.

Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако хотелось бы подчеркнуть следующий принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия.

Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии — достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.

2. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО «ТВК»

2.1 Организационно-правовая форма организации

Компания ООО «ТВК» была основаны 1992 году первоначально носила название ООО «АНОД Андреев» в дальнейшем ООО «Даша и К», ООО «ТВК» в последующем стал их главным приемником.

Общество с ограниченной ответственностью «Тепло-Водо Коммуникации», в дальнейшем именуемое «Общество», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и ФЗ «Об Обществах с ограниченной ответственностью».

Предприятие учреждено одним лицом, уставной капитал состоит из номинальной стоимости доли участника. Учредитель общества с ограниченной ответственностью не отвечает по его обязательствам, но несет риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах внесенного вклада.

Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и обязанности его участников определяются Кодексом и законом об обществах с ограниченной ответственностью.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации, имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях, в том числе в иностранной валюте, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, указание на место нахождения Общества.

Общество вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной индивидуализации.

Общество обязано вести свою деятельность в соответствии с нормами законодательства Российской Федерации и настоящего Устава.

Обладая общей правоспособностью. Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Лицензия разрешает осуществлять: строительство зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом.

Основные виды оказываемых услуг:

1. Земляные работы:

— разработка выемок, вертикальная планировка;

— уплотнение грунтов и устройство грунтовых подушек;

— земляные работы в просадочных и пучинистых грунтах.

2. Устройство бетонных и железобетонных конструкций:

— опалубочные и арматурные работы;

— устройство монолитных бетонных и железобетонных конструкций.

3. Санитарно — технические работы

4. Работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций:

— устройство колодцев, площадок, оголовков, л от то в Установка запорной арматуры;

— прокладка тепловых сетей с температурой теплоносителя до 1 15 град. С (в том числе из полимерных материалов);

— прокладка водопроводных сетей (в той числе из полимерных материалов);

— прокладка канализационных сетей (в том числе из полимерных материалов.

5. Работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования:

— устройство систем отопления и вентиляции, кондиционирования воздуха, пневмотранспорта и аспирации;

— устройство тепловых систем с температурой теплоносителя до 115 град. С (в том числе из полимерных материалов);

— устройство водопроводных систем и оборудования (в том числе из полимерных материалов) ;

— устройство канализационных систем и оборудования (в том числе из полимерных материалов);

— установка санитарнотехнических приборов ;

— установка приборов учета и контроля.

6. Специальные работы (защита конструкций, технологического оборудования трубопроводов).

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества — Директором Общества.

Общество осуществляет свою финансовую деятельность соответствии с годовыми и другими планами.

Общество вправе распоряжаться как собственными, так и привлеченными финансовыми ресурсами, включающими кредиты банков, финансовых организаций, предприятий, учреждений. Прибыль (доход), остающаяся у Общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется Обществом самостоятельно.

2.2 Разработка стратегии управления предприятием в условиях кризиса

Можно предложить следующие стратегические цели деятельности ООО «ТВК»:

1. Снижение затрат на производство товаров и услуг.

2. Увеличение числа потребителей товаров и услуг ООО «ТВК».

3. Повышение рентабельности ООО «ТВК».

Разработаем стратегию деятельности ООО «ТВК» в условиях кризиса.

Таблица 2.1 — Стратегия ООО «ТВК» в условиях кризисаэ

Рассмотрим маркетинговую, ценовую политики и систему логистики в связи с предложенной стратегией.

Ценовая политика. Основными мероприятиями в области ценовой политика согласно разработанной стратегии будут:

1. Пересмотр процесса ценообразования на предприятии.

2. Установление определенного коэффициента стоимости на предприятии.

3. Предоставление скидок постоянным потребителям.

4. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью

5. Оптимизация статьи «Амортизация основных средств»

Рассмотрим данные направления более подробно.

В ценовой политике ООО «ТВК» есть статья «Выезд инженера на объект для предварительного расчета стоимости». Данная услуга является бесплатной. С учетом условий кризиса, когда участились случаи незаключения договоров о предоставлении услуга, бесплатный выезд инженера на объект для предварительного расчета стоимости не является рентабельным, так как выезд специалиста на объект влечет за собой определенные издержки (стоимость ГСМ, упущенная возможность работы на уже оплаченном объекте, отрыв специалиста от работы). Анализ конкурентов показал, что многие предприятия установили стоимость предварительного осмотра объекта в районе 400−700 руб.

В ООО «ТВК» данная услуга может варьироваться в зависимости от удаленности объекта от предприятия. Например:

— объекта находится в пределах города — 300 руб.

— объект находится за чертой города — 600 руб.

— объект находится на территории другой области — 1000 р.

Данная услуга может быть предоставлена бесплатно с учетом самостоятельной доставки специалиста до объекта.

Предоставление скидок постоянным клиентам носит скорее маркетинговый ход, так как стоимость предоставляемых услуг практически равна себестоимости. В то же время постоянным клиентам, которые доказали свою надежность и платежеспособность, можно предложить скидку в размере стоимости предварительной оценки объекта (300−1000 р.), а также предоставлять рассрочку в оплате услуг (срок рассрочки зависит от объема предоставленных услуг).

В этой связи остро встает вопрос об эффективном управлении дебиторской и кредиторской задолженности.

Анализ финансового состояния показал, что одной из самых актуальных задач в ООО «ТВК» является большие объемы дебиторской и кредиторской задолженности.

Задачами управления дебиторской и кредиторской задолженностью в ООО «ТВК» являются:

— ограничение приемлемого уровня дебиторской задолженности;

— выбор условий продаж, обеспечивающих гарантированное поступление денежных средств;

— определение скидок или надбавок для различных групп покупателей с точки зрения соблюдения ими платежной дисциплины;

— ускорение востребования долга;

— уменьшение бюджетных долгов;

— оценка возможных издержек, связанных с дебиторской задолженностью, то есть упущенной выгоды от неиспользования средств, замороженных в дебиторской задолженности. Эффективными будут следующие мероприятия по совершенствованию системы управления дебиторской задолженностью в ООО «ТВК»:

— исключение из числа партнеров предприятий с высокой степенью риска;

— периодический пересмотр предельной суммы кредита;

— использование возможности оплаты дебиторской задолженности векселями, ценными бумагами;

— формирование принципов расчетов предприятия с контрагентами на предстоящий период;

— выявление финансовых возможностей предоставления предприятием товарного (коммерческого кредита);

— определение возможной суммы оборотных активов, отвлекаемых в дебиторскую задолженность по товарному кредиту, а также по выданным авансам;

— формирование условий обеспечения взыскания задолженности;

— формирование системы штрафных санкций за просрочку исполнения обязательств контрагентами;

— использование современных форм рефинансирования задолженности;

— диверсификация клиентов с целью уменьшения риска неуплаты монопольным заказчиком.

Размер возможной суммы финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность, осуществляется по следующей формуле:

ИДЗ = ОРК * КСЦ * (ППК + ПР) / 360 (1)

где ИДЗ — необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность;

ОРК — планируемый объем реализации продукции в кредит;

КСЦ — коэффициент соотношения себестоимости и цены продукции, выраженных десятичной дробью;

ППК — средний период предоставления кредита покупателям, в днях;

ПР — средний период просрочки платежей по предоставленному кредиту, в днях.

Рассчитаем его дня нашего предприятия по данным 2007 г.

Допустим руководство ООО «ТВК» готово реализовать 25% от планируемого объема реализации.

ИДЗ = (92 336 596*0,25)*(78 486 107/92336596)*(90+30)/360 = 6 540 508 руб.

Таким образом, необходимая сумма финансовых средств, инвестируемых в дебиторскую задолженность составляет 6 540 508 руб. финансовые возможности ООО «ТВК» не позволяют инвестировать расчетную сумму средств в полном объеме, то при неизменности условий кредитования должен быть соответственно скорректирован планируемый объем реализации продукции в кредит.

Маркетинговая политика согласно разработанной стратегии предполагает увеличение количества потребителей услуг ООО «ТВК».

Одной из главных задач любого предприятия в кризисных условиях является поиск покупателей. Рассматриваемое предприятие никак не решает эту задачу. Предприятие не проводит никакой рекламы. Недооценка прочих видов продвижения привела в момент спада потребительского спроса к потере большой части покупателей.

Необходимое условие работы с покупателями — это постоянное поддержание связей, стимулирование покупательской активности. Это осуществляется за счет рекламы. Для рассматриваемого торгового предприятия ООО «ТВК» наиболее эффективными инструментами можно назвать следующие:

— разработка фирменного логотипа и знака, фирменной документации, бланков, конвертов, визиток и т. д.

— изготовление сувенирной продукции — ручки, зажигалки, календари и пр. с целью дарения их представителям предприятий.

— Изготовление наклеек

— Использование фирменных знаков и логотипов на бортах грузовых машин;

— Рекламные объявления в газетах и тематических изданиях Ориентировочная стоимость рекламной продукции (календари, ручки, визитки, наклейки) составляет 150 000 руб.

Анализ эффективности использования рекламной продукции предполагает увеличение выручки продаж от 2 до 10% (по данным рекламно-издательских агентств).

Рассчитаем эффект от использования новой продукции.

92 336 596*0,02 = 1 846 731,92 руб.

Рентабельность предприятия в 2007 году составила 15%. Рассчитаем прибыль предприятия:

1 846 731,92*0,15 = 277 009,78 руб.

Рассчитаем эффект от предложенного мероприятия:

277 009,78 — 150 000 = 127 009,78 руб.

Таким образом, приобретение и использование маркетинговой продукции увеличит прибыль предприятия на 1 270 009,78 руб.

Размещение рекламы возможно в специализированных справочниках, в которых данная услуга предоставляется бесплатно.

Согласно стратегии в области логистики необходимо решить следующие задачи:

1. Поиск новых поставщиков.

2. Оптимизация структуры запасов.

Рассмотрим каждое направление более подробно.

1. Поиск новых поставщиков.

ООО «ТВК» много лет сотрудничает с основными тремя поставщиками: ЗАО «СМТК», ООО «ЗИИ» и ЗАО «ТБК». Несмотря на долголетнее сотрудничество ни одна из названных компаний не предоставляет ни скидок, ни рассрочек. Поэтому считается целесообразным поиск нового поставщика. Основными требованием к поставщику будут:

1. Наличие скидки при подписании договора по поставках

2. Бесплатная доставка материалов.

3. Наличие рассрочки оплаты заказа.

Поиск нового поставщика может быть осуществлен посредством сети Internet либо поиском на региональных выставках.

2. Оптимизация структуры запасов Углубленное изучение рынка разрешит максимально оптимизировать структуру товарных запасов. Нужно уменьшить ассортимент товаров, так как некоторые товары и товарные группы имеют очень медленную скорость оборота, повысить ее возможно лишь за счет проведения широкой рекламной кампании, которая на данный момент и в ближайшем будущем есть экономически нецелесообразная.

Таким образом, проанализировав практику деятельности конкретного предприятия в условиях кризиса можно предложить следующие стратегические цели деятельности ООО «ТВК»:

1. Снижение затрат на производство товаров и услуг.

2. Увеличение числа потребителей товаров и услуг ООО «ТВК».

3. Повышение рентабельности ООО «ТВК».

Основными мероприятиями в области ценовой политика согласно разработанной стратегии будут:

1. Пересмотр процесса ценообразования на предприятии.

2. Установление определенного коэффициента стоимости на предприятии.

3. Предоставление скидок постоянным потребителям.

4. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

5. Оптимизация статьи «Амортизация основных средств».

Определение стоимости выезда специалиста на объект принесет 500 р. прибыли с каждого заказа. Также определение нормы рентабельности на 10% незначительно увеличивает стоимость оказания услуг, в то же время обеспечивает предприятие необходимой прибылью. Эффективная политика работы с дебиторской задолженностью будет способствовать снижению данной статьи в балансе и сокращению долгов перед поставщиками. Благодаря оптимизации статьи «Амортизация основных средств» её доля в составе издержек обращения снизилась на 0,25%.

Согласно стратегии в области логистики необходимо решить следующие задачи: поиск новых поставщиков и оптимизация структуры запасов. Эффективность предложенных мероприятий по оптимизации запасов будет заключаться в сокращении размера запасов на 468 364 руб., что будет способствовать эффективному управлению товарными потоками предприятия.

Заключение

Затронувший Россию мировой экономический кризис отрицательно отразился на многих компаниях. В связи с этим большинство компаний сейчас сосредоточилось на тактических антикризисных мерах — и это, безусловно, правильный шаг. Но опыт показывает, что любые кризисы обычно благополучно заканчиваются, а пик напряженности, как правило, не так продолжителен, как может казаться в самом начале кризиса. Поэтому, несмотря на сложность ситуации, компаниям не следует забывать о своем долгосрочном развитии и стратегических приоритетах и мероприятиях.

Проанализировав деятельность ООО «ТВК» можно предложить следующие стратегические цели деятельности ООО «ТВК»:

1. Снижение затрат на производство товаров и услуг.

2. Увеличение числа потребителей товаров и услуг ООО «ТВК».

3. Повышение рентабельности ООО «ТВК».

Основными мероприятиями в области ценовой политика согласно разработанной стратегии будут:

1. Пересмотр процесса ценообразования на предприятии.

2. Установление определенного коэффициента стоимости на предприятии.

3. Предоставление скидок постоянным потребителям.

4. Управление дебиторской и кредиторской задолженностью.

5. Оптимизация статьи «Амортизация основных средств».

управление организация кризис

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2005. — 268 с.

2. Аксенов В. С., Большов А. П., Подберезкин А. И. и др. Финансы и банки России. М.: Обозреватель, 2006. — 518 с.

3. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 4 — С.214−215.

4. Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ, 2006. — 358 с.

5. Боброва Л. И. Особенности управления традиционными российскими коллективами. Управление персоналом. 2006. — № 5. — С.78−79

6. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Под ред. В. И. Стражева. — Мн.: Высшая школа, 2003. — 345 с.

7. Ансофф И. Стратегическое управление / Сокр.пер. с англ. — М.: Экономика, 2006. — 546 с.

8. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа. -4-е изд. М.: Финансы и статистика, 2006. — 488 с.

9. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 518 с.

10. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия // Проблемы теории и практики управления. — 2008. — № 1 — С.114−115

11. Ефимова О. В. Анализ оборачиваемости средств коммерческого предприятия // Бухгалтерский учет. 2007. — № 10. — С. 35 — 41.

12. Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 562 с.

13. Количественные методы финансового анализа / Под ред. С. Дж. Брауна и М. П. Крицмена. — М.: ИНФРА — М, 2006. — 418 с.

14. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Минск: ОАО «Новое знание», 2008. — 488 с.

15. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ», 2008. - 518 с.

16. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации Проблемы теории и практики управления. — 2007. — № 4. - С. 65 67

17. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. 2008. — 518 с.

18. Финансы: Учеб. пособие Под ред. А. М. Ковалевой. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 2008. — 364 с.

19. Шеремет А. Д, Сайфулин Р. С. Методика финансового анализа, М.: ИНФРА — М, 2007. — 518 с.

20. Экономика предприятия: Учебник Под ред. B.Л. Горфинкеля, Е. М. Купрякова. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. — 616 с.