Совершенствование системы управления персоналом ГУП «Ритуал»

В компании существует «Положение об организации работы с резервом кадров для выдвижения по должности», где одним из важных моментов его подготовки является обучение управлению предприятием.

Работники предприятия должны видеть свою перспективу на предприятии. С другой стороны, и предприятие заинтересовано в развитии своих специалистов и повышении отдачи от них. Планирование обучения для перспективных работников является отдельным направлением, реализуемым в рамках внутрифирменного обучения персонала.

Содержание программ обучения для разных категорий персонала в значительной степени определяется целями и стратегией предприятия, а также анализом профессиональной деятельности работников, в ходе которого выявляются рабочие функции и устанавливаются знания, умения и навыки, необходимые для успешного выполнения соответствующих профессиональных задач.

Ответственность за обучение персонала возлагается на специалистов по управлению персоналом и руководителей разных уровней. Если руководители отвечают за определение потребности в обучении, за направление на обучение работников своего подразделения и за востребованность результатов обучения, то специалисты департамента управления персоналом ГУП «Ритуал» отвечают за подготовку и реализацию программ обучения для разных категорий персонала.

В компании руководители выступают в роли наставников, проводя обучение своих подчиненных в процессе ежедневных рабочих контактов с ними. Подавая пример своим поведением (выступая в качестве ролевых моделей), руководители, кроме всего прочего, передают своим подчиненным значимую информацию об организационной культуре, ценностях и желаемых образцах рабочего поведения.

Обучение персонала опирается на четкое определение ответственности, ясную систему планирования и контроля.

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, оно (обучение) должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.

Выгоды, получаемые компанией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:

— обучение работников позволяет компании успешно решать проблемы,

— связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности. Повышения качества и производительности (эффективность персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т. п.) впервые за последние годы дали реальную прибыль;

— повышение приверженности персонала своей компании, снижение текучести кадров;

— повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка;

— обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Польза от обучения для работников заключается в следующем:

— более высокая удовлетворенность своей работой;

— рост самоуважения;

— рост квалификации, компетенции;

— расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Кроме того, обучение и повышение квалификации одних работников часто оборачиваются дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате дополнительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы.

Работа по достижению целей, реализуемых в рамках обучения персонала, ведется в компании в соответствии с регламентирующими документами (положениями, инструкциями и др.). Официально утвержденные регламенты обеспечивают высокую надежность достижения заданных результатов. Обучение работников компании дает гарантированно высокие результаты, когда вся организация работы по профессиональной подготовке, повышению квалификации, развитию персонала осуществляется на основе регламента и условий, зафиксированных в соответствующих документах, утвержденных высшим руководством.

Роль высшего руководства не ограничивается только задачами планирования и оценки результатов обучения. Огромную пользу для компании дает участие представителей высшего руководства в самом процессе обучения работников организации. Одна из форм такого участия — выступления перед группами обучающихся при открытии или закрытии учебных программ, их присутствие на защите итоговых работ, выполняемых слушателями по завершении обучения.

Такая форма привлечения высшего руководства к процессу обучения позволяет решить сразу несколько задач:

1) показать работникам значимость обучения для организации. Готовность генерального директора, его заместителей, главного инженера и других представителей команды высшего руководства отложить на несколько часов решение всех других проблем предприятия ради присутствия на процедуре открытия, закрытия обучения или на защите проектных работ говорит слушателям гораздо больше, чем все высокие и правильные слова, не подкрепленные делом;

2) дает возможность руководству лично оценить эффективность обучения и увидеть, что получили работники за время обучения и как можно использовать полученные знания и навыки для повышения эффективности организации. Руководитель получает хорошую возможность задать слушателям интересующие его вопросы и ответить на вопросы, волнующие слушателей. Обстановка сотрудничества, командной работы создает атмосферу открытости, повышает готовность внести свой вклад в дела предприятия и настрой на поиск конструктивных решений;

3) руководство может лучше увидеть, насколько правильно оно оценивает возможности своих подчиненных.

Переподготовка и повышение квалификации рабочих — важнейший резерв роста производительности труда, поэтому разработка плана производственно-технического обучения кадров должна начинаться с составления проектов планов повышения квалификации рабочих и плана по труду. План подготовки новых рабочих разрабатывается после составления плана повышения квалификации личного состава рабочих на основе данных о дополнительной потребности в квалифицированных кадрах.

Данные по обучению персонала за 2006;2008 гг. представлены в таблице 2.

24.

Таблица 2.

24.

Динамика подготовки кадров по видам обучения в 2006;2008 гг. на ГУП «Ритуал»

Вид обучения Количество человек Темп роста, % Отклонение (+), (-) 2006 2007 2008

Подготовка 20 20 22 110 2 Переподготовка 12 11 13 108,33 2 Повышение квалификации 14 15 16 114,29 4 Всего 46 46 51 110,87 ;

В Обществе ведётся планомерная работа по обучению и развитию персонала. Растут как затраты на обучение, так и процент сотрудников, охваченных процессом обучения. С 2006 по 2008 гг. вместе с возрастанием численности персонала наблюдается увеличение численности персонала, прошедшего переподготовку, повышение квалификации на предприятии на 11%. Вместе с этим выросли и затраты на подготовку кадров на 16%. Основными видами обучения на предприятии являются подготовка и повышение квалификации кадров. На их счет приходится 41 и 33% обучаемых. Негативным фактором является то, что фактические затраты на подготовку кадров меньше плановых.

Таблица 2.

25.

Затраты на подготовку кадров в 2006;2008 гг.

Год Затраты на подготовку кадров, руб. План Факт Отклонение (+),(-) 2006 121 000 117 544 -3 456 2007 129 000 113 000 -16 000 2008 137 000 136 362 -638 Темп роста, % 113,2 116,0 ;

Всего за три года, с 2006 по 2008 гг., повысило квалификацию и прошло переобучение 143 человека, из них с отрывом от производства 104, без отрыва от производства 39 человека.

Штат ГУП «Ритуал» полностью укомплектован, имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием.

Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Увеличивается число работающих женщин. Основной кадровый состав предприятия представлен работниками в возрасте 25−49 лет, с общим стажем работы от 2 до 6 лет.

Коэффициенты выбытия, замещения, текучести и интенсивности оборота по приему сотрудников, негативным образом характеризуют состояние кадров ГУП «Ритуал». Коэффициент текучести составляет 26%, что связано с многими факторами, главным образом с неблагоприятными условиями труда.

Численность персонала, прошедшего переподготовку и повышение квалификации, растет, однако, фактические затраты на обучение персонала не соответствуют плановым.

Следовательно, учитывая все вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что предприятие имеет хороший кадровый потенциал, но необходимы мероприятия по улучшению кадровой структуры предприятия.

3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации

3.

1. Совершенствование кадровой политики в организации

В ГУП «Ритуал» сложилась проблемная ситуация, в результате которой необходима корректировка кадровой политики. Это связано с тем, что организационная структура предприятия хоть и является функциональной, но требует совершенствования, также необходимо повышения квалификации групп руководителей.

Таким образом, руководство ГУП разработало проект мероприятий, целью которого является совершенствование кадровой политики (рис. 3.1).

Рисунок 3.

1. Дерево целей

Для проведения совершенствования кадровой политики необходимо поставить и разработать следующие мероприятия:

Во-первых, разделение функций между различными звеньями организационной структуры управления.

Во-вторых, повышение квалификации групп руководителей, т. е. проведение тренингов по менеджменту для директора и их заместителей и занятий по английскому языку для заместителей директоров.

3.

2. Совершенствование системы обучения персонала в организации

Проведение тренингов и семинаров для групп руководителей необходимо с целью повышения их профессионального уровня и квалификации. В большинстве предприятий заработная плата и различные льготы относятся к ведущим статьям бюджета: руководители — наиболее дорогостоящий и ценный капитал. Чтобы в полной мере использовать умения и навыки, ГУП должен обеспечить возможности для его развития и самосовершенствования, чтобы соответствовать технологическим и организационным изменениям. Существует 4 основных причин того, почему развитие и повышение квалификации руководства в настоящее время приобрело особенно большое значение.

— век информации — быстрые технологические изменения;

— глобализация — международная конкуренция и необходимость постоянного совершенствования;

— изменения требований к рабочей силе;

— постоянные организационные изменения[15].

Исследования показывают, что наибольших успехов добиваются те предприятия, которые систематически занимаются повышением квалификации как руководителей, так и рабочих и расходуют на обучение достаточно средств. Расширяя внутренние возможности и повышая гибкость кадров, ГУП предотвращает дефицит квалифицированных сотрудников и меньше подвержена краткосрочным изменениям в экономике. Формирование профессиональных способностей главное чего добиваются с помощью тренингов, т.к. именно грамотно обученный руководитель является основным составляющим успешной деятельности предприятия.

Квалифицированные кадры — залог успеха бизнеса, поэтому руководству ГУП необходимо постоянно повышает свою квалификацию[10].

Повышение квалификации может быть как на платной, так и на бесплатной основе. Повышение квалификации требует времени, но увеличивает эффективность работы команды и качество оказываемых услуг.

В качестве платных услуг предлагается проводить тренинги в бизнес-центрах, специалистами из PRIVAT BUSINESS SCHOOL OF DUSSELDORF. Программа тренингов по менеджменту включает такие темы как:

— стратегический менеджмент;

— иерархия управления;

— тип руководителей;

— психологические аспекты в управлении;

— философия управления.

Проведение тренингов по английскому языку необходимо для привлечения новых клиентов международного масштаба с целью обеспечения конкурентоспособности.

Порядок проведения тренинга:

1.

Заключение

договора на проведение информационно-консультативных услуг для предприятия Клиента.

2. Предварительное собеседование с руководителем предприятия Клиента для выяснения особенностей ведения бизнеса.

3. Информационный блок 1 час Понятие, основания и сроки обслуживания клиентов. Какие методы обслуживания клиентов есть в сфере ритуальных услуг. Что может являться основанием для выбора метода обслуживания клиента. Как проводится обслуживание. В чем отличие обслуживание клиентов в основном режиме и во время запланированного мероприятия.

4. Перерыв 15 минут

5. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами предприятий ритуальных услуг 1 час

6. Перерыв 30 минут

7. Информационный блок 1 час Как проводится обслуживание. Тактика обслуживания клиентов: что из себя представляет клиент и на что следует обратить внимание. Какие «инструменты» обслуживания чаще всего применяют сотрудники в сфере ритуальных услуг.

8. Перерыв 15 минут

9. Практическое занятие (работа группой) в ходе которого каждый из участников тренинга вырабатывает навыки общения с работниками и клиентами предприятий из сферы ритуальных услуг 1 час.

10. По итогам тренинга предоставляется раздаточный материал[20].

3.

3. Совершенствование работы кадровой службы организации

Разделение функций призвано обеспечить:

— наиболее эффективный контроль конечных результатов деятельности персонала применительно к общей стратегии функционирования предприятия и его базисным бизнес-процессам;

— стабильную реализацию функций ГУП, связанных с обеспечением целей ключевых бизнес-процессов;

— более эффективный обмен информацией, сокращение сроков принятия решений и повышение их качества, целевое мотивирование персонала, лучшее использования производственных мощностей и т. д.;

— наиболее четкое стратегическое планирование, основная задача которого состоит в обеспечении адаптации предприятия к меняющимся рыночным условиям и реализация соответствующих внутренних изменений. Выбор приоритетов распределения средств с учетом интересов предприятия в целом и оценка последствий принимаемых решений[13].

Рассмотрим действие отдельных факторов, которые приобретают силу после проведения мероприятия по четкому разделению функций в структуре управления ГУП «Ритуал» (таблица 3.

1.).

Таблица 3.

1.

Факторы, обеспечивающие эффективность предлагаемых решений Основные факторы экономической эффективности Технико-экономические показатели, которые изменяются Повышение уровня оперативности расчетов (автоматизация) Увеличение объема продаж, сокращение затрат на управление и обслуживание, повышение эффективности реализации Привлечение внешних источников финансирования Пополнение оборотных средств и уменьшение накопления избыточных товарных запасов в организации Повышение уровня анализа Снижение коммерческих, операционных и внереализационных расходов Повышение уровня прогнозирования Улучшение использования рабочего времени работников, сокращение сроков погашения дебиторской и кредиторской задолженности Проведение маркетинговых исследований и рекламных акций Увеличение объема продаж, расширение каналов снабжения Совершенствование системы материального стимулирования Увеличение производительности труда, сокращение простоев, увеличение ассортимента продукции

3.

4. Оценка социально-экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Экономическое обоснование проектируемых мероприятий включает в себя анализ, расчет, оценку целесообразности предлагаемых решений и основывается на сопоставительной оценке затрат и прибыли, установлении эффективности использования и срока окупаемости вложений. В технологическом обосновании приводится информация о причинах выбора предлагаемых технологий и процессов и решений, принятых в проекте, результаты от их внедрения и экономические расчеты эффективности[29].

Для расчета эффективности предлагаемых решений необходимо выбрать факторы, обеспечивающие эффективность этих решений, а также выявить экономические показатели деятельности организации, которые изменяются под воздействием факторов.

При оценке эффективности процесса планирования используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно, которые становятся нормативными. В дальнейшем их можно использовать в качестве критерия эффективности ограничений, в случае, когда финансовая структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных. Изменение отдельных экономических показателей в конечном итоге приведет к изменению финансового результата деятельности организации[26, c. 150].

Рассчитаем затраты на внедрение мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления (таблица 3.

2.).

Таблица 3.

2.

Затраты на разделение функций Элементы затрат Сумма, тыс. руб. Постоянные затраты 289 Переменные затраты 1400

Итого (полная себестоимость): 1689

Рассчитаем затраты на проведение тренингов и семинаров (таблица 3.

3.).

Таблица 3.

3.

Затраты на проведение тренингов и семинаров Мероприятие Стоимость за 1 ак./час Описание Затраты, тыс. руб. Проведение тренингов по менеджменту 1 280 Группа из 5 человек. Занятия проводятся 2 раза в неделю по 1 академическому часу в течение 3-х месяцев 0,950 Проведение экзамена по менеджменту 2 420 Подготовка материалов к экзамену, разработка экзаменационных билетов, подготовка отчета по каждому кандидату, присутствие 2-х преподавателей 0,750 Проведение занятий по английскому языку 1 800 Группа по 5 человек. Занятия проводятся 3 раза в неделю по 2 академических часа, в течение 3-х месяцев. 1 занятие в неделю по 2 часа в течении 2-х месяцев 1,580 Проведение экзамена по английскому языку 0,300 Итого: 3,580

По проведенным расчетом можно говорить о том, что в общие необходимые расходы по проведению мероприятий по разработке кадровой политики ГУП «Ритуал» равны 5269 тыс. руб.

Расходы по материальному стимулированию будут увеличивать расходы в сумме начисленных премиальных работникам ГУП «Ритуал».

Таблица 3.

4.

Экономические показатели эффективности мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления, рассчитанные на плановый показатель 1 кв. 2009 года Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс. руб. 25 281 42 656,63 17 375,63 168,73 Себестоимость тыс. руб. 9443 13 687,63 4244,63 144,95 Численность работающих чел.

120 120 — - Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 5204 5204 — - Фонд оплаты труда тыс. руб. 1896 1896 — - Балансовая прибыль тыс. руб. 15 838 28 969 13 131 182,91 Рентабельность производства % 167,72 211,64 43,92 Х Рентабельность продаж % 62,63 67,91 5,28 Х Производительность труда руб./ чел.

320,01 539,96 219,95 168,73 Фондоотдача руб./ руб. 4,86 8,20 3,34 168,72 Средняя заработная плата тыс. руб./ чел. 24 24 — ;

Графически эффективность мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления, рассчитанные на плановый показатель 1 кв. 2009 года можно представить на рисунке 3.

2.

Рисунок 3.

2. Эффективность мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления, рассчитанные на плановый показатель 1 кв. 2009 года

По итогам таблицы 3.

4. и рисунка 3.

2. видно, что при проведении мероприятия по разделению функций между различными звеньями организационной структуры управления может быть получена выручка на 17 375,63 тыс. руб. или на 168,73%, но при этом себестоимость увеличится на 4244,63 тыс. руб. или на

144,95%. Балансовая прибыль может увеличиться на 13 131 тыс. руб. или на 182,91%, рентабельность производства — на 43,92%, рентабельность продаж — на 5,28%, производительность труда — на 219,95 руб./чел. или на 168,73%, фондоотдача на 3341 руб./руб. или на 168,72%.

По результату анализа можно говорить о высокой эффективности и необходимости проведения данного мероприятия.

Таблица 3.

5.

Экономические показатели эффективности мероприятия по проведению тренингов и семинаров, рассчитанные на плановый показатель 1 кв. 2009 года Наименование показателя Ед.

изм. До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс. руб. 25 281 41 895,67 16 614,67 165,72 Себестоимость тыс. руб.

9443 13 015,29 3572,29 137,83 Численность работающих чел. 120 120 — - Стоимость основных производственных фондов тыс. руб. 5204 5204 — - Фонд оплаты труда тыс.

руб. 1896 2587,47 691,47 136,47 Балансовая прибыль тыс. руб. 15 838 28 880,38 13 042,38 182,35 Рентабельность производства % 167,72 221,90 54,18 Х Рентабельность продаж % 62,63 68,93 6,30 Х Производительность труда руб./ чел. 320,01 530,32 210,31 165,72 Фондоотдача руб./ руб. 4,86 8,05 3,19 165,64 Средняя заработная плата тыс. руб./ чел. 24 32,75 8,75 136,46

Графически эффективность мероприятия по проведению тренингов и семинаров, рассчитанные на плановый показатель 1 кв. 2009 года можно представить на рисунке 3.

3.

Рисунок 3.

3. Эффективность мероприятия по проведению тренингов и семинаров, рассчитанные на плановый показатель 1 кв. 2009 года

По итогам таблицы 3.

5. и рисунка 3.

3. можно говорить о эффективности мероприятия по проведению тренингов и семинаров в ГУП, т.к. в результате может повыситься выручка на 16 614,67 тыс. руб. или на 165,72%, но и себестоимость увеличиться на 3572,29 тыс. руб. или на 137,83%, так же может повыситься фонд оплаты труда на 691,47 тыс. руб. или на

136,47%, балансовая прибыль увеличиться на 13 042,38 тыс. руб. или на 182,35%, рентабельность производства и рентабельность продаж увеличиться на 54,18% и на 6,30%, производительность труда — на 210,31 руб./чел. или на

165,72%, фондоотдача — на 3,19 руб./руб. или на 165,64%, средняя заработная плата увеличиться на 8,75 тыс. руб. или на 136,46%.

Проведенный анализ мероприятия показывает, что внедрение мероприятия по проведению тренингов и семинаров в ГУП повысит общие экономические показатели ГУП «Ритуал» и, следовательно, необходим.

В результате реализации проекта по внедрению мероприятий по разработке кадровой политики основные показатели хозяйственной деятельности ГУП «Ритуал» изменяются следующим образом (табл. 3.

6.).

Таблица 3.

6.

Экономические показатели эффективности проекта Наименование показателя Ед. изм. До проведения мероприятий Мероприятие 1 Мероприятие 2 После проведения мероприятий Изменения +/- % Выручка (без НДС) тыс. руб. 25 281 17 375,63 16 614,67 59 271,30 33 990,30 234,45 Себестоимость тыс. руб. 9443 4244,63 3572,29 17 259,92 7816,92 182,78 Стоимость основных производственных фондов тыс. руб.

5204 — - 5204 — - Численность работающих Чел. 120 — - 120 — - Фонд оплаты труда тыс. руб. 1896 — 691,47 2587,47 691,47 136,47 Балансовая прибыль тыс. руб. 15 838 13 131 13 042,38 42 011,38 26 173,38 265,26 Рентабельность производства % 167,72 43,92 54,18 265,82 98,10 Х Рентабельность продаж % 62,63 5,28 6,30 74,21 11,58 Х Производительность труда Руб./ чел. 320,01 219,95 210,31 750,27 430,26 234,45 Фондоотдача Руб./ руб. 4,86 3,34 3,19 11,39 6,53 234,36 Средняя заработная плата тыс.

руб./ чел. 24 — 8,75 32,75 8,75 136,46

На рисунке 3.

4. приведена эффективность проекта.

Рисунок 3.

4. Эффективность мероприятий

Итак, из приведенных расчетов видно, что после внедрения предлагаемых мероприятий, планируемая выручка окажется выше фактического её уровня на 33 990,30 тыс. руб. Её уровень (234,45%) позволяет ГУП «Ритуал» получить прибыль в сумме 26 173,38 тыс. руб., который на 265,26% выше чем до введения мероприятий. Средняя заработная плат увеличится на 8,75 тыс. руб., а производительность труда на 430,26 руб. При этом рентабельность производства увеличится на 98,10%, а рентабельность продаж на 11,58%.

Заключение

В заключении можно сказать следующее.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников персонал, получил название управления персоналом.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

— создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

— использование пакетов мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

— формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

— гибкое и адаптивное использование человеческих ресурсов, повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

— признание в труде;

— достижения в труде;

— содержание труда;

— ответственность и самостоятельность;

— возможность профессионального продвижения;

— возможность развития личности работника.

Новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Эффективное управление персоналом позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов — капитала и сотрудников.

В современной экономике результативность деятельности предприятия во многом зависит от структуры кадров. Какой бы современной ни была техника, без высококвалифицированных кадров трудно добиться желаемой цели.

Структура кадров характеризует численность рабочих определенной категории в общей численности персонала предприятия.

Для полного анализа структуры кадров недостаточно расчета только какого-либо одного показателя, так как структура кадров зависит не от одного, а от нескольких показателей: квалификации, стажа, возраста, пола, образования, разряда. Важное значение на структуру и состав оказывает движение кадров. Оценка структуры имеющихся кадров необходима для планирования кадров, проведения мероприятий по совершенствованию кадров.

В качестве объекта исследования выступило предприятие ГУП «Ритуал». На основании полученных данных можно сделать вывод о том, что в период 2006;2008гг. структура кадров предприятия улучшилась по нескольким показателям, в частности, по уровню образования. Количество работников, имеющих высшее образование, увеличилось на 28%. Наблюдается омоложение кадров предприятия. Наблюдается увеличение числа работников, прошедших переобучение и повышение квалификации на 10% по сравнению с 2006 годом.

Для совершенствования кадровой структуры предприятия необходимо проведение мероприятий, в частности, повышение квалификации рабочих и снижение текучести кадров из-за неудовлетворенности условиями труда.

Таким образом анализ состава и структуры кадров и мероприятия по совершенствованию кадровой структуры позволят повысить эффективность использования кадров предприятия.

Абрамова С.Г., Костенчук И. А. О понятии «корпоративная культура». — М., 2006. — 317 с.

Авдеев В. В. Управление персоналом: технология формирования команды.М., 2008. — 254с.

Албастова Л. Н. Технология эффективного менеджмента.

М.: «Издателство ПРИОР», 2008. — 288 с.

Богданова М. Моральный кодекс бизнесменов. //Япония сегодня, Москва, № 7, 15.

7.2007.

Бэйкер С., Юдин П. Учиться, учиться и учиться… //Капитал (Москва), № 82, 28.

8.2006.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник для вузов. М., 2008. — 186с.

Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI, 01.09, № 10.

Выживает тот, кто меняется вместе с рынком. //Капитал (Москва), № 13, 23.

4.2007.

Германович А. Фирмы следуют девизу пролетариев всех стран. //Капитал (Москва), № 7, 12.

3.2007.

Зрелов П., Шихирев П., Ратникова Г. О национальной программе «Российская деловая культура». //Служба персонала, № 9, 2007.

Иванова С. Корпоративная культура — эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала, № 9, 2006.

Издательский Дом Гребенникова. Мотивация и оплата труда. № 01 (09) 2007.

Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, № 037, 8.

10.2007.

Катков В. М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, № 10 октябрь, 2008.

Костромина Т. Скупой лечится всю жизнь. //Невское время, Санкт-Петербург, № 106, 18.

6.2007.

Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — М.: Дело, 2008. — 186с.

Крылов Н. Конференции, съезды, вечеринки — все это ритуалы процесса интеграции. //Капитал (Москва), № 7, .

2.3.

2007.

Крылов Н. Традиции и ритуалы: От ремесленников Древнего Рима до компаний ХХ века. // Капитал (Москва), № 5, 26.

2.2007.

Крылов Н., Никифорук К. Потенциал фирмы зависит от корпоративной культуры. //Капитал (Москва), № 9, 26.

3.2007.

Культ культуры. // Советник, № 10, 2007.

Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом, № 5 (35), 2007.

Магура М. И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество.// Управление персоналом, 2006, № 11 с.

43.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М., «Дело», 2007. — 321с.

Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. СПб, 2008. — 156с.

Радугин А. А. Радугин К. А.

Введение

в менеджмент: социология организаций и управления. — Воронеж, 2008. — 224с.

Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. — Обнинск, 2009. — 218с.

Советник: Ежемес. журн.

М., 2008.

Управление человеческими ресурсами Л. В. Карташева. Учебник — Москва, ИНФРА — М.: 2008. — 345с.

Чернов Н. Стиль фирмы// Рекламный мир, Москва, № 142, 6.

8.2007.

Шихирев П. Н. Хороший климат в коллективе становится стратегическим ресурсом компании. // Финансовые известия, № 69, 9.

7.2009.

Приложения Приложение 1

Бухгалтерский баланс ГУП «Ритуал» на 01.

01.2009 год

Бухгалтерский баланс ГУП «Ритуал» на 01.

01.2008 год Приложение 2

Отчет о прибылях и убытках ГУП «Ритуал» за 2008 год Отчет о прибылях и убытках ГУП «Ритуал» за 2007 год

Не рациональное распределение обязанностей подчиненности руководителей

Разработка кадровой политики

1. Разделение функций между различными звеньями организационной структуры управления

2. Повышение квалификации групп руководителей

2.

1. Проведение тренингов

2.

2. Проведение семинаров

Общая необходимость поддержания квалификационного уровня руководителей