Разработка стратегии развития предприятия
Потребители Основными потребителями являются дети, фактически всех возрастов, женщины в возрасте от 20 до 39 лет и мужчины от 25 до 45 лет. Йогурты по своим полезным качествам и удобствам упаковки очень хороший продукт для школьных завтраков, обеденных перерывов на работе и в учебных заведениях. Самое низкое потребление приходится на возрастную категорию от 50 лет, относительно других… Читать ещё >
Разработка стратегии развития предприятия (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Федеральное агентство по образованию Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный технологический институт
(Технический университет) Факультет экономики и менеджмента Кафедра менеджмента и маркетинга Курсовая работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»
на тему:
Разработка стратегии развития предприятия
Выполнили: студентки группы 776
Кислова С.А.
Воронова М.А.
Проверила: Какаева Ю.С.
Санкт-Петербург,
1 Анализ внешней среды
1.1 Анализ дальнего окружения
1.2 Анализ ближнего окружения
2 Анализ внутренней среды
2.1 Организационная структура компании и описание организационной культуры
2.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы
2.3 Оценка финансового положения компании
2.4 Описание кадровой политики фирмы
3 SWOT-анализ
4 Работка стратегических альтернатив
5 Выбор и реализация стратегии
6 Заключение Список использованных источников
Целью данной курсовой работы является разработка стратегии компании Danone.
На сегодняшний день «Danone» глобальная компания, представленная более чем в 130 странах мира на 5ти континентах, являющаяся:
№ 1 в мире по производству и продаже кисломолочных продуктов
№ 2 в мире по производству и продаже бутилированной минеральной воды и производству детского питания
№ 3 в мире по производству клинического питания.
По словам Франка Рибу, председателя и президента «группы Danone», компания стремится к тому, чтобы стать особенной компанией с ярким и привлекательным имиджем, с неповторимой индивидуальностью, которую невозможно скопировать, и которая основана на уникальных ценностях.
Ценности «Danone» -это этические принципы, в соответствии с которыми работает и развивается компания. Она избрала для себя четыре основные ценности, которые служат для нее четырьмя идеалами это: гуманизм, открытость, близость и энтузиазм.
Миссия «Группы Danone» — обеспечить как можно большее число людей продуктами питания и напитками, которые помогут им заботиться о своем здоровье на протяжении всей жизни.
В России первый собственный завод был построен в Тольятти и в 2000 г. в Московской области. Из России продукция экспортируется в Казахстан, Белоруссию, Украину и другие страны бывшего СССР. [1]
В нашем курсовом проекте мы будем рассматривать компанию ООО «Данон индустрия» находящуюся по адресу: Московская обл., Чеховский район, п. Любучаны, ул. Полевая, д. 4.
Актуальность данной курсовой работы можно объяснить тем, что компания Danone сталкивается с сильнейшей конкуренцией на рынке молочной продукции. Поэтому необходимо проанализировать ситуацию в компании и разработать эффективную стратегию её развития.
1 Анализ внешней среды
1.1 Анализ дальнего окружения
Политико-правовые факторы Правовые факторы оказывают значительное влияние на деятельность компании, это отражается в методах ведения бухгалтерского учета, в системе налогообложения, а также установлены санитарные нормы для продуктов питания, в соответствии с частью 3 статьи 18 ФЗ «О качестве и безопасности пищевых продуктов». В соответствии с новым техническим регламентом фирма должна соблюдать требования к терминологии, упаковке, маркировке молока и молочной продукции, включая требования к информации о наименовании, составе и потребительских свойствах, предоставляемой потребителям на упаковке этих продуктов и в сопроводительных документах; требования к безопасности сырого молока и сырых сливок; требования к специальным технологическим процессам при производстве, хранении, перевозке и утилизации сырого молока и сырых сливок; требования к продуктам переработки молока; требования к функционально необходимым компонентам, используемым при производстве продуктов переработки молока; требования к продуктам детского питания на молочной основе и процессам их производства; требования к реализации и утилизации молока и продуктов его переработки; требования к организации производственного контроля; требования к работникам изготовителя или продавца молока и продуктов его переработки и многие другие.
Политические факторы не оказывают значительного влияния.
Экономические факторы На деятельность компании влияют темпы роста инфляции, в связи с которыми растут потребительские цены на продукцию; изменение цен на сырье; уровень доходов населения, который постепенно растет, и покупатель может позволить себе более дорогую продукцию, какой и является продукция Danone, по сравнению с конкурентами.
Природно-климатические факторы Стоимость молочных продуктов привязана к сезонным ценовым колебаниям на сырьевом рынке, вызванным динамикой объема производства молока. Весной и летом, в сезон «большого молока», дешевеет сырье и, соответственно, молочные продукты. Осенью и зимой, в пору дефицита сырого молока, и то и другое дорожает.
Также аномальные погодные условия, лесные пожары могут привести к росту цен на молоко из-за сильного подорожания цен на корма.
Социально-демографические факторы Они оказывают влияние, так как увеличение или уменьшение рождаемости влияет на спрос, так как потребителями являются дети.
Экологические факторы Оказывают влияние на деятельность фирмы, это проявляется в переходе на экологически чистое безотходное производство.
Международный фактор Играет важную роль, так как компания является международным игроком и должна соблюдать требования международных стандартов и национальных стандартов.
Научно-технические факторы Для обеспечения конкурентоспособности, компании необходимо разрабатывать новые технологии, создавать новые продукты и изучать их полезные свойства.
1.2 Анализ ближнего окружения
Поставщики Основными поставщиками сырья являются сельскохозяйственные производители (это более 40 хозяйств-поставщиков из Подмосковья);
Собственные молочные заводы в Тольятти и в Чехове;
Немецкая компания Zentis — поставщик джема;
Поставщики упаковки.
Потребители Основными потребителями являются дети, фактически всех возрастов, женщины в возрасте от 20 до 39 лет и мужчины от 25 до 45 лет. Йогурты по своим полезным качествам и удобствам упаковки очень хороший продукт для школьных завтраков, обеденных перерывов на работе и в учебных заведениях. Самое низкое потребление приходится на возрастную категорию от 50 лет, относительно других потребителей они составляют всего 4,8%.
В большей части покупатели — это люди со средним уровнем дохода, что указывает на то что цена данного продукта вполне приемлемая. Это люди следящие за своим здоровьем и красивой фигурой, что вполне осуществляет данный продукт, который благотворно влияет на весь организм в целом и укрепляет иммунитет.
Анализ посредников В России продукция фирмы представлена:
в гипермаркетах (Лента, Ашан, Окей, Карусель, Реал, Метро, Стайл, и др.)
в крупных супермаркетах (Перекресток, Магнит, Квартал, Купец, Семья, Норма, Патерсон) в крупных магазинах (Пятерочка, Полушка, Дикси, Сезон, Народный, Веста, Фреш и др.)
в мелких магазинах и торговых точках.
Анализ конкурентов Основные конкуренты и их продукция представлена в таблице 1.
Таблица 1- Основные конкуренты и их продукция
Название фирмы | Бренды | |
ОАО «Вимм-Билль-Данн» | «Чудо» «Домик в деревне», «Весёлый молочник», «Агуша», «Био макс», «Имунеле» и другие | |
ООО «Кампина» | «Fruttis», «Нежный», «Yogho!Yogho!» и другие | |
ООО «Еhrmann» | «Экстра», «Эрмигурт», «Эрмик», «Эрми», «Услада» и другие | |
ЗАО «Лактис» | «Лактика», «МегаБио», «Снежок» и другие | |
Молочный комбинат Воронежский | «Фруате», «СанКруи», «Песня лета», «Волжские просторы», «Вкуснотеево», «Ералаш» идругие | |
По данным таблицы можно сказать, что на рынке молочной продукции, в частности среди питьевых йогуртов существует конкуренция.
Товары-конкуренты имеют небольшое преимущество в цене, потребитель все же зачастую большее внимание оказывает именно ей. Качество товаров нашей фирмы и товаров конкурентов высокое.
2 Анализ внутренней среды
2.1 Организационная структура компании и описание организационной культуры
ассортимент сбытовой финансовый кадровый стратегия Организационная структура компании представлена на рисунке 1
Рисунок 1- Организационная структура компании В компании действует продуманная компенсационная система, базирующаяся на единой классификации должностей (грейдировании), успешно применяется система управления эффективностью — оценка персонала, планируется развитие карьеры сотрудников, работает известный международный корпоративный университет «Данон».
В «Данон» регулярно проводятся исследования корпоративной культуры и ценностей, удовлетворенности сотрудников (Danone People Survey). После опроса обязательно формируются разнообразные по составу проектные группы для внедрения улучшений.
2.2 Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы
ООО «Данон Индустрия» занимается производством кисломолочной продукции под товарным знаком «Данон» и имеет широкий ассортимент: йогурты, кефиры, творожки, сырки, сметана и т. д. Продукция представлена такими марками, как Danon, Danette, Danissimo, Actimel, Активиа, Растишка, Скелетоны, Nutricia и другие.
Матрица БКГ Данные для построения матрицы БКГ представлены в таблице 2.
Таблица 2 — Объем реализации и доля рынка фирмы и конкурента
Наименование продукции | Объем реализации в тыс.руб. | Доля рынка 2009 г % | |||
2008г | 2009г | Фирма | Конкурент («Вимм-Билль-Данн») | ||
1Детское питание | |||||
2Питьевые йогурты | |||||
3Кефир | |||||
4Творожные йогурты | |||||
5Классические йогурты | |||||
6Сырки | |||||
Итого: | |||||
Показатели ТТР, ОДР и доли продукции в общем объеме реализации сведены в таблицу 3.
Таблица 3 — Показатели ТТР, ОДР и доли продукции
Показатель | Номер продукта | ||||||
Темп роста рынка (2009/2008), % | |||||||
Относительная доля рынка (фирмы/конкурента),% | |||||||
Доля продукции в общем объеме реализации 2009 г, % | |||||||
Горизонтальная ось построена исходя из того, что средний индекс темпов роста рынка равен: 175+185+126+118+94+187/6=147, т. е. спрос вырос на 47%. Поэтому горизонтальная граница проведена на уровне 147
Вертикальная ось построена на основании принципа Парето.
76+45+41+65+108+53=388% принимаем их за 100% и находим значение для каждого товара:
1)19,6% ,
2)11,6%,
3)10,6%,
4)16,8%,
5)27,8%,
6)13,7%.
Проранжируем эти данные (от большего к меньшему) и будем складывать значения пока не получим 80. Таким образом, мы проводим линии слева от товаров 5, 1 4, 6, и захватываем часть товара 2.
Рисунок 2-Матрица БКГ По итогам матрицы БКГ, мы видим, что самые перспективные продукты — дойные коровы — это творожные и классические йогурты. Это можно объяснить тем, что потребители отдают предпочтения этим товарам и компания стремится удовлетворить их потребности, выпуская новые вкусы.
Детское питание и сырки оказались в категории звезды, то есть на поддержание столь высокого статуса и лидерства требуются большие объемы средств, ввиду обилия конкурентов и активной их деятельности. Основная задача фирмы заключается в поддержании отличительных особенностей своей продукции при растущей конкуренции.
Кефир попал в категорию Собаки. Это вовсе не значит, что необходимо избавляться от этой товарной группы. Попадание в эту категорию можно объяснить тем, что кефир менее популярен у потребителей.
Питьевые йогурты попали в категорию трудные дети. Товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста.
2.3 Оценка финансового положения компании
Для проведения финансового анализа используется бухгалтерская отчетность, отражающая конечные результаты деятельности предприятия, а также система расчетных показателей, базирующихся на этой отчетности.
Таблица 4 — Бухгалтерский баланс на 1 января 2010 года, тыс.руб.
Актив | На начало года | На конец года | Пассив | На начало года | На конец года | |
I Внеоборотные активы | III Капитал и резервы | |||||
II Оборотные активы | IV Долгосрочные пассивы | ; | ||||
V Краткосрочные пассивы | ||||||
Баланс: | Баланс: | |||||
Таблица 5 — Отчет о прибылях и убытках за январь-декабрь 2009 г., тыс. руб.
Наименование показателя | За отчетный период | За аналогичный период предыдущего года | |
Доходы и расходы по обычным видам деятельности | |||
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) | |||
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг | |||
Валовая прибыль | |||
Коммерческие расходы | |||
Управленческие расходы | |||
Прибыль (убыток) от продаж | |||
Прочие доходы и расходы | |||
Проценты к получению | |||
Проценты к уплате | |||
Прочие операционные доходы | |||
Прочие операционные расходы | |||
Прибыль (убыток) до налогообложения | |||
Текущий налог на прибыль | |||
Чистая прибыль | |||
1) Коэффициент автономности (финансовой самостоятельности предприятия) Он рассчитывается как отношение суммы собственных средств к валюте баланса.
Ка = 1 174 675/ 2 268 999 = 0,52
Таким образом, финансовая самостоятельность предприятия находится на необходимом для оптимального функционирования уровне, то есть доля собственных активов превышает половину всех активов находящихся в распоряжении предприятия.
2) Определим наличие собственных средств предприятия в обороте (суммы собственных средств минус внеоборотные активы)
1 174 675 — 789 717 = 384 958
Данный показатель достаточно сложно оценить, так как для этого на предприятии должен быть установлен норматив собственных оборотных средств, с которым сравнивают полученное значение.
Рассчитаем коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами (сумма собственных оборотных средств минус оборотные средства) Кос = (1 174 675 — 789 717) / 1 479 282 = 0,26
Таким образом, Кос больше критического значения (0,1), но значительно меньше единицы, то есть оборотный капитал организации оборачивается медленно.
3) Платежеспособность предприятия можно определить с помощью коэффициенты текущей ликвидности (отношение оборотных средств к краткосрочным обязательствам) Ктл = 1 479 282 / 750 904 = 1,97
Коэффициент близок к 2, что говорит о благополучном функционировании предприятия. Таким образом, по данному результату можно сказать, что на каждый 1 рубль текущей краткосрочной задолженности приходится 1,97 рублей текущих активов.
4) Рентабельность готовой продукции. Рентабельность продукции рассчитывается как отношение прибыли от продаж к полной себестоимости реализованной продукции.
Ргп = (575 984 / 1 399 490+565182+252 421) • 100% = 26%
По сравнению с показателем за предыдущий год рентабельность выросла на 8%.
5) Рентабельность активов предприятия (капитала). Показатель рентабельности капитала определяется как отношение чистой прибыли к среднестатистической сумме инвестируемого и привлеченного капитала (валюта баланса на начало года плюс валюта баланса на конец года деленная на 2).
Рк = (236 542 / ((1 319 008 + 2 268 999) / 2)) • 100% = (236 542 / 1 794 003,5) • 100% = 13%
Результаты расчета показывают, что компания использует как свой так и привлеченный капитал в течение года в размере 1 794 003,5 тыс. руб., при этом получила чистую прибыль236 542 тыс. руб., что составляет 13% капитала.
Так как средняя ставка рефинансирования 9%, то работа предприятия целесообразна.
2.4 Описание кадровой политики фирмы
Основные принципы управления персоналом:
непрерывное развитие сотрудников, позволяющее им быть готовыми к постоянным изменениям;
улучшение результатов деятельности за счет внедрения программы развития руководителей;
подход развития взаимосвязей (networking attitude) — развитие организации и навыков установления отношений сотрудничества и обмена.
тесное взаимодействие с работниками, открытый диалог;
установление политики вознаграждения, которая мотивирует людей, поощряет за индивидуальные и командные достижения.
Особое внимание компания уделяет развитию персонала: годовой бюджет на обучение всей компании составляет десятки миллионов евро. На программы развития одного менеджера в среднем инвестируется около 3 тыс. евро (это составляет примерно 64 учебных часа в год). Хочется отметить, что индивидуальные планы развития, составленные в процессе оценки персонала и постановки целей, помимо формальных тренингов, включают все доступные формы развития: самообразование, конференции, круглые столы, участие в межфункциональных проектах, бизнес-комитетах, в программах стажировок и ротации (на определенный срок, в разных регионах).
Списочная численность сотрудников около 3000 человек.
Проанализируем структуру и динамику рабочей силы:
По категориям занятых Рисунок 3- Категории занятых По возрасту
Таблица 6-Возраст сотрудников
Возраст | 2009, % | 2010, % | |
До 20 лет | |||
21−30 | |||
31−40 | |||
41−50 | |||
51−60 | |||
Более 60 лет | |||
По образованию Таблица 7 — Образование сотрудников
Образование | 2009, % | 2010, % | |
Среднее | |||
Среднее специальное | |||
Незаконченное высшее | |||
Высшее | |||
По полу Рисунок 4 — Соотношение сотрудников по полу По стажу работы
Таблица 8 — Стаж работы сотрудников
Возраст | Соотношение в % | |
До 1 года | ||
1−3 года | ||
4−5 лет | ||
6−10 лет | ||
11−20 лет | ||
Более 20 лет | ||
Рассчитаем текучесть кадров как отношение числа покинувших организацию работников, к числу занятых в течение года и умноженное на 100%: 127/3000*100%=4,23%, что соответствует естественно текучести кадров (3−5% в год) и способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.
Производительность труда Объем реализации на одного сотрудника рассчитывается как отношение объема реализации (выручки) к списочной численности сотрудников:
2 793 077 000/3000=931 026 руб.
Объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника равен отношению прибыли к списочному числу сотрудников:
575 984 000/3000=191 995 руб.
3 SWOT-анализ
Проанализировав внутреннюю и внешнюю среду компании можно выделить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Данные сведены в таблицу 9.
Таблица 9 — Базовый SWOT — анализ
Возможности | Угрозы | |
1.Рост уровня спроса на продукцию компании. 2. Относительно лояльные позиции конкурентов, часть из которых следуют по всем показателям за компанией, а часть — отстают с большим отрывом. 3.Большая доступность ресурсов. 4. Функционирование на динамично развивающемся рынке высокотехнологичной продукции 5.Возможность выхода на новые рынки или сегменты рынков | 1.Ослабление роста рынка. 2.Изменение потребностей и вкусов потребителей. 3.Существование большого числа конкурентов с товарами низкой стоимости. 4. Возможность появление новых фирм на рынке. 5.Возможное подорожание сырья | |
Сильные стороны | Слабые стороны | |
1. «Данон индустрия» является подразделение крупной организации. 2. Xорошая репутация фирмы у постоянных клиентов. 3.Компания обладает мощными внутренними источниками финансирования. 4. Высокая квалификация персонала. 5. Высокий контроль качества. 6.Компания внимательно относится к потребностям потребителей и старается производить продукцию, способствующую укреплению здоровья. 7.Широкий ассортимент продукции 8.Собственная уникальная технология, которая внедряется на наилучших производственных мощностях 9.Гибкость и надежность управления 10.Высокий уровень научно-исследовательской работы | 1.Продукция компании как правило имеет более высокую стоимость в сравнении с конкурентами, что вызвано уникальностью технологий. 2.Сбыт продукции только через посредников (магазины), что сокращает прибыль предприятия. 3.Отсутсвие сети региональных поставщиков 4.Наблюдается небольшое падение акций компании после кризиса | |
Проанализируем вероятность использования и влияние возможностей, а также вероятность реализации и последствия угроз в таблицах 10 и 11.
Таблица 10 — Анализ возможностей предоставляемых рынком
Вероятность использования возможностей | Влияние возможностей | |||
Сильное (С) | Умеренное (У) | Малое (М) | ||
Высокая (В) | Относительно лояльные позиции конкурентов | Большая доступность ресурсов | ||
Средняя (С) | Рост уровня спроса на продукцию | Функционирование на динамично развивающемся рынке высокотехнологичной продукции | ||
Низкая (Н) | Возможность выход на новые рынки или сегменты рынков | |||
Таблица 11 — Анализ угроз со стороны конкурентных сил
Вероятность реализации угроз | Последствия угроз | |||
Разрушительные (Р) | Тяжелы (Т) | Легкие (Л) | ||
Высокая вероятность | Существование большого числа конкурентов с товарами низкой стоимости | Изменение потребностей и вкусов покупателей | ||
Средняя вероятность | Возможное подорожание сырья | Возможность появление новых фирм на рынке | ||
Низкая вероятность | Ослабление роста рынка | |||
Проанализируем как фирма, используя свои сильные стороны, сможет воспользоваться возможностями и преодолеть угрозы, и построим SWOT — матрицу.
Таблица 12 — SWOT-матрица
Возможности: 1. Относительно лояльные позиции конкурентов, часть из которых следуют по всем показателям за компанией, а часть — отстают с большим отрывом. 2. Рост уровня спроса на продукцию компании 3. Большая доступность ресурсов | Угрозы: 1. Существование большого числа конкурентов с товарами низкой стоимости 2. Возможное подорожание сырья 3. Изменение потребностей и вкусов покупателей | ||
Сильные стороны 1. «Данон индустрия» является подразделение крупной организации. 2. Xорошая репутация фирмы у постоянных клиентов. 3.Компания обладает мощными внутренними источниками финансирования. 4. Высокая квалификация персонала. 5. Высокий контроль качества. 6.Компания внимательно относится к потребностям потребителей и старается производить продукцию, способствующую укреплению здоровья. 7.Широкий ассортимент продукции 8.Собственная уникальная технология, которая внедряется на наилучших производственных мощностях 9.Гибкость и надежность управления 10.Высокий уровень научно-исследовательской работы | «Сила и возможности» Мощные возможности конкурентной борьбы, обусловленные уникальностью предлагаемой продукции, оптимизацией производственных затрат и выстраиванием положительного имиджа компании. Рост уровня спроса на продукцию компании за счёт высокого качества предлагаемой продукции, расширенного постоянно обновляемого ассортимента Совершенствование технологий производства за счёт благоприятного финансового положения, научных исследований в данной области, опытного квалифицированного персонала Большая доступность ресурсов, при использовании местных ресурсных баз | «Сила и угрозы» Завоевание доли рынка у конкурентов при помощи высокого уровня доверия потребителей и положительного имиджа компании во многом может помочь в конкурентной борьбе на местных рынках; Быстро развивающиеся конкуренты не нанесут вред из-за стабильного финансового положения, низкой степени вероятности банкротства, качества продукции, высокого доверия потребителей, разнообразия предлагаемого ассортимента; Благодаря стабильному финансовому положению, низкой степени вероятности банкротства подорожание сырья не очень сильно скажется на функционировании компании Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей | |
Слабые стороны: 1.Продукция компании как правило имеет более высокую стоимость в сравнении с конкурентами, что вызвано уникальностью технологий. 2.Сбыт продукции только через посредников (магазины), что сокращает прибыль предприятия. 3.Отсутсвие сети региональных поставщиков 4.Наблюдается небольшое падение акций компании после кризиса | «Слабость и возможность» Низкие цены конкурентов могут быть компенсированы высоким качеством продукции, известностью торговой марки, разнообразием предлагаемой продукции и уникальность технологий Сбыт продукции через посредников может показать, на какие товары спрос наиболее высокий Отсутствие сети региональных поставщиков компенсируется за счет доступности ресурсов | «Слабость и угрозы» Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов Относительно высокие цены на предлагаемую продукцию нашей компании по сравнению с низкими ценами конкурентов могут повлечь потерю доли рынка компании Сбои в поставках товара на рынок могут стать угрозой из-за отсутствия сети региональных поставщиков | |
4 Работка стратегических альтернатив
Исходя из анализа внутренней и внешней среды, можно сделать вывод о том, что компания имеет возможность увеличить прибыль и долю компании на рынке молочной продукции.
В качестве стратегии развития мы выбрали следующие 3 стратегии:
Стратегия инноваций Стратегия вертикальной интеграции (назад) Стратегия слияния Для определения максимально выгодной стратегии рассчитаем затраты и риски каждой из них.
Стратегия инноваций Идея стратегии заключается в проведении научных исследований, разработке и производстве новых товаров.
Мы предлагаем провести следующие мероприятия:
Исследовать рынок и узнать потребности покупателей Разработать новые технологии производства и новую продукцию Провести подготовку производства Начать производить продукт Разработать рекламную компанию нового продукта Оценка рисков
Таблица 13 — Риски стратегии инноваций
Группа рисков | Риски | Sx | Негативные последствия | |
Рыночные риски (P1) | 1) усиление конкуренции на рынке 2) непредсказуемость спроса | S1 S2 | 1)увеличение рыночной доли у конкурента, вытеснение с рынка 2) низкий объем продаж, снижение прибыли | |
Инвестиционные риски (P2) | Потеря финансовых вложений | S3 | Недополучение запланированной прибыли | |
Производственные риски (P3) | Ошибки при проведении и внедрении НИОКР | S4 | Неокупаемость инвестиций, снижение эффективности функционирования фирмы | |
Маркетинговые риски (P4) | Неправильная ценовая, сбытовая политика | S5 | Неудачное внедрение товара, снижение прибыли | |
Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступали:
1) Brand Manager Вершинина Н.С.
2) Бизнес-аналитик Берченко Ю. И.
3) HR manager Богомягкова Н.А.
Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:
0 — несуществующий риск;
25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 — рисковая ситуация наступит наверняка.
Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице .
Таблица 14 — Экспертные оценки рисков.
Группа рисков | Риски | Вес (Wpi) | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Итоговая оценка (Vi) | |
P1 | S1 | 0,1 | |||||
S2 | 0,1 | ||||||
P2 | S3 | 0,2 | |||||
P3 | S4 | 0,3 | |||||
P4 | S5 | 0,3 | |||||
Итого: | |||||||
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:
max ¦аi — bi ¦? 50
а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;
i — вид оцениваемого риска.
Эксперт 1 — Эксперт 2:
S1: ¦50 — 75¦= 25? 50
S2: ¦75 — 100¦= 25? 50
S3: ¦75 — 75¦= 0? 50
S4: ¦75 — 100¦= 25? 50
S5: ¦75 — 100¦= 25? 50
Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.
Эксперт 2 — Эксперт 3:
S1: ¦75 — 50¦= 25? 50
S2: ¦100 — 75¦= 25? 50
S3: ¦75 — 50¦= 25? 50
S4: ¦100 — 50¦= 50? 50
S5: ¦100 — 75¦= 25? 50
Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.
Эксперт 1 — Эксперт 3:
S1: ¦50 — 50¦= 0? 50
S2: ¦75 — 75¦= 0? 50
S3: ¦75 — 50¦= 25? 50
S4: ¦75 — 50¦= 25? 50
S5: ¦75 — 75¦= 0? 50
Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.
Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:
R =? (Wpi • Vi) = 0,1•58 + 0,1•83 + 0,2•67 + 0,3•75 + 0,3•83 = 74,9
Следовательно, можно сказать, что риск стратегии инновации достаточно велик.
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:
Таблица 15 — Доли рисков в общем риске стратегии
Группа рисков | Риски | Балльная оценка, Wpi • Vi | Риск, % | |
P1 | S1 | 5,8 | 7,7 | |
S2 | 8,3 | 11,1 | ||
P2 | S3 | 13,4 | ||
P3 | S4 | 22,5 | ||
P4 | S5 | 24,9 | 33,2 | |
Итого: | 74,9 | |||
Таблица показывает, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: ошибки при проведении и внедрении НИОКР и неправильная ценовая или сбытовая политика. Для избежания этих рисков следует предпринять следующие меры:
1) проводить маркетинговых исследований: сбор и анализ информации, прогнозирование и принятие стратегических решений
2) внимательно следить за проведением НИОКР, улучшить контроль Проанализируем приблизительные затраты на реализацию стратегии.
Таблица16 — Расчет затрат на реализацию стратегии
Мероприятие | Затраты, руб. | |
Проведение исследований | 30 000 | |
Проведение НИОКР | 500 000 | |
Внедрение результатов НИОКР в производство | 50 000 000 | |
Внедрение нового товара на рынок | 1 000 000 | |
Итого | 51 530 000 | |
Рассчитаем эффект и эффективность от реализации стратегии инноваций Эффект = Прогнозируемая выручка от нового товара — затраты =
= 300 000 000 — 51 530 000 = 248 470 000 руб.
Эффективность (%) = Прогнозируемая выручка от нового товара /
/ затраты = 300 000 000/51 530 000 = 5,82 = 482%
Стратегия вертикальной интеграции Идея стратегии заключается в покупке фермы вблизи предприятия. Эта стратегия очень актуальна, так как компания сможет сократить затраты на покупку сырья и сократить риски связанные с несвоевременными поставками или поставками некачественного сырья.
Оценка рисков Таблица 17 — Риски стратегии вертикальной интеграции
Группа рисков | Риски | Sx | Негативные последствия | |
Рыночные риски (P1) | 1) усиление конкуренции на рынке 2) непредсказуемость спроса | S1 S2 | 1)увеличение рыночной доли у конкурента, вытеснение с рынка 2) низкий объем продаж, снижение прибыли | |
Инвестиционные риски (P2) | Потеря финансовых вложений | S3 | Приобретенный фермы может потребовать больших затрат на его содержание, что негативно скажется на финансовом состоянии фирмы | |
Законодательные риски (P3) | Введениеновых налогов | S4 | Дополнительные затраты | |
Производственные риски (P4) | Проблемы с функционированием фермы | S5 | Приостановка производственного процесса, недопоставка сырья в компанию, снижение эффективности функционирования всей фирмы | |
Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступали:
1) Brand Manager Вершинина Н.С.
2) Бизнес-аналитик Берченко Ю. И.
3) HR manager Богомягкова Н.А.
Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:
0 — несуществующий риск;
25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 — рисковая ситуация наступит наверняка.
Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 18.
Таблица 18 — Экспертные оценки рисков.
Группа рисков | Риски | Вес (Wpi) | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Итоговая оценка (Vi) | |
P1 | S1 | 0,1 | |||||
S2 | 0,1 | ||||||
P2 | S3 | 0,3 | |||||
P3 | S4 | 0,2 | |||||
P4 | S5 | 0,3 | |||||
Итого: | |||||||
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:
max ¦аi — bi ¦? 50
а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;
i — вид оцениваемого риска.
Эксперт 1 — Эксперт 2:
S1: ¦50 — 75¦= 25? 50
S2: ¦50 — 75¦= 25? 50
S3: ¦75 — 100¦= 25? 50
S4: ¦100 — 100¦= 0? 50
S5: ¦75 — 100¦= 25? 50
Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.
Эксперт 2 — Эксперт 3:
S1: ¦75 — 50¦= 25? 50
S2: ¦75 — 50¦= 25? 50
S3: ¦100 — 75¦= 25? 50
S4: ¦100 — 75¦= 25? 50
S5: ¦100 — 50¦= 50? 50
Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.
Эксперт 1 — Эксперт 3:
S1: ¦50 — 50¦= 0? 50
S2: ¦50 — 50¦= 0? 50
S3: ¦75 — 75¦= 0? 50
S4: ¦100 — 75¦= 25? 50
S5: ¦75 — 50¦= 25? 50
Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.
Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:
R =? (Wpi • Vi) = 0,1•58 + 0,1•58 + 0,3•83 + 0,2•92 + 0,3•75 = 77,4
Следовательно, можно сказать, что риск стратегии достаточно велик.
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:
Таблица 19 — Доля рисков в общем риске стратегии
Группа рисков | Риски | Балльная оценка, Wpi • Vi | Риск, % | |
P1 | S1 | 5,8 | 7,5 | |
S2 | 5,8 | 7,5 | ||
P2 | S3 | 24,9 | 32,2 | |
P3 | S4 | 18,4 | 23,8 | |
P4 | S5 | 22,5 | ||
Итого: | 77,4 | |||
Таблица показывает, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: потеря финансовых вложений и проблемы с функционированием фермы. Чтобы минимизировать эти риски следует перед покупкой проверить состояние фермы, наличие квалифицированных рабочих и нанять соответствующих специалистов при их отсутствие.
Проанализируем приблизительные затраты на реализацию стратегии.
Таблица 20 — Затраты на реализацию стратегии
Мероприятие | Затраты, руб. | |
Поиск молочного завода, проведение переговоров | 20 000 | |
Покупка молочного завода | 100 000 000 | |
Прочие расходы | 100 000 | |
Итого | 100 120 000 | |
Рассчитаем эффект и эффективность от реализации стратегии вертикальной интеграции Эффект = (Себестоимость продукции до покупки фермы — себестоимость после покупки фермы) — затраты = (1 399 490 000 ;
— 1 099 490 000) — 100 120 000 = 300 000 000 — 100 120 000 = 199 880 000 руб.
Эффективность (%) = (Себестоимость продукции до покупки фермы — себестоимость после покупки фермы) / затраты = 300 000 000/
/ 100 120 000 = 3 = 200%
Стратегия слияния Идея стратегии заключается в объединении с фирмой, функционирующей в той же отрасли промышленности и на той же ступени производства, выпускающая однородную продукцию и применяющая сходные технологии.
Мероприятия:
Выбор партнера Оценка сделки (процесс переговоров) Организационно-правовые процедуры слияния Разработка схем финансовых потоков Проведение интеграционных мероприятий Оценка рисков Таблица 21 — Риски стратегии слияния
Группа рисков | Риски | Sx | Негативные последствия | |
Рыночные риски (P1) | 1) усиление конкуренции на рынке 2) непредсказуемость спроса | S1 S2 | 1)увеличение рыночной доли у конкурента, вытеснение с рынка 2) низкий объем продаж, снижение прибыли | |
Инвестиционные риски (P2) | Неэффективность слияния, не получение запланированного результата | S3 | Недополучение запланированной прибыли | |
Законодательные риски (P3) | Увеличение налоговых платежей | S4 | Дополнительные затраты | |
Производственные риски (P4) | Проблемы с функционированием компании после слияния (ухудшение управляемости, координации, технологичности) | S5 | Недовольства рабочих, производственные неполадки, снижение эффективности функционирования компании и снижение прибыли | |
Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступали:
1) Brand Manager Вершинина Н.С.
2) Бизнес-аналитик Берченко Ю. И.
3) HR manager Богомягкова Н.А.
Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:
0 — несуществующий риск;
25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;
50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;
75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;
100 — рисковая ситуация наступит наверняка.
Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 22.
Таблица 22 — Экспертные оценки рисков.
Группа рисков | Риски | Вес (Wpi) | Эксперт 1 | Эксперт 2 | Эксперт 3 | Итоговая оценка (Vi) | |
P1 | S1 | 0,1 | |||||
S2 | 0,1 | ||||||
P2 | S3 | 0,3 | |||||
P3 | S4 | 0,2 | |||||
P4 | S5 | 0,3 | |||||
Итого: | |||||||
Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:
max ¦аi — bi ¦? 50
а и b — векторы оценок каждого из двух экспертов;
i — вид оцениваемого риска.
Эксперт 1 — Эксперт 2:
S1: ¦50 — 50¦= 0? 50
S2: ¦50 — 50¦= 0? 50
S3: ¦50 — 75¦= 25? 50
S4: ¦75 — 75¦= 0? 50
S5: ¦75 — 100¦= 25? 50
Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.
Эксперт 2 — Эксперт 3:
S1: ¦50 — 25¦= 25? 50
S2: ¦50 — 50¦= 0? 50
S3: ¦75 — 50¦= 25? 50
S4: ¦75 — 50¦= 25? 50
S5: ¦100 — 50¦= 50? 50
Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.
Эксперт 1 — Эксперт 3:
S1: ¦50 — 25¦= 25? 50
S2: ¦50 — 50¦= 0? 50
S3: ¦50 — 50¦= 0? 50
S4: ¦75 — 50¦= 25? 50
S5: ¦75 — 50¦= 25? 50
Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.
Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:
R =? (Wpi • Vi) = 0,1•42 + 0,1•50 + 0,3•58 + 0,2•67 + 0,3•75 = 62,5
Следовательно, можно сказать, что риск стратегии достаточно велик, но меньше чем в других рассматриваемых нами стратегиях.
Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:
Таблица 23 — Доля рисков в общем риске стратегии
Группа рисков | Риски | Балльная оценка, Wpi • Vi | Риск, % | |
P1 | S1 | 4,2 | 6,8 | |
S2 | ||||
P2 | S3 | 17,4 | 27,8 | |
P3 | S4 | 13,4 | 21,4 | |
P4 | S5 | 22,5 | ||
Итого: | 62,5 | |||
Таблица показывает, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: неэффективность слияния и проблемы с функционированием компании после слияния. Для избежания этих рисков нужно продумать всю процедуру слияния, провести реструктуризации предприятия и построить стратегию его развития.
Таблица 24 — Оценка эффекта и эффективности от слияния.
Компания | Показатель до слияния, тыс.руб. | Показатель после слияния, тыс. руб. | |
Данон Индустрия | 236 542 | ||
Х | 262 360 | ||
Данон Х | 598 682 | ||
Итого | 498 902 | 598 682 | |
Синергетический эффект | 99 780 | ||
Эффективность слияния | 19% | ||
Затраты на слияние равны стоимости выкупленных акций (это около 50% всех акций фирмы Х), и равны 131 280 000 руб.
5 Выбор и реализация стратегии
Проанализировав риски, эффективность и затраты каждой из стратегий сведем полученные данные в таблицу 25 и сравним их.
Таблица 25 — Сравнение стратегий
Стратегия | Затраты, руб. | Эффект | Эффективность, % | Риск | |
Инноваций | 51 530 000 | 248 470 000 | 74,9 | ||
Вертикальной интеграции | 100 120 000 | 199 880 000 | 77,4 | ||
Слияния | 131 280 000 | 99 780 000 | 62,5 | ||
Таким образом, исходя из полученных нами данных, мы пришли к выводу, что у всех трех стратегий большой риск, они требуют больших затрат, но окупятся они быстро. Поэтому мы приняли решение о реализации стратегии инноваций, так как у этой стратегии самые маленькие затраты и самая большая эффективность.
Основные мероприятия для реализации данной стратегии уже были представлены выше, при анализе стратегии инноваций.
Таблица 26 — Ответственные за реализуемые мероприятия
Мероприятия | Подразделение | Ответственное лицо | Сроки реализации мероприятия | |
1)Проведение исследований | Маркетинговый отдел | Маркетолог | декабрь 2010 | |
2)Проведение НИОКР | Служба главного инженера | Главный инженер | январь — февраль 2011 | |
3)Внедрение результатов НИОКР в производство | Технический отдел | Технический директор | март-май 2011 | |
4)Внедрение нового товара на рынок | Маркетинговый отдел | Маркетолог | июнь 2011 | |
6 Заключение
В нашей курсовой работе были разработаны стратегии для ООО «Данон Индустрия». На основе анализа внешней и внутренней среды компании, выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, нами были выбраны стратегия инноваций, стратегия вертикальной интеграции и стратегия слияния.
После проведенного анализа рисков были сделаны выводы о том, что для компании ООО «Данон Индустрия» риск достаточно велик, но подобный риск оправдан, так как компания не может стоять на месте и у неё есть средства для осуществления стратегий. Поэтому мы решили вначале реализовать стратегию инноваций, с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью. Впоследствии можно реализовать также и две остальные стратегии.
Список использованных источников
1. Сайт компании http://www.danone.ru/
2. Финансовые показатели компании http://finance.danone.com/
3. Учебные материалы практических занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент»