Разработка стратегии управления персоналом (на примере ООО «Технология»)

Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Московский государственный индустриальный университет»

(ФГБОУ ВПО «МГИУ»)

Дипломный проект по специальности: Менеджмент организации на тему: Разработка стратегии управления персоналом (на примере ООО «Технология»)

Москва, 2013

Задание на дипломный проект

1. Тема «Разработка стратегии управления персоналом (на примере ООО „Технология“)»

2. Утверждена приказом ректора МГИУ №___________ от

3. Исходные данные к проекту: плановая документация организации ООО «Технология», научная и учебно-методическая литература, Федеральные законы и нормативные акты РФ (при расчетах использовались параметры: отчисления в государственные внебюджетные фонды

4. Содержание дипломного проекта (перечень подлежащих разработке вопросов)

5. Консультации по проекту (с указанием относящихся к ним разделов работы)

6. Срок сдачи студентом законченного проекта

Актуальность темы. Риск и неопределенность, в которых работают современные компании, предъявляют все более жесткие требования к менеджменту и естественно к дальнейшей эволюции подходов к управлению персоналом. Трансформация российского социума привела к появлению новых управленческих парадигм адекватным требованиям времени. Главным стратегическим ресурсом становится человеческий капитал, что в свою очередь актуализирует потребность в тщательном и полном изучении проблемы управления персоналом как сложном социальном явлении.

Реализация традиционных функций системы кадрового управления — отбора, подготовки, мотивации персонала сегодня не позволяют достигать высоких показателей деятельности предприятия, что обусловлено новой ролью личности в организации. Изменения, происходящие в практике хозяйственной деятельности организаций, не всегда вызывают соответствующие преобразования в социальных ориентациях и экономическом поведении персонала, значит, нет прямой связи между характером изменений в деятельности организации и трудовой мотивации персонала.

В последнее время ученых все больше привлекает изучение разнообразных подходов к стратегическому управлению персоналом. Во-первых, разработка стратегий управления персоналом предполагает управление коллективом предприятия, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации. Во-вторых, оно ориентировано на перспективу, исходя из требований и тенденций бизнеса, и нацелено, скорее, на предупреждение проблем, чем на их оперативное решение. В-третьих, процесс разработки стратегий управления персоналом учитывает множество факторов внешней и внутренней среды организации. В-четвертых, стратегическое управление персоналом тесно связано со стратегическим менеджментом организации.

В условиях подъема и развития рыночной экономики в нашей стране особую важность занимают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих увеличить социально-экономическую эффективность любого производства при модернизации управления персоналом, на этапе роста и расширения организации.

Таким образом, актуальность исследования определена тем, что грамотно спланированная стратегия управлением персонала является одним из важных условий эффективной предпринимательской деятельности любой фирмы, а в сфере торговли ее грамотное планирование является особенно важным в связи с высокой конкуренцией в отрасли.

В силу вышеизложенного выбранная тема для выпускной работы является актуальной и заслуживает исследования.

Целью дипломного проекта является разработка стратегии управления персоналом организации с учетом динамичности среды на примере ООО «Технология».

Задачи исследования:

— рассмотреть методы, принципы и стратегические аспекты управления персоналом;

— определить структуру и содержание среды управления персоналом, раскрыть содержание понятия «динамичность среды управления персоналом» и описать критерии динамичности;

— проанализировать текущее состояние управления персоналом на ООО «Технология»;

— разработать процедурные и методические основы стратегии управления персоналом.

Объектом исследования является управление персоналом в оптово-розничном предприятии ООО «Технология», которое осуществляет торговую деятельность на территории г. Москвы и Московской области.

Предметом рассмотрения является — система организационных, социокультурных, экономических, информационных, технологических и других отношений по совершенствованию управления персоналом предприятия ООО «Технология» с учетом динамичности среды.

Информационной базой для написания выпускной работы послужила: статистические данные Федеральной службы государственной статистики РФ за 2001;2010 гг.; локальные нормативные акты кадровой службы ООО «Технология»; анализ аналогичных исследований российских социологов по изучаемой проблематике; открытую информацию, размещенную на тематических сайтах в Интернет.

Теоретической и методологической основой являются труды И. Ансоффа, Д. Аакера, Акбердина Р. З., В. М. Архипова, А. В. Бандурина, П. А. Бусыгина, А. В. Грачева, О. С. Виханского, А. Т. Зуба, Кибанова А. Я., Э. А. Уткина и других отечественных и зарубежных исследователей.

В процессе написания выпускной работы были использованы различные методы исследования: сравнения, динамический, нормативный, экспертно-аналитический, группировки.

Были поставлены следующие задачи:

· изучить правовую, организационную и экономическую характеристику деятельности предприятия ООО «Технология»;

· рассмотреть сущность, цели, задачи и принципы формирования и развития управления персоналом в ООО «Технология»;

· исследовать методы и процедуры отбора кадров;

· рассмотреть обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия;

· оценить систему стратегического управления на предприятии;

· предложить выдвижение молодых и перспективных работников;

· разработать систему повышения мотивации персонала;

· дать предложения по совершенствованию организационной культуры.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность понятий: персонал, трудовые ресурсы и трудовой потенциал предприятия

Концепция управления персоналом — система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций. Она включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Трудовой потенциал предприятия включает несколько половозрастных групп работников, обладающих разными потенциальными возможностями, качественно характеризуется образовательным профессионально-квалификационным уровнем и стажем работы по избранной специальности. Он формируется под воздействием технических и организационных факторов, так как с целью осуществления производственного процесса с учетом специализации каждое предприятие оснащается необходимым оборудованием. При определении величины потенциала и его использования, важным является правильный выбор показателя измерения. В качестве главного показателя объема принимается до сих пор численность, а показателя использования — человек.

Трудовые ресурсы — это часть населения, способная работать (в соответствии с трудовым законодательством).

В их состав включают:

— трудоспособное население в трудоспособном возрасте (мужчины от 16 до 59 лет включительно, женщины от 16 до 54 лет включительно за минусом инвалидов);

— работающих подростков до 16 лет и лиц старше трудоспособного возраста.

Отличие трудовых ресурсов от других видов ресурсов предприятия заключается в том, что каждый наемный работник может отказаться от предложенных ему условий и потребовать изменения условий труда, может, наконец, уволиться с предприятия по собственному желанию.

От трудовых ресурсов следует отличать понятие «кадровый потенциал» предприятия. Кадровый потенциал предприятия — это важнейшая интегральная характеристика персонала, представляющая собой его максимальные возможности по достижению целей предприятия и выполнению поставленных перед ним задач.

Трудовые ресурсы — важнейший элемент производительных сил. Демографические факторы выступают функцией социально-экономического развития и оказывают большое влияние на экономический рост. При оценке воздействия динамики народонаселения важное значение имеют не только общая численность и прирост населения, но и его возрастная структура, отраслевая занятость, уровень образования и профессиональной подготовки, т. е. качество рабочей силы.

«Методология управления персоналом предполагает рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персоналом» Сорокина М. В. Теория и методология стратегического управления персоналом. СПб: Изд-во СПб ГУЭФ, 2005.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасностью персонала.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношения «власти — подчинения», давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй — культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий — рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

В современной зарубежной концепции функция «управление персоналом» разделяется на два уровня: уровень «политика» и уровень «управление». На крупных предприятиях, к которым относятся предприятия авиаи судостроения, эти уровни представлены заместителем генерального директора по кадрам и несколькими отделами, находящимися в его непосредственном подчинении. На уровне политика персонала находится управление персоналом. Заместитель генерального директора по кадрам является членом совета директоров и в этой функции считается экспертом, акцентирующим внимание на последствиях тех или иных мер, относящихся к персоналу, и для изменения создавшего положения сам предлагает конкретные меры. При принятии этих мер советом директоров он руководит и координирует конкретные действия, направленные на реализацию данных мер. В этом случае этот руководитель одновременно сотрудничает на уровне «осуществления» функции управления персоналом и с руководством предприятия.

Для успешной деятельности предприятия необходима слаженная команда сотрудников, способная координировать и выполнять поставленные задачи. Особое значение это имеет для небольших предприятий, где число работников незначительно и у каждого большая и разнообразная нагрузка. Коллективу, прежде всего, важно знать основную цель предприятия — чего люди хотят добиться, ради какой перспективы они трудятся.

На уровне управления персоналом речь идет об аспекте управления, в функции которого входит: начальная фаза набора кадров; установление заработной платы (без определения уровня вознаграждения); текущие связи с персоналом; рассмотрение оценочных листов. Это уровень отдела (управления) по кадрам. Подлинного руководства персоналом в указанных функциях не содержится, и труд сотрудников данного подразделения все больше механизируется.

Хорошо подготовленные сотрудники, как правило, стремятся в крупные компании в расчете на высокие заработки. В малом бизнесе, особенно на первоначальном этапе развития, обычно приходится мириться с более низким уровнем квалификации специалистов либо создавать особые условия для притока квалифицированной рабочей силы. Как показывает практика, компании обычно используют широкий диапазон стимулов для мотивации сотрудников. Чтобы сегодня найти побудительные мотивы для работников, руководства предприятий, приходится отказываться от традиционных методов. Суть новых методов заключается в индивидуальном подходе, расширении сферы деятельности работника и вовлечении его в дела организации в целом. Некоторые факторы, такие как условия труда, его оплата, репутация компании и руководства, межличностные отношения в коллективе, стиль руководства, могут способствовать привлечению сотрудников к работе в фирме, но нередко не побуждают их трудиться эффективнее. Другие же факторы не только вызывают чувство удовлетворенности, но и побуждают к повышению производительности труда: ощущение успеха, признание заслуг, самостоятельность в работе, ощущение своей ценности и ценности выполняемой работы, возможность дальнейшего развития. Существует большой набор разнообразных приемов мотивации, которые позволяют человеку реализовать свой производственный потенциал, — это постановка целей, модификация поведения, расширение и обогащение труда, повышение статуса работника, обеспечение обратной связи и переподготовка.

Как показывает практика, сотрудникам не всегда ясны цели и задачи, которые перед ними ставит руководитель. Зачастую в коллективах годами не проводятся собрания для откровенного обсуждения внутрифирменных проблем, а менеджеры ограничиваются отдельными замечаниями. Вместе с тем, для поддержания здорового психологического климата в коллективе необходимы не только регулярные обсуждения достигнутых результатов, назревших проблем, путей их решения, но и тренинги, коллективные выезды на природу, совместные спортивные мероприятия и пр. Не менее важны личные контакты с каждым из сотрудников, и у руководителя среднего звена такая возможность есть. В сравнении с руководителями высшего звена, они обладают преимуществами в работе с людьми — это получение из первоисточника информации о делах предприятия с точки зрения сотрудника, о психологической обстановке в фирме, о том, довольны ли коллеги своей работой, об их личных проблемах, взаимоотношениях сотрудников компании, их намерениях, перспективах др.

Важно, чтобы руководитель в процессе общения получал объективную оценку качества собственной работы. Управление коллективом следует строить таким образом, чтобы каждый сотрудник всегда имел четкое представление о том, чего от него ждут руководство и коллектив, каковы требования к его работе, насколько он им соответствует, что он хочет и может делать, чтобы повысить квалификацию, увеличить свою отдачу в работе. Задача руководителя — ориентировать сотрудников на путь, который позволит больше заработать как самому сотруднику, так и всей компании. Управление эффективно, когда работник полагает, что хороших результатов он добился самостоятельно, и это побуждает его продвигаться вверх по служебной лестнице. Руководитель же должен быть уверен, что при его отсутствии исполнители будут принимать оптимальные решения в рамках делегированных им полномочий.

Сотрудники обычно стремятся принимать участие в производственных семинарах и тренингах при условии, что за счет повышения квалификации перед ними будут открываться новые возможности роста. Имеет свои преимущества обучение, как на рабочих местах, так и за пределами компании. Практика показывает, что руководству следует стремиться исключить демотивирующие факторы, наиболее распространенными из которых являются следующие:

— плохая организация и неблагоприятные условия труда;

— творческие инициативы работников и стремление к более высоким результатам труда руководством всерьез не воспринимаются;

— руководство не обеспечивает персонал необходимой информацией, особенно о проблемах и достижениях фирмы;

— отсутствие какой-либо конкретной реакции руководства на результаты труда работников;

— отсутствие информации у руководства о степени загруженности работников;

— отсутствие четкого представления о требованиях, предъявляемых к работникам;

— рядовые сотрудники не допущены к разработке целей компании;

— у коллектива нет возможности выразить руководству имеющиеся претензии, высказаться об имеющихся проблемах и обсудить пути их решения.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов. Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

По способу воздействия менеджера на персонал все методы управления (приемы) обычно подразделяются на три основные группы:

· административные;

· социально-психологические;

· экономические.

Рис. 1. Система методов управления персоналом

«Административные методы управления персоналом — методы управления персоналом, использующие осознанную необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности и другие мотивы» Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Гардарики, 2008.

Административные методы управления характеризуются непосредственным воздействием управляющей системы на управляемый объект, ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности.

К числу административных методов управления относятся нормативно-правовые и организационно-распорядительные методы.

Нормативно-правовые методы управления — совокупность средств законодательного, нормативно-правового и административно-управленческого воздействия на социально-правовые отношения персонала на производстве.

Организационно-распорядительные методы управления — это метод, включающий в себя различные формы распорядительства, подготовку и принятие управленческих решений в виде письменных или устных приказов и распоряжений, а также контроль за их выполнением в процессе производства.

Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направлено воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Данное разделение в принципе условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изоляции, а в группе (коллективе) разных по психологии людей. Отметим, что эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Экономические методы — это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Основным экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование. Оно объединяет все используемые экономические методы управления.

Экономическое развитие организации — это основная форма обеспечения сбалансированных отношений между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг.

С экономической точки зрения необходимо стимулировать, а также материально мотивировать труд работников. Под стимулированием труда понимается это экономическая категория отношений между работодателем и работниками по поводу распределения материальных благ или стимулов труда, которые предоставляются им за их личный трудовой вклад в общие результаты предприятия. Материальными мотивами являются общий доход, т. е. прибыль, заработная плата, натуральные выплаты, социальные доплаты и прочие денежные средства.

«Принципы построения системы управления персоналом — правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Они представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих им общих черт, начал их действия» Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учеб. М.: Академический Проект, 2010.

Управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционных принципах:

1. Подбора кадров по личным и деловым качествам.

2. Преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

3. Профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

— обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

4. Открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты.

5. Сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6. Демократизации работы с кадрами.

7. Системности работы с кадрами.

8. Адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма.

Эти принципы отличаются от методов построения системы управления персоналом, они постоянны и обязательны, а группа этих методов может изменяться, сохраняя принципы в зависимости от изменения условий. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности.

Существует две группы принципов построения системы управления персоналом:

· принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации;

· принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что принципы управления персоналом являются неотъемлемой частью управления предприятием в целом. Они позволяют успешно регулировать действия персонала, а значит и эффективность всего производства.

1.2 Среда управления персоналом: понятие, методы, структура, динамика, критерии оценки

Революционные изменения в современном бизнесе, вызванные такими макроэкономическими тенденциями как глобализация и интернационализация экономики, технический прогресс, развитие информационных технологий, усилители конкуренции и одновременно сотрудничества, демографические и образовательные сдвиги на рынке труда, распространение энергои ресурсосберегающих технологий, повышение гибкости производства, технологий, рынков сбыта и рабочей силы привели к тому, что организации все более ориентируются на рынок, переходят от автономного самообеспечения к безграничному партнерству; от иерархических и централизованных структур к пластичным и децентрализованным структурам; от закрытой организационной системы к открытой системе. Происходит смена теоретических концепций, определяющих сущность организаций, роль и доминирующие функции менеджмента, а также критерии для оценки эффективности их деятельности Одегов Ю. Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учеб. М.: Академический Проект, 2010, с. 67.

Наиболее современным позициям соответствует рассмотрение организации как сложной иерархической открытой системы, искусственно созданной людьми и функционирующей с заданной целью. Организация, будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлена как совокупность составляющих ее взаимосвязанных подсистем.

Количество таких подсистем зависит от заложенной при декомпозиции концепции. Ю. Г. Одегов отмечает, что при значительном разнообразии вариаций структурирования организации обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как важнейшая часть системы управления. Управление персоналом является специфической подсистемой управления организацией и, в свою очередь представляет собой открытую, динамичную, адаптивную систему, функционирующую в собственной среде.

При таком подходе к организации и управлению персоналом в процессе разработки стратегий практически все авторы рассматривают этап анализа среды. Вместе с тем, в литературе пока еще недостаточно изучены вопросы сущности, структуры и характера среды управления персоналом. Лишь некоторые ученые затрагивают проблематику внешней среды управления персоналом (А.Я. Кибанов, Е. В. Маслов, А.Т. Зуб) Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учеб. Пособие. М.:. ИНФРА-М, 2007, с. 48. Зуб А. Т. Стратения управления персоналом: Монография. СПб.: Изд-во «Северо-Запад», 2008, с. 121.

Среда управления персоналом представляет собой совокупность условий и факторов, влияющих на деятельность по управлению персоналом, и в которых реализуется данная деятельность. Под факторами автор понимает все те явления и процессы, которые воздействуют на систему и тем или иным образом определяют изменение ее основных характеристик и особенностей. Понятие «условия» представляется более широким, включающим и те компоненты, которые не оказывают влияния на деятельность по управлению персоналом.

Одним из важнейших свойств системы является возможность условно ограничить систему от окружающей ее среды, т. е. выделить внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда организации — это сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность. Внешняя среда традиционно представляется в виде двух относительно самостоятельных подсистем — макроокружения и непосредственного окружения Шелякин Н. Д., Минасов С. Г. Стратегическое планирование: Лекция. — Академия управления МВД России, 2010, с. 102.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации, включает экономическую, правовую, политическую, социальную, культурную, географическую, научно-техническую и технологическую компоненты. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического направленного характера по отношению к отдельно взятой организации. К внешней среде непосредственного окружения относятся покупатели, поставщики, конкуренты, акционеры, деловые партнеры и т. п. Взаимосвязь организации с непосредственным окружением, как правило, более тесная.

Внутренняя среда организации — часть общей среды, которая находится в рамках организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, включающих набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Как правило, выделяют кадровый, организационный, маркетинговый, производственный и финансовый срезы.

Управление персоналом как подсистема организации также имеет свои внутреннюю и внешнюю среды. При этом внешней средой по отношению к данной подсистеме является как внутренняя среда самой организации, так и ее микрои макроокружение. Внутренняя среда управления персоналом представляет собой совокупность внутрисистемных условий и факторов Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учеб. М.: Норма, 2008, с. 143.

Любая организованная социальная система находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность жизнедеятельности. Степень и характер воздействия различных компонент окружающей среды на систему управления персоналом неодинаковы. Так ряд факторов внешней по отношению к организации среды воздействует на систему управления персоналом опосредовано, их влияние смягчается внутренней средой организации (например, политические факторы, научно-технический прогресс, развитие рыночных отношений и т. п.); другие факторы, содержание которых связано с проблематикой управления персоналом, оказывают на нее непосредственное влияние (социальная политика региона, деятельность профсоюзов, экономические факторы и др.).

Рассматривая влияние среды управления персоналом, необходимо также учитывать изменение параметров внутренней среды организации, выступающих как внешние факторы по отношению к системе управления персоналом. В свою очередь, система управления персоналом воздействует на внешние по отношению к ней среды, изменяя их количественные и качественные характеристики. При таком подходе очевидным становится взаимное влияние всех окружающих систему управления персоналом и находящихся внутри нее факторов.

Представленные взаимосвязи элементов среды и системы управления персоналом демонстрируют необходимость анализа среды в стратегическом управлении персоналом. Это обусловлено тем, что влияние различных факторов приводит к изменениям в компонентах среды управления персоналом, а, следовательно, к определенной реакции системы на эти изменения. Без изучения содержания и динамики изменений факторов невозможно реализовать адекватное ответное управленческое воздействие.

Рассматривая основные характеристики среды управления персоналом, выделяются две важнейшие характеристики — неопределенность и динамичнаость.

Под неопределенностью среды понимается отсутствие информации требуемого объема, и качества о ней в конкретный момент времени у лиц, принимающих решение, т. е. «латентное» или скрытость части важной информации о факторах среды управления персоналом.

Неопределенность среды повышает риск провала стратегии, затрудняет расчет затрат вероятностей рисков, связанных с альтернативными стратегическими направлениями Э. Л. Уткин утверждает, что любая организация в своей деятельности неизбежно сталкивается с неопределенностью и устранить ее нельзя, т.к. «устранить неопределенность значит устранить сам рынок, разнообразие несовпадающих интересов и действий субъектов рынка» Уткин Э. Л. Управление персоналом: Курс лекций; практические задания. Изд. 2-е стер. М.: Омега-Л, 2008, с. 39. Степень неопределенности среды зависит от достоверности официальной статистической информации, доступности данных о деятельности конкурентов, эффективности внутриорганизационных каналов и сетей коммуникации, ресурсных ограничений, накладываемых на процесс сбора информации и оценки среды и других факторов. В связи с этим можно выделить объективную (не зависящую от организации) и субъективную (зависящую от действий организации) неопределенности.

Понятие «динамичность среды», имеет недостаточную проработанность в научной литературе и требует дальнейшего уточнения и развития. Словарь определяет термин «динамичный» (от греч. dynamics — относящийся к силе) как богатый движением, действием Философский словарь. М., 2010, с. 561. А связанный с ним термин «стабильный» (от лат. stabiles — устойчивый) определяется как устойчивый, постоянный, утвердившийся на определенном уровне, не меняющийся Там же, с. 329.

Необходимо отметить отсутствие единого подхода к содержательному наполнению выражения «динамичность среды организации». Некоторые исследователи связывают динамичность среды исключительно с наличием жесткой конкуренции, другие — с фазой экономического цикла. Третьи при попытках выделить факторы динамичности среды указывают меняющиеся спрос и конъюнктуру рынков, изменение курсов валют, фондовых рынков и учетных ставок, инфляцию, ввод новых и изменение существующих налогов, слияние фирм-конкурентов в мощные транснациональные картели, появление новых продуктов и форм услуг и т. п. Все эти подходы связаны с рассмотрением внешней по отношению к организации среды.

С другой стороны, термин «динамичность» может определять не только характеристику внешней среды организации, но и описывать последовательную смену стадий жизненного цикла организации. Этой точки зрения придерживаются Т. Ю. Базаров, Б. Л. Премин, В. П. Пугачев, Л. Я. Кибанов и другие.

Динамичность среды управления персоналом как изменение факторов среды управления персоналом автор определяет со скоростью и глубиной. Таким образом, динамичность среды характеризуется единством двух составляющих — скорости и глубины изменения факторов. Скорость изменений определяется быстрыми или медленными темпами появления нового состояния фактора. Глубина изменения выражает меру изменения, качественную составляющую процесса. Содержание изменения, должно изучаться отдельно и не влияет на динамичность среды.

Признание взаимосвязей и взаимозависимости элементов, подсистем и всей системы в целом с внешней средой и рассмотрение организации в единстве ее составных частей ведет к выделению трех групп факторов — внешние по отношению к организации, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы управления персоналом. Так к факторам внешней среды относятся экономическая и налоговая политики, политические факторы, научно-технический прогресс, социокультурные отношения, содержание нормативной базы, конкуренция, рынок труда и др. Белоусов в.В. Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2007., с. 27. К внутриорганизационным факторам относятся общие, экономические и социальные характеристики предприятия. Организационные и производственно-технологические параметры, особенности содержания и условий труда. Среди внутрисистемных факторов управления персоналом выделяют общие принципы работы с персоналом, состояние развития персонала, характер социально-трудовых процессов на предприятии Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. — Киров: «Полекс», 2007., с. 92.

С точки зрения возможностей организации влиять на характер и степень воздействия факторов различают неуправляемые, корректируемые и управляемые факторы. Как правило, внутриорганизационные и внутрисистемные факторы управления персоналом больше подвержены управленческому воздействию, в то время как внешние факторы носят более независимый от усилий и деятельности конкретной организации характер Там же, с. 28.

Действие любых факторов имеет определенные временные границы, поэтому их можно разделить на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные. Чаще всего к долгосрочным относятся факторы макросреды, а также стратегия организации, технология, форма собственности. По силе воздействия выделяют сильные, средние и слабые факторы. Если слабые факторы можно иногда нитрировать, то пренебрежение сильными может быть опасным для организации Шеховцева Л. С. О некоторых понятиях стратегического управления: Менеджмент в России и за рубежом. 2009, № 6, с. 18.

Использование классификационных оснований применительно к факторам, влияющим на функционирование управления персоналом, дает инструмент для всестороннего описания их системы, что облегчает анализ этих факторов при разработке стратегий управлении персоналом. Отнесение факторов к той или иной классификационной группе в общем виде может быть сделано лишь условно, так как решающее значение в этом процессе имеют конкретные условия деятельности организации. Например, такой фактор как «технология производства товаров и услуг» в одной организации может быть управляемым, а в другой — нет; то же может относиться и к фактору «организационная структура предприятия» Вашурина Е. В. Проблемы стратегического развития персонала//Университетское управление. 208, № 4, с.87−88.

Включенность системы управления персоналом в окружающую среду, взаимодействие с ней, а также обусловленность изменений системы влиянием среды приводит к необходимости более глубокого анализа двух выделенных характеристик среды управления персоналом — динамичности и неопределенности.

Динамичность среды предъявляет определенные требования к характеру и степени воздействия на систему управления персоналом со стороны субъекта управления. В каждый момент времени факторы внешней и внутренней среды с разной силой воздействуют на организацию. Необходимость формализованной оценки степени динамичности среды вызвана несомненными ее преимуществами — последовательностью, повышением объективности, наглядности и точности оценки, возможностью проведения сравнительного анализа во временном аспекте и в разрезе компонент среды. управление персонал технический экономический При анализе среды управления персоналом необходимо помнить о возможной различной степени неопределенности среды при одном и том же уровне ее динамичности. При этом динамичность более объективна и менее поддается влиянию. Влияние на динамичность возможно, но не имеет смысла, так как динамичность объективно обусловлена изменением факторов. Неопределенность возникает чаще всего из-за отсутствия у руководителя механизма сбора информации, поэтому она регулируется предприятием, т. е. при высокой неопределенности усиливается сложность и длительность этапа сбора информации и степени динамичности среды управления персоналом, собирая данные о среде, организация снижает ее неопределенность.

При оценке характеристик среды управления персоналом особую важность представляет непрерывность процесса наблюдения за средой управления персоналом и ее анализа, посредством которого разработчики стратегии контролируют воздействующие на управление персоналом факторы. Отсутствие реакций со стороны организации на те или иные факторы объясняется либо отсутствием информации о наличии фактора, либо пренебрежением им.

Исходя из того, что работа с персоналом представляет собой неотъемлемую часть всей системы функционирования предприятия и неразрывно связана с другими его сферами, Р. Марр и Г. Шмидт подчеркивают важность при выполнении стоящих перед ней задач реагирования на стратегические импульсы, исходящие из других сфер деятельности организации Марр Р. Экономика и социология труда: Учеб. М.: Норма, 2009., с.95; Шмидт Г. Человеческие ресурсы и концепция развития предприятия//Российский журнал менеджмента, 2008, № 1, с. 98. С другой стороны, работа с персоналом сама должна вестись стратегически, инициативно и активно, отфильтровывая в ходе систематического анализа окружающих условий факты, важные для работы с персоналом, и подготавливая соответствующие мероприятия.

Таким образом, одной из важнейших характеристик среды управления персоналом является динамичность. Изучение существующих теоретических подходов к трактовке данного термина привело к необходимости уточнения определения понятия «динамичность», а также к выработке общей методологической концепции формализованной оценки степени динамичности среды управления персоналом.

Динамичная среда, с одной стороны, требует соответствующих подходов к ней, позволяющих приводить в соответствие внутренние процессы и структуру с происходящими изменениями во внешней среде для обеспечения и направленного развития всей системы. Эта задача может быть решена в рамках стратегического управления персоналом. С другой стороны степень динамичности среды оказывает влияние на особенности системы стратегического управления персоналом.

1.3 Стратегические аспекты управления персоналом

Стратегия управления персоналом направлена на эффективное использование фактора производства «труд» во всех его проявлениях. С её помощью решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, оптимизации численности работающих по категориям и другие.

Стратегия управления персоналом — это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии организации. Это система методов и средств управления персоналом, применяемая в течение определенного времени с целью реализации кадровой политики.

Мировая экономика вступает в инновационную стадию развития, когда первостепенную важность приобретают ресурсы не сырьевые, а интеллектуальные. От умения грамотно распорядиться ими во многом зависит успех и целых стран, и отдельно взятых компаний. Между тем социологи и экономисты уже несколько десятилетий назад установили, что традиционные методы управления рассчитаны в основном на производства, где от работников требуется лишь концентрация и механические усилия. Если же работа предполагает поиск новых и далеко не очевидных решений, то привычная система вознаграждений, основанная на внешних стимулах «кнута и пряника», зачастую не только не срабатывает, но и приводит к снижению результата. Почему же так происходит и как добиться большей «интеллектуальной производительности»?

Современная система функционирования бизнеса, то есть система мотивации и управления кадрами, построена на основе внешних стимулов: чтобы люди проявили себя лучше, им предлагается вознаграждение — премии, комиссионные и т. п. Однако такой метод хорош лишь там, где требуются только концентрация внимания и механические усилия. Если же работа требует поиска новых решений и нестандартных ходов, традиционная система стимулирования не только не помогает, но зачастую даже мешает, утверждает американский аналитик карьерного роста Дэн Пинк Дэн Пинк.

Новый подход к управлению персоналом, по мнению Дэна Пинка, должен быть основан «больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного». «Новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельность, профессионализм и целенаправленность.

Самостоятельность — потребность самому направлять свою жизнь. Профессионализм — желание становиться лучше и лучше в важном деле. Целенаправленность — стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам. Вот — краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний", — считает аналитик.

Такой подход предполагает кардинальное изменение отношений между работником и работодателем. Традиционный метод управления рассчитан на отношения «ребенок-взрослый» и основан на недоверии. Априори считается, что сотрудник хочет схалтурить, а начальник должен так его нагрузить, чтобы ему это не удалось. Этот метод поможет воспитать дисциплинированного работника, но вряд ли будет способствовать полету мысли.

Строго заданные рамки и отсутствие права на ошибку не позволяют человеку раскрепостить свою мысль. Между тем ложные гипотезы и неудачные эксперименты — это неотъемлемая часть творческих исследований. Результат научной и творческой деятельности непредсказуем, поэтому он так часто оказывается нетривиальным, — отмечает социолог Николай Бабич.

Поиск нестандартных решений, создание чего-то принципиально нового — это всегда игра ума. Как и всякая игра, она не терпит принуждения — неважно, будет ли это страх наказания или обещанная награда. Попытки «творить» без какой-либо внутренней мотивации, под воздействием одних только внешних стимулов приводят лишь к повторению банальностей и появлению халтуры. Ярчайшим примером тому могут служить многочисленные криминальные телесериалы, состряпанные на заказ, или шарлатанские отчеты и рекомендации менеджеров и маркетологов.

Не случайно руководители компаний все больше внимания уделяют именно внутренней мотивации сотрудников, тому, чтобы работа выполнялась скорее по желанию, чем по принуждению. Для этого разрабатывается специальная корпоративная этика, индивидуальные планы карьеры и т. п. Все это приносит свои плоды. Однако зачастую гораздо лучших результатов можно добиться, просто предоставив сотрудникам большую самостоятельность. Чем выше квалификация работника, тем больше он осознает свою «эксклюзивность». Поэтому в инновационных компаниях руководству стоит относиться к сотрудникам как к личностям, а не как к унифицированному персоналу. Это означает, в том числе, и «минимизацию контроля и высокую степень доверия к самоорганизации персонала».

Об экономической эффективности доверия и самостоятельности наглядно свидетельствует опыт ряда компаний, описанный Дэном Пинком. Так, в австралийской софтверной компании Atlassian несколько раз в год устраиваются особые дни, когда инженеры могут работать над чем угодно, но только чтобы это не было связано с их текущей работой. Они тратят это время на то, чтобы придумать какой-нибудь элегантный трюк или создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода. В конце дня каждый представляет своё детище остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании. Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть, — отмечает Дэн Пинк.

Этот метод оказался настолько продуктивен, что Atlassian поднял его на следующий уровень, на уровень «20% времени». Это — знаменитая система работы на Google. Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. И именно в период этих «20% времени» рождается примерно половина новых продуктов Google, среди них, например, такие как Gmail, Orkut, Google News.

Степень предоставления свободы сотрудникам компаний может быть различной. Самое радикальное предложение выдвинули консультанты по HR из Миннесоты Кали Ресслер и Джоди Томпсон, создавшие систему ROWE (Results-Only Work Environment — Рабочие Условия Направленные Исключительно на Результат). По их мнению, 40-часовая рабочая неделя, установленная в США еще в 1938 году, держит человечество в тисках устаревшего рабочего менталитета. В компаниях, работающих по системе ROWE, от сотрудников требуется лишь результат. Работать они могут, когда и где угодно — в офисе, дома, на пляже; главное, чтобы работа была выполнена качественно и в срок. Приходить в офис совсем необязательно, встречи и собрания сотрудники устраивают исключительно по желанию, количество рабочих часов не учитывается. При этом речь идет не о фрилансе, а именно о работе на постоянной основе.

Эта система была опробована примерно в десяти компаниях по всей Северной Америке. И результаты практически повсеместно вдохновляют: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Так, в компании Best Buy, где работают 4 тыс. сотрудников, продуктивность выросла на 40%, текучка сократилась на 90%.

Тем не менее, на столь радикальный шаг отваживаются лишь не многие руководители. Гораздо более реалистичным выглядит перевод сотрудников на гибкий график и предоставление возможности удаленной работы. Эту схему используют уже немало успешных компаний, что убедительно свидетельствует в пользу такого подхода. Гибкий график помогает повысить производительность труда, удержать ценных сотрудников, уменьшить расходы на аренду офисов и оплату электроэнергии. Немаловажно и то, что сотрудники, работающие по гибкому графику, ведут более активный образ жизни, гармонично сочетая работу и личные интересы. Поэтому они гораздо реже испытывают стрессы и болеют. В результате для компании это двойная экономия: как за счет оплаты больничных, так и за счет уменьшения потерь рабочего времени.

По результатам исследования, проведенного компанией Avaya совместно с исследовательским центром Dynamic Markets, в России, Великобритании, Германии, Испании, Италии и Франции, гибкий рабочий график может способствовать оздоровлению ситуации на рынке труда. Такой взгляд наиболее типичен для России (91%), Испании (87%) и Великобритании (88%). 67% опрошенных считают, что люди, работающие по гибкому графику, более счастливы, чем их коллеги, обязанные работать в офисе на постоянной основе. Более половины «гибких» работников (51%) утверждают, что они работают более эффективно, и почти столько же (46%) думают, что работают больше и усерднее. В Великобритании особенно сильно прослеживается связь между гибким рабочим графиком и лояльностью к работодателю: 52% респондентов отметили, что сотрудники более лояльны к компании, если она предоставляет им возможность работать по гибкому графику.