Развитие социального менеджента в современных условиях

Методики, использующиеся на этом этапе: системный подход, характеристика лидеров, метод построения рассказов, метод кризисов и вызовов, метод эволюционных или революционных изменений и др.;

5. Создание стратегических альтернатив, т. е. наборов параметров для построения стратегии, планирование мероприятий по каждому сценарию, проверка и выбор лучшего, наиболее гибкого варианта;

6. Интеграция всех вариантов в единую бизнес-стратегию на основе анализа всех вариантов, выделение общих элементов для создания плана и его проверка на жизнеспособность, непротиворечивость и достаточность.

Наиболее известной методикой сценарного планирования является восьмишаговая методика осуществления процесса сценарного моделирования (планирования), включающая:

Шаг 1. Определение ключевых стратегических направлений и/или вопросов: сбор имеющихся данных по анализу окружающей внутренней и внешней среды, отражающих специфику данной организации, для определения сценарного периода Шаг 2. Установление ключевых факторов оперативной внешней среды и определение их влияния на основные направления планируемой деятельности.

Шаг 3. Определение ключевых факторов общей внешней среды и последствий их влияния на стратегическое развитие организации.

Шаг 4. Ранжирование выявленных факторов по важности и степени неопределенности для дальнейшего включения тех или иных событий в разработанные сценарии.

Шаг 5. Выявление логики каждого сценария, т. е. создание набора желательно положительных сценариев по планируемым вопросам на основе анализа определяющих факторов-«драйверов».

Шаг 6. «Очистка» сценариев: соотношение выбранных драйверов с факторами, выявленными на шагах 2 и 3.

Шаг 7. Выводы: согласование разработанных сценариев с ключевыми вопросами для оценки их устойчивости.

Шаг 8. Определение характерных индикаторов для отслеживания сигналов о происходящих изменениях и применении того или иного сценария.

Следует отметить, что стратегия является важным, но не достаточным условием успеха организации на рынке, прежде всего в силу высокой степени неопределенности событий будущего. Сценарное планирование как инструмент стратегического управления снижает эту неопределенность, придает гибкость и уверенность организации в меняющихся условиях, повышает качество разрабатываемой стратегии организации и снижает риски. Также видно, что процесс сценарного планирования является итеративным, т. е. все этапы и шаги тесно взаимосвязаны и изменение одного шага приводит к необходимости пересмотра всех результатов, что обеспечивает непрерывность процесса стратегического управления в организации и повышает его качественный уровень.

Так как стратегическое планирование направлено на адаптацию деятельности организации к постоянно меняющимся условиям внешней среды и на извлечение выгод из новых возможностей, то отдельные факторы внешней среды оказывают влияние на сам процесс стратегического планирования в организации.

Внешняя среда, как известно, может характеризоваться известной стабильностью и явной предсказуемостью или же их отсутствием. Однако даже нестабильность и неявная предсказуемость развития внешней среды не означает невозможность стратегического планирования. Конечно, в условиях нестабильной, мало предсказуемой деловой среды осуществлять функции стратегического планирования сложнее, чем в условиях стабильности и предсказуемости. Тем не менее, делать вывод о невозможности стратегического планирования в условиях нестабильности деловой и общей внешней среды и неверно, и нецелесообразно. Для гостиницы «Оксана» предлагается следующий набор стратегических социально значимых сценариев развития на ближайшие 3 года (приложение 3). Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования — выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

Стратегическое социальное планирование позволяет менеджерам понять текущую ситуацию и на ее основе планировать будущее. Формирование социализированного стратегического мышления менеджмента организации является основой ее успеха на рынке. Есть люди, склонные к интуитивному построению будущего, есть инструменты такого построения на основе анализа сложившейся ситуации, но в любом случае стратегическое планирование осуществляется людьми — высшим руководством организации с помощью остальных сотрудников. Стратегический план как результат процесса стратегического планирования является основным средством коммуникации в организации, позволяющим доводить идеи и намерения высшего руководства до всех заинтересованных сторон.

Основные моменты, определяющие отношение сотрудников предприятия к стратегическому социальному планированию:

Сложность процесса стратегического планирования требует нового подхода к управленческому мышлению, основанному на принятии и внедрении новых идей в организации. В результате стратегического планирования у сотрудников могут появляться новые функции и задания, что может вызвать их недовольство.

Внедрение стратегического планирования требует повышенных временных и прочих ресурсных затрат, а при неправильном планировании и интерпретации результатов последствия могут быть катастрофическими.

Неприятие стратегического планирования сотрудниками: люди отказываются от стратегического планирования по причинам: не имеет смысла, нет времени, не понимаю, почему мы делаем это и др., т. е. неприятие перемен.

Для формирования положительного отношения сотрудников и руководства по отношению к стратегическому социальному планированию следует:

— повысить степень вовлеченности в процесс: если люди сами участвуют в изменениях, их лучше воспринимают;

— обеспечить безопасность людей, вовлеченных в процесс и вне его: отсутствие вероятности увольнения, снижения оплаты труда, гарантия стабильности организации в целом;

— проводить изменения, связанные со стратегическим планированием, на базе предыдущих положительных изменений и решений;

— всемерно разъяснять и аргументировать необходимость введения стратегических изменений и планирования;

— грамотно организовать сам процесс стратегического планирования:

а) определение готовности организации к введению стратегического планирования, в особенности наличие необходимых человеческих ресурсов и отлаженной системы управления;

б) определение круга вовлеченных в процесс стратегического планирования;

в) определение ожиданий и информирование всех вовлеченных в разработку стратегического плана;

г) опрос основного управленческого состава и определение ключевых вопросов на будущее для сбора информации;

д) определение цели и периода планирования е) достижение соглашения по поводу работы в процессе планирования, распределение ответственности и определение степени участия групп заинтересованных лиц — стейкхолдеров.

Отношение к стратегическому социальному планированию также будет зависеть от подхода к нему: сверху вниз при сильном высшем руководстве и готовности организации, снизу вверх при отсутствии успеха высшего менеджмента, командный подход в небольших организациях и т. п.

Создание культуры стратегического социального планирования требует, чтобы планирование стало неотъемлемой частью системы ценностных установок управляющих. Опыт показывает, что для этого требуется пять-восемь лет при оптимальных условиях. Создание такой культуры позволяет также решать проблемы стратегического планирования, в то числе проблемы социальной и профессиональной ограниченности управляющих. Признание важности и необходимости планирования вынуждает участников процесса планирования создавать такие планы, которые учитывали бы широкий спектр альтернатив. Таким образом, стремление к социальному планированию — важный шаг в создании культуры планирования.

Разработка стратегии предприятия в системе социального менеджмента

Осознанный характер стратегии представляет собой формирование прообраза организации в будущей картине окружающего мира. При этом прообраз организации может быть вписан в этот будущий мир только при условии, что картина такого мира конкретно формируется в сознании менеджера, и только на фоне такой модели с ее конкретными качественными и количественными характеристиками можно смоделировать прообраз организации. Прообраз, таким образом, моделируется только на фоне окружающего его мира. Однако сам фон есть также продукт мыслительной деятельности менеджера: будущее еще не наступило, но его образ требует конкретного видения в момент планирования будущего организации.

Для разработки стратегии прежде всего необходимо проанализировать возможность применения основных типов стратегий, и составить список стратегий.

Основные типы стратегий состоят из двух основных блоков:

Эталонные стратегии, определяющие основное направление развития компании;

Конкурентные стратегии — определяют специфику взаимодействия с конкурентами компании.

Для формирования эталонной стратегии гостиницы «Оксана» необходимо проанализировать то, какие возможности может дать та или иная стратегия, в случае ее применения.

При условии постоянного роста конкуренции на рынке индустрии гостеприимства, следует особое внимание обратить на стратегию выстраивания отношений с конкурентами. К основным конкурентным стратегиям относятся стратегии лидерства по издержкам, дифференцирования, фокусирования. Целевой сегмент, или ниша, могут быть определены исходя из географической уникальности, особых требований к использованию или особых характеристик товара (услуги), которые привлекательны только для данного сегмента. Возможности применения данного типа стратегий для гостиницы «Оксана» представлены в табл. 9.

Таблица 9

Возможности и ограничения применения эталонных стратегий гостиницы «Оксана»

Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия лидерства по издержкам Возможность снижения издержек компании двумя способами: — использование эффекта масштаба, за счет увеличении количества заказов, привлечение крупных клиентов. Компания не может снизить стоимость услуг слишком сильно Стратегия дифференциации Выбрать из всего перечня услуг, предоставляемых компаниями-конкурентами в данной области, наиболее востребованные, можно также продвигать эксклюзивные услуги Спрос на эксклюзивные предложения невелик. Стратегия фокусирования У компании есть возможность усилить влияние на определенных сегментах рынка Предприятие не готово на данный момент полноценно развивать это направление. Рассмотрев возможности конкурентного поведения гостиницы «Оксана» на рынке, предлагается придерживаться стратегии дифференциации, которая позволит расширять рынок услуг, формировать положительный имидж для привлечения крупных платежеспособных клиентов.

Использование стратегий концентрированного роста позволяет фирме улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли, а также определяет необходимость поиска возможностей улучшения своего положения на существующем рынке. Возможности применения данного типа стратегий для гостиницы «Оксана» рассмотрены в табл. 10. Из анализа видно, что предприятию следует придерживаться стратегии проникновения на рынок, в рамках данной стратегии необходимо проводить рекламные компании и организовывать различные мероприятия, что положительным образом повлияет на ее имидж и привлечет новых клиентов.

Таблица 10

Возможности и ограничения применения стратегий концентрированного роста для гостиницы «Оксана»

Наименование стратегии Возможности Ограничения Стратегия проникновения на рынок Увеличение рыночной доли на рынке за счет активного продвижения услуг ресторана, формирования имиджа успешной, стабильной компании, качественно предоставляющей услуги Концентрация усилий на существующих услугах, снижает возможности ресторана по созданию новых перспективных предложений Стратегия разработки продукта Возможность привлечь новых и сохранить старых клиентов и увеличить рыночную долю, за счет разработки новых услуг на существующем рынке При выборе данной стратегии ограничена возможность выхода на новые рынки или вообще не рассматривается, концентрируясь на услугах Стратегия освоения рынка Ресторан может выйти на новые рынки или новые сегменты старых рынков, используя существующую номенклатуру услуг У руководства может не хватить опыта и ресурсов, для успешного освоения и удержания позиций на новом рынке Стратегия диверсификации Возможность выхода на новый рынок с новыми услугами в условиях быстрого роста существующего рынка и коротким ЖЦ услуги Для реализации данной стратегии требуется тщательный анализ новых рынков, большое количество информационных и финансовых ресурсов Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ.

Для формирования эффективной социальной стратегии в рамках выбранной общей стратегии предприятию необходимо вести работу по следующим направлениям:

— организация обучения персонала при приеме на работу и стажировок в процессе работы на предприятии;

— изучение удовлетворенности персонала условиями труда и его оплатой;

— профилактика конфликтных ситуаций;

— разработка системы поощрений сотрудников.

Для организации обучения персонала необходимо разработать следующее:

1. Общая программа развития персонала. Включает в себя развитие качеств и характеристик — компетенций — применимых в любой деятельности: мастер-классы, тренинги, семинары и другие формы обучения в группах, направленные на развитие универсальных менеджерских компетенций, важных на любой должности в компании. Сюда должны входить занятия по развитию базовых навыков продаж, управления, соответствующего мышления, личной эффективности менеджера.

2. Индивидуальная программа подготовки специалиста, включающая:

Развитие на рабочем месте — получение нового опыта без отрыва от основной производственной деятельности;

Развивающие поручения — решение рабочих задач, направленных на развитие менеджерских компетенций сотрудника;

Участие в развивающих проектах — формирование проектных групп из сотрудников для достижения производственных целей и развития их потенциала;

Временные замещения — получение нового менеджерского опыта при временном исполнении обязанностей вышестоящего руководителя;

Обучение на опыте других (работа с наставником) — получение необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в совместной работе;

и др.

Для изучения удовлетворенности персонала условиями труда и заработной платой, а также профилактики конфликтных ситуаций необходимо периодически проводить опросы (анкетирование) персонала по существующим методикам, и на основе их анализа делать соответствующие выводы. В рамках анализа удовлетворенности сотрудников была изучена система стимулирования труда в гостинице «Оксана». Для этого был сформирован перечень из 9 ключевых параметров уровня удовлетворенности, и предложено сотрудникам оценить их по 5-балльной шкале. Отдельно проанализировав ответы руководителей и остальных сотрудников, были получены следующие средние оценки (табл. 11).

Таблица 11

Оценка элементов стимулирования и мотивации труда в гостинице «Оксана»

Элемент стимулирования Среднее значение оценки по пятибалльной шкале Руководители Специалисты и рабочие 1. Решение социальных проблем:

обеспечение всех форм социальных льгот (больничный, отпуск, пенсия и т. п.) независимо от должности;

обеспечение должного уровня безопасности труда, охраны здоровья, питания, оказания помощи, и т. п. 4,5 4,5 2. Содержание труда (интенсивность дня, результативность, соответствие обязанностей должности, удовлетворение) 4,5 3,5 3. Объективность оценки труда вашим руководителем, взаимопонимание с ним 4,0 4,0 4. Заработная плата, материальные поощрения 4,0 2,8 5.

Перспективы роста (планирование, продвижение по службе, повышение квалификации, обучение) 3,5 2,7 6. Отношения в коллективе (в вашей команде, в организации в целом) 4,5 4,5 7. Условия труда (расположение предприятия, организация рабочего места) 4,5 4,0 8. Стиль и методы работы руководства (культура, понимание целей организации, отношение с коллективом) 4,5 3,5 9. Информированность работников (о делах предприятия, о сотрудниках, о своих перспективах) 4,5 3,0 Средний балл 4,3 3,6 Согласно данным проведенного анализа большая часть элементов системы стимулирования оценивается сотрудниками и руководителями на уровне выше среднего, при этом средняя оценка параметров руководителями на 0,7 балла выше, чем другими сотрудниками. Однако в данной системе есть ряд слабых мест, требующих принятия решений:

минимальными баллами оценены перспективы роста как сотрудниками руководства, так и рядовыми работниками;

оценка уровня заработной платы, содержания труда, стиля и методов работы руководства специалистами и рабочими низкая;

отмечена слабая информированность работников о делах предприятия в целом (со стороны сотрудников и рабочих).

Это указывает на наличие резервов повышения мотивированности работников. На фоне полученных оценок параметров системы стимулирования важно оценить воспринимаемый сотрудниками уровень эффективности действий руководства по повышению эффективности стимулирования. В связи с этим среди сотрудников так же был проведен опрос и получены следующие результаты, представленные на рисунке 10.

Рис. 10. Результаты ответа сотрудников гостиницы на вопрос: «Предпринимаются ли со стороны руководства действия, чтобы повысить трудовую мотивацию сотрудников», %

Таким образом, можно констатировать высокий уровень недовольства действиями руководства: 46% сотрудников утверждают, что меры по повышению мотивированности не предпринимаются, либо абсолютно некорректны. При этом 17% сотрудников считают их безрезультатными. И только 37% считают действия по мотивации и стимулированию со стороны руководства успешными.

Также в процессе опроса было предложено назвать наиболее действенные методы мотивации, по мнению опрашиваемых. Графически результаты опроса представлены на рис. 11, при этом следует отметить, что в основном называли 2−3 метода, поэтому общая сумма оценок превышает 100%.

Рис. 11. Результаты ответов сотрудников на вопрос: «Какие методы повышения мотивации являются наиболее действенными», %

Отметим, что лидирует повышение величины заработной платы (81% сотрудников). На втором месте — создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Важно отметить, что характер бизнеса организации, когда сотрудники не всегда четко прослеживают взаимосвязь собственных усилий и финансовых результатов (выручки) определяет тот факт, что лишь 13% сотрудников указали на привязку зарплаты к результатам труда, как мотивирующий аспект. Причем привязка заработной платы к результатам труда указывалась в комплексе с предоставлением большей свободы и полномочий сотрудникам, а вручение грамот и устные похвалы — в комплексе различных стимулов, но не отдельно. Важно отметить, что методы стимулирования, практикуемые на предприятии, совпадают с их оценкой персоналом, как наиболее действенных.

Здесь предлагается выполнить следующие мероприятия:

Максимально увеличить соцпакет, предоставляемый предприятием. В кадровых агентствах отмечают, что наибольшее развитие соцпакеты получили в последние два-три года. По словам специалиста агентства «Люди дела» Александры Гончаровой, сегодня наиболее полные пакеты льгот предлагают филиалы крупных европейских и федеральных банков, а также операторы сотовой связи. сюда входит медстраховка, сотовая связь, профильное обучение, занятия спортом, материальная помощь в случае форс-мажорных обстоятельств, оплата проезда (бензина), при необходимости — поиск жилья. Для гостиницы «Оксана» доступны такие льготы сотрудникам, как бесплатное питание и/или ужин в ресторане отеля со скидкой, при необходимости — поживание в отеле по внутренним ценам и др. При этом не следует забывать, что уровень наполненности соцпакета должен зависеть от должности и «верности» компании, т. е. стимулировать желание сотрудника подняться по служебной лестнице, и именно в отеле.

2. Изменить систему оплаты труда и премирования сотрудников на более гибкую, при которой размер оплаты труда будет более зависим от результатов деятельности конкретного сотрудника и предприятия в целом. Для этого следует отказаться от имеющейся формы оплаты труда, предполагающей наличие основной заработной платы и выплаты разовых фиксированных премий, обычно ежеквартально. Для усиления заинтересованности сотрудников в результативности работы можно предложить следующую систему оплаты и премирования:

— основная часть: 50% от действующей ставки заработной платы по должности

— надбавки за выработку: 40% от действующей ставки при выполнении определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы. Если показатель увеличивается по сравнению с нормативным на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50%, если 15%, то до55% и т. д. Если норматив не выполняется, то надбавка за выработку понижается на 5%;

— надбавки за выслугу лет: 5% после 3 лет работы в отеле, затем по 1% за каждый последующий год;

— коллективные премии: 15% от действующей ставки работникам наиболее результативной смены (отдела), т. е. такую надбавку получает только одна смена (отдел) в месяц;

— премии из фонда директора: 10% от ставки, выплачивается по усмотрению директора, как отдельным сотрудникам, так и коллективу в целом при достижении максимальных результатов деятельности. Такая премия может выплачиваться нерегулярно, и при ее расчете необходимо не просто назвать фамилии и суммы, а обязательно пояснять — за какие заслуги, результаты и т. д. была начислена именно эта премия.

Таким образом, при незначительном изменении ФОТ в сторону увеличения, предприятие получает эффективную систему оплаты труда, стимулирующую сотрудников к повышению качества выполняемых работ, привлечению и максимальному удовлетворению ожиданий гостей, и как следствие — получению прибыли и росту эффективности функционирования предприятия в целом.

Применить достаточно новый подход соционики к формированию команд из сотрудников, в основном это касается организации смен по обслуживанию номеров. Данный метод позволяет диагностировать психотипы сотрудников, их совместимость и возможность взаимного профессионального усиления, что повышает отдачу от совместного труда, снижает конфликтность на рабочих местах и т. д.

Чтобы разработать и внедрить эффективную систему стимулирования, нужно реализовать несколько этапов: провести диагностику мотивационной среды компании, разработать сегментированную систему стимулирования, в которой комплексно применять материальные и моральные средства стимуляции, регулярно проводить мониторинг и коррекцию системы стимулирования. Схематично этапы данной работы представлены на рис.

12.

Рис. 12. Этапы формирования эффективной системы мотивации В результате проведения такого исследования, руководство гостиницы получит:

— данные о психотипах сотрудников, что поможет оценить степень соответствия ими занимаемой должности, и при необходимости, провести коррекцию путем ротации, изменения должностных обязанностей и др.;

— определение наиболее эффективных вариантов отношений между сотрудниками с учетом их социотипов;

— определение «суммарной» склонности каждого сотрудника к сотрудничеству и конфликтам в данном конкретном коллективе.

Выявленные результаты следует использовать для:

— формирования эффективных команд, в частности необходимо либо обеспечить отсутствие потенциальных конфликтных зон в команде смены, либо минимизировать вероятность развития конфликтов за счет компенсации наличием зон сотрудничества и позитивного взаимодействия работников в смене. Результатом такого подхода к формированию смен в гостинице должно стать существенное повышение коммуникабельности персонала как внутри коллектива, так и с клиентами, повышение скорости решения текущих производственных вопросов и степени удовлетворенности сотрудников содержанием труда. Таким образом, производительность труда возрастет, как напрямую, так и косвенно, через рост трудовой мотивации.

— вовлечения основного персонала гостиницы в процесс разработки и принятия управленческих решений по ряду направлений:

в текущее планирование деятельности гостиницы (например, через использование встречной техники организации планирования или организацию планирования «снизу-вверх»);

в разработку решений, касающихся повышения качества и конкурентоспособности услуг, предоставляемых гостиницей;

в процессе разработки и корректировки величины нормативных показателей, влияющих на уровень коэффициента трудового участия.

Механизм такого вовлечения важно организовать посредством создания постоянных коллегиальных органов (например, создание комитета качества и группы развития бизнеса). Данная мера направлена на задействование выявленного в ходе исследования стремления большинства рядовых сотрудников к карьерному росту. Вовлечение наиболее активных членов коллектива в коллегиальные органы, позволит дать им дополнительное статусное положение в коллективе, где формальные возможности карьерного роста ограничены, а предприятию — получить повышение лояльности коллектива и дополнительные творческие идеи для развития бизнеса гостиницы.

В работе предложенных к созданию коллегиальных органов использовать принцип информационной открытости и систему показателей, отражающих основные параметры деятельности предприятия. Это позволит ликвидировать выявленный в ходе исследования демотивирующий фактор — недостаток у сотрудников информации о событиях в сфере управления гостиницы.

— внедрения системы мониторинга социально-психологического климата в коллективе. С периодичностью 6 месяцев силами специалиста по кадрам необходимо проводить исследование, направленное на выявление следующей информации:

удовлетворенность сотрудников содержанием труда;

материальная удовлетворенность сотрудников;

динамика мотивационного ядра сотрудников;

уровень конфликтности и взаимодействия в коллективе.

Данная мера направлена на своевременную диагностику изменения ситуации относительно ведущих мотивов трудовой деятельности челнов коллектива. Получаемая таким образом информация необходима как для постоянного совершенствования системы стимулирования, так и для управления карьерой сотрудников.

Представленный комплекс стратегических мер по повышению социализации управления в гостинице «Оксана» позволит в полной мере задействовать основные выявленные мотивы сотрудников предприятия и создать комфортный социально-психологический климат в коллективе, а, тем самым, обеспечить рост производительности труда и степени удовлетворенности персонала процессом труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных условиях процесс формирования управленческой культуры, управленческих знаний должен быть направлен на социальное обустройство граждан, удовлетворение их социальных потребностей и постоянное повышение качества жизни населения.

Такой стиль управления стал нормой в цивилизованных странах (социальное государство) с рыночной экономикой (социально ограниченный рынок), устоявшимися взаимоотношениями классов и социальных групп (социальное партнерство).

Теория и практика современного менеджмента формируется в быстроменяющемся социальном пространстве. Социальное обустройство граждан, удовлетворение их социальных потребностей и постоянное повышение качества жизни населения давно стали нормой поведения государства (социальное государство), рыночных отношений (социально ограниченный рынок), взаимоотношений классов и социальных групп. В социальном управлении осознан факт: высокое качество жизни населения — не только цель общественного развития, но и современный механизм получения высокого качества и надежности продукции, эффективного решения экономических проблем. В сегодняшней управленческой практике задаются социальные приоритеты, разрабатываются социальные технологии (информационная, организационная, административная, нормативно-правовая). Социальная сфера управления становится относительно самостоятельной, многоструктурной. Появляется особый тип управленца-менеджера — специалиста в этой области. В структуре отраслей научных знаний важное место принадлежит социальному менеджменту.

Социальный менеджмент — это область управления, формирующая у будущих специалистов теоретические и практические навыки, позволяющие эффективно воздействовать на социальные процессы, влиять на создание благоприятной для человека социальной среды, проектировать социальные организации, что в свою очередь обеспечивает рациональное использование самого богатого и неограниченного из всех ресурсов — человеческого.

Основой системы социального менеджмента является новый подход к трудовым ресурсам. Трудовые ресурсы предприятия в настоящее время являются его основным капиталом, а вложения в развитие персонала представляются наиболее выгодными в стратегическом аспекте деятельности предприятия. Поиск, развитие и сохранение персонала требуют знания того, чего хотят работники, и способности гостиницы удовлетворять их желания. Хорошо осуществленное управление персоналом добавляет целый перечень преимуществ: от близости к вышестоящему руководству и помощи в принятии решений до приобретения чувства принадлежности к семейной атмосфере.

Содержание социального управления в основном, главном определяется качеством целеполагания, которое, в свою очередь, обусловлено тем, насколько в поставленных целях (сегодняшних, среднесрочных, стратегических) наиболее точно и полно выражены коренные потребности и интересы всего общества, его отдельных социальных групп, определяющие мотивы поведения людей. Воздействие целеполагания на жизнедеятельность людей будет тем сильнее, чем в большей мере поставленные цели затрагивают интересы личности, каждого человека, его ценности, убеждения, мировоззрение, коренные жизненные интересы (экономические, социальные, политические, духовно-культурные).

Именно поэтому многие ученые, занимающиеся управлением, считают сегодня главным средством воздействия одного человека на другого, возбуждения его активности систему стимулирования к деятельности (экономической, политической, социальной и т. п.). Стимулы есть движущая сила и причина активности. Они могут быть внешними и внутренними, позитивными и негативными, объективными и субъективными, материальными и духовными, осознанными и неосознанными. Но в любом случае стимул — источник пробуждения человеческой энергии. Поэтому, создавая систему стимулирования, т. е. представления каких-либо жизненных гарантий по результатам активных действий в соответствии с поставленной целью, можно эффективно управлять социальными процессами, социальным поведением.

С целеполаганием также связано понятие мотивации и мотивов. Если стимул содержит в себе и причину, и цель активности, а цель не всегда может быть осознанной, то мотив активно включает сферу сознания, идеальный образ, что делает саму активность более целесообразной, эффективной. Можно поэтому сказать, что мотивация к деятельности — это качественно иной способ стимулирования активности, который включает все сущностные силы личности: ценности, идеалы, мировоззрение, направленность человека. Поэтому очень важно подчеркнуть, что в связи с подъемом творческих сил личности необходимо все более полное использование человеческого фактора, ресурса личности в управлении.

Поэтому управление — это особый вид профессиональной деятельности, который не сводится только к достижению целей системы, организации, но и представляет собой средство поддержания целостности любой сложной социальной системы, ее оптимального функционирования и развития.

В данной работе проведен анализ деятельнсти гостиницы «Оксана», г. Москва. Данное предприятие является гостиницей средней вместимости на 63 номера, в гостинице имеется 8 конференц-залов, ресторан-бар на 64 места и другие дополнительные услуги. Анализ технико-экономических показателей гостиницы за 2008;2009 гг. показал, что выручка предприятия выросла на 11,3%, а затраты — на 12,1%, поэтому, при увеличении суммы прибыли в 2009 году до 2000,9 тыс.

руб., рентабельность предприятия снизилась до 9%, что является негативным моментом.

Анализ структуры персонала гостиницы показал, что кардинальных изменений за 2 анализируемых года не произошло: общая численность персонала увеличилась на 2 человека (3%), при этом имеется тенденция к уменьшению среднего возраста персонала. Средний стаж работы сотрудников составляет 10−11 лет, т. е. основное количество работников имеют соответствующий опыт, навыки и квалификацию, что говорит о высоком качестве трудовых ресурсов гостиницы.

Анализ оборота персонала показал, что имеется рост текучести кадров почти в 2 раза (с 29,9 до 53,6%), что является негативным моментом. Выявленные причины роста текучести показывают, что персонал в основном не устраивает размер заработной платы и отсутствие четких перспектив карьерного роста, на что следует обратить внимание менеджеру по кадрам и руководству гостиницы.

Производительность труда в гостинице повысилась на 24 тыс. руб. на одного работающего в год, что вызвано опережающим ростом выручки над численностью. Трудоемкость выполнения работ в 2009 году снизилась на 0,2 чел/часа на 1000 руб. выручки, что также является причиной роста производительности труда. Таким образом, можно сделать вывод о достаточно высокой эффективности использования трудовых ресурсов гостиницы «Оксана».

Анализ системы социального менеджмента данного предприятия показал, что она является малоэффективной. Практически отсутствует стимулирование персонала, повышение уровня его профессионализма, создание высокого уровня организационной культуры, помощь в быстрой адаптации новых сотрудников, оценочная работа по выявлению уровня управления и образования персонала для работы в учреждении.

В практической части работы были предложены система социально значимых целей гостиницы, состоящие из 4 основных направлений, при этом основное внимание было уделено кадровому развитию, снижению степени напряженности в организации, что повысит общую эффективность деятельности.

На основе внедрения принципов стратегического социального планирования были разработаны 3 сценария развития предприятия, предложена соответствующая методика планирования, а также была разработана стратегия социального развития гостиницы «Оксана» на ближайшие три года. Основной данной стратегии является социализация управления, внедрение принципов и инструментов социального партнерства на предприятии, а также разработаны предложения по стимулированию и мотивации персонала гостиницы.

Практическая ценность полученных результатов заключается в возможности их применения на любых предприятиях сходной сферы деятельности. Заявленная в дипломной работе цель достигнута, задачи решены.

Список использованной литературы и источников

Трудовой Кодекс Российской Федерации (в ред. Федерального закона от 30.

06.2006 N 90-ФЗ) Закон Российской Федерации от 1 мая 1999 г. № 93-ФЗ «О внесении изменений и дополнений в Закон Российской Федерации «О коллективных договорах и соглашениях»

Закон Российской Федерации от 12 января 1996 г № 10-ФЗ"О профессиональных союзах, их правах и гарантиях деятельности"

Закон Российской Федерации от 12 января 1996 г. № 7-ФЗ «О некоммерческих организациях» (в ред. Федеральных законов от 26.

11.1998 N 174-ФЗ) Закон Российской Федерации от 23 июня 1999 г № 181-ФЗ «Об основах охраны труда в Российской Федерации»

Закон Российской Федерации от 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров»

Закон Российской Федерации от 27 ноября 2002 г. № 156-ФЗ «Об объединении работодателей»

Агафонова С. Н. Оценка социальной эффективности организаций потребительской кооперации на основе трудовых показателей: автореферат дис. … кандидата экономических наук. — Нижний Новгород, 2007.

Афонин Ю.А., Жабин А. Г., Панкратов А. С. Социальный менеджмент: учебник. — М.: МГУ, 2004.

Балашова Е. Гостиничный бизнес. Как достичь безупречного сервиса. Источник ;

http://fictionbook.ru

Банило И. Л. Организация советского государственного управления. М, 1984.

Богданов А. А. Всеобщая организационная наука (тектология). 3-е. изд. М. -Л., 1925. Ч.

3.

Вершигора Е. Е. Менеджмент: Учебное пособие — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2007.

Витке И. А. Французская школа экспериментального администрирования //Хозяйство и НОТ. 1924. С. 109.

Вишняков В. Г. Структура и штаты органов советского государственного управления. М., 1972. 1

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие. Самара: СНУ РАН, МИР, 2004.

Герчикова И. Н. Менеджмент. ;

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с Григорьев С. И., Растов Ю. Е. Основы современной социологии.

. — М., 2006.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

Гуляева Н. П. Задачи социального менеджмента. Источник ;

http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtml

Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtml

Иванов Ю. В. Деловая соционика // Приложение к журналу Управление персоналом, № 9. — 2006.

Иванов Ю. В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, № 6. — 2005.

Иванов Ю. В. Соционическая типология руководителей // Управление персоналом, № 10. — 2005.

Иванова Т. С. Прекращение трудового договора по основаниям ч.1 ст. 81 ТК РФ: конфликт интереса работодателя на эффективное осуществление кадровой политики, интереса работника на стабильные, длящиеся трудовые отношения и интереса государства на обеспечение занятости// Трудовое право, 2010. — № 5. С. 42−46

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2008 г. — № 8

Кищенко И. Н. Социальный менеджмент: учебное пособие. — Белгород, Бел

ГУ, 2007.

Кнорринг В. И. Социальное управление. Государство, коллектив, личность: учебник/ В. И. Кнорринг. — М.: Экзамен, 2008.

Колотвина Л. Г. Разработка должностных инструкций шаг за шагом // «Кадровое дело». — 2007. — № 12

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль — СПб.: Питер, 2008.

Лайко М.Ю., Родионов А. С. Еще раз о кадрах. Кто прав: отели или вузы? // Парад отелей. 2006. № 2

Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес, 2009

Логачев В. А. Тенденции и условия процесса институционализации социальных функций современного российского менеджмента: автореферат дис. … кандидата социологических наук. — Волгоград, 2006.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: Учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2008. — 363 с.

Любанова Т.П., Мясоедова Л. В., Олейникова Ю. А. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие.

М.: ИКЦ «Мар

Т"; Ростов н/Д: Издательский центр «Мар

Т", 2007.

Лютов Н. Л. Гибкость трудового законодательства и инновационная экономика // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 24−47

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010.

— 359 с Муладжанова Т. Конфликт в организации: негатив или позитив? — Источник ;

http://www.hrm.ru

Научные школы социального менеджмента Источник ;

http://agina.ru/c2746.html

Петросов А. А. Стратегическое планирование: Учебное пособие.

М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2006.

Погосова У. И. Социальное управление: Учебно-метод. пособие / У. И.

Погосова, Н. Г. Можаева; Департамент образования г. Москвы. — Москва.: МГФПШК, 2008.

Полукаров В. Л. Основы менеджмента: учебное пособие/ В. Л. Полукаров. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2008.

Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;

http://www.imperia.ru/ru/instruct/

Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2007

Розмирович Е. Ф. Методология и практика техники управления. М, 1930.

Розмирович Е.Ф. НОТ, РКИ и партия. М., 1926.

Рутицкая В. Конфликты в организации: пути преодоления // Справочник кадровика, 2008 — № 1.

Соловьев А. В. Практические советы по процедуре посредничества в целях разрешения коллективных трудовых споров//Социальный конфликт. — 2007. — № 3. — С.57−61.

Социальный менеджмент: уч.пос. / В. Н. Иванов, В. И. Патрушев, Н. С. Данакин и др.; под ред. В. Н. Иванова. — 2-е изд.

перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 2002.

Социальный менеджмент: учебное пособие / под ред. Ф. Л. Шарова. — М.: МИЭП, 2007.

Становление социального менеджмента. Источник ;

http://www.webarhimed.ru/page-574.html

Стаут Л. У. Управление персоналом: настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2007.

Степанова А. Источники возникновения социального менеджмента. // Вопросы социального обеспечения. — 2007. — № 3. С. 25−26.

Стиль и методы руководства: Сборник / сост. Попов С., Подволкий Г. — М.: Ультра, 2007. — 382 с.

Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008.

Сущность и функция стратегического планирования. Источник ;

http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html

Тихомиров Ю. А. Механизм управления в развитом социалистическом обществе. М., 1978.

Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М.: ИНФРА — М, 2008. — 302 с.

Управление персоналом: Словарь — справочник / Под научной редакцией д-ра экон. наук, проф. В. К. Потемкина, канд. экон. наук, доц. Г. К. Копейкина. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006

Усатый Н. Социально-коммуникативный подход к управлению трудовым коллективом / Н. Усатый // Человек и труд. — 2008. — № 4. — С.13−15

Филипповский Е. Е Экономика и организация гостиничного хозяйства — М., 2006, 517 с.

Франчук В. И. Социальное управление: самоуправление, менеджмент и политическое руководство: к 6-ым Афанасьевским чтениям / В. И. Франчук. — Москва: Спутник+, 2007.

Цыганов А.В. СОЦИАЛЬНЫЙ ФАКТОР КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ //Транспортное дело России № 3 (2009)

Черняева Д. В. Трудовое право и эффективность предпринимательской деятельности: российские инициативы в контексте мирового опыта // Трудовое право, 2010. — № 5. С. 31−33

Шейнов В. Конфликты в организациях// Справочник кадровика, 2007. — № 10.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: Норма, 2007. — 303 с.

Юрасов И. А. Особенности управления российскими социально-трудовыми отношениями на современном этапе. // Менеджмент в России и за рубежом". 2007. — № 2. С. 129.

Языкова А.Л. О конфликтах: «замороженных» и иных // «Вестник Европы». — 2008. — № 4.

http://besonus.narod.ru/partnership.htm

Приложения Приложение 1

Анкета Уважаемые сотрудники!

Для улучшения психологического климата в коллективе, просим Вас ответить на несколько вопросов.

1. Вы считаете:

а) обязанности в фирме распределены равномерно б) обязанности распределены не равномерно: одни перегружены работой, у других работы явно мало

2. Что на Ваш взгляд вызывает наибольшее количество проблем в повседневном общении сотрудников ?

а) наличие чрезмерного контроля со стороны руководства б) отсутствие правил поведения персонала в) не справедливость при распределении ежедневных обязанностей

3. Насколько Вы согласны с существующим порядком работы а) моей компетенции и опыта достаточно, чтобы решить некоторые задачи самостоятельно б) меня устраивает положение, когда все решения принимает руководитель в) я хотел бы большей самостоятельности в работе

4. Как вы себя чувствуете в коллективе? (допускается более 1 ответа) а) хорошо чувствую — у нас добрый, хороший коллектив б) довольно часто нахожусь в конфликте с коллегами в) мы — одна команда, я чувствую себя её членом г) мне все равно, какой коллектив в фирме

5. Что необходимо изменить, чтобы работа была более успешна? (допускается более 1 ответа) а) дать больше самостоятельности сотрудникам — делегировав им полномочия по решению оперативных вопросов б) нормативно закрепить должностные обязанности каждого сотрудника в) направить усилия на усиление корпоративности г) повысить стимулирование активных, опытных работников

6. Оцените компетентность руководства в социализации управления:

Параметры Степень соответствия Отсутствует

(1 балл) Слабая

(2 балла)

Удовлетворительная

(3 балла) Высокая

(4 балла) Полное соответствие

(5 баллов) Умение работать в команде регулярное проведение исследования по выявлению причин возможных конфликтов сохранение уважительного отношения, несмотря на расхождение во взглядах и интересах запрещение дискриминации и демонстрации чувства превосходства поддержание хорошего психологического климата умение ставить цели, не противоречащие целям сотрудников соблюдение четкой субординации и интеграции между подразделениями и должностями наличие на предприятии формальных, зафиксированных на бумаге и общеобязательных правил, регулирующих полномочия участников общественных отношений создание баланса прав и ответственности сотрудников в соответствии с занимаемой должностью обеспечение гарантии продвижения по службе наличие разработанной системы материального стимулирования Большое спасибо за участие в опросе!

Приложение 2

Гостиница «Оксана»

(наименование организации, предприятия) УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

(наименование должностного лица, утверждающего положение) (Ф.И.О.)

_________________________

(подпись)

«30» марта 2011 г.

М.П.

Должностная инструкция МЕНЕДЖЕРА ПО ПЕРСОНАЛУ Гостиницы «Оксана»

(наименование предприятия, организации)

«_30"_марта_2011 г. № ___15_____

Общие положения:

На должность Менеджера по управлению персоналом принимается лицо, имеющее высшее профильное образование или опыт работы по направлению не менее 1 года.

Менеджер по управлению персоналом в своей деятельности руководствуется:

приказами и распоряжениями;

локальными нормативными актами;

действующим законодательством;

правилами внутреннего распорядка;

настоящей должностной инструкцией;

Данная инструкция должна быть предоставлена для ознакомления Менеджеру по управлению персоналом и разъяснена его руководителем — Директором по персоналу (согласно «Инструкции по кадровому делопроизводству»).

Зоны ответственности и основные задачи Менеджера по управлению персоналом:

1) Набор персонала:

Цель — добиться наилучшего соответствия вакансии и нанимаемого кандидата, отслеживание имиджа компании, как работодателя.

Задачи:

организация набора и привлечения кандидатов: оценка анкеты, проведение первичного интервью, тестирования кандидатов, фиксирование письменно всей информации по отбору и сохранение ее в личном деле сотрудника; а также консультирование по этим вопросам функциональных менеджеров;

ведение, регулярное пополнение информационной базы кандидатов, как резерва;

ведение журнала заявок и вакансий;

анализ собранной обратной связи от кандидатов и кадровых агентств об имидже компании;

рекомендации линейным менеджерам по выбору кандидатов на существующие вакансии;

разработка и проведение нетрадиционных способов поиска кандидатов: вербовка, день открытых дверей и пр.;

обучение всех менеджеров единой технологии отбора и проведения интервью;

анализ уровня и причины текучести среди работников со стажем менее года и оформление информации в отчет;

2) Адаптация персонала:

Цель — обеспечить вновь нанятому сотруднику наилучший прогресс вхождения в организацию в начальный период работы.

организация процесса оформления кадровой документации через специалиста ОК и бухгалтеров;

создание (совместно с линейными менеджерами) и регулярная корректировка специализированных программ адаптаций во всех отделах для всех должностей;

отслеживание прогресса обучаемого сотрудника и обсуждение с ним;

сбор и анализ анкет, заполненных сотрудниками, завершившими испытательный срок;

анализ эффективности проведенной адаптации и связь результатов с аттестацией менеджера;

3) Формирование корпоративной культуры, внешний и внутренний PR:

Цель — Создание «здоровой» организации с правильными традициями и мотивированным персоналом.

участвовать в разработке и осуществлении мероприятий по сплочению коллектива и формированию корпоративной культуры (корпоративные праздники, спортивные соревнования, конкурсы среди детей сотрудников и т. д.);

развивать корпоративный сайт и газету как единое коммуникационное поле, осуществляя сбор идей и информации в филиалах, еженедельно пополняя страницы сайта и создавая статьи для газеты (организационные изменения, новости с полей, результаты соревнований и прочее);

разрабатывать проекты по развитию имиджа компании, предлагая различные идеи, направленные на продвижение компании, создание имиджа привлекательного работодателя;

4) Прочие задачи:

организация кадрового делопроизводства: ведение табеля рабочего времени, заполнение трудовых книжек, ведение журнала учета трудовых книжек;

Личностный профиль Менеджера по персоналу.

I — Компетенция профессионального мастерства и знаний

1) Имеет твердые знания о работе других отделов компании.

2) Имеет базовые знания о кадровом менеджменте: набор персонала, адаптация, карьерное планирование, обучение и развитие, мотивация.

3) Имеет высокоразвитые коммуникативные навыки, включая эффективное проведение переговоров, умение качественно проводить презентации.

4) Является опытным пользователем ПК (Word, Excel, Power Point, Visio и др.).

II — Лидерство

1) Активно участвует в развитии бизнес-стратегий. Ищет и перенимает опыт как внутри компании, так и за ее пределами.

2) Берет на себя ответственность в решении сложных задач.

3) Побуждает и мотивирует коллег к достижению поставленной цели.

4) Способен увеличивать эффективность других, обучая их навыкам лидерства.

5) Объединяет людей, воодушевляет их на инновации, фокусируясь на возможностях, а не на ограничениях.

III — Коммуникабельность и умение работать в команде

1) Умеет общаться открыто и честно и поощряет других делать то же самое. Создает в своей организации атмосферу доверия, искреннего уважения среди сотрудников.

2) Способен четко, ясно и доходчиво выражать свои мысли, выслушать и понять собеседника, прежде чем утверждать свою точку зрения.

3) Умеет работать сообща, нацелен на сотрудничество и эффективную работу с различными людьми для достижения общих целей.

4) Способен разрешать конфликтные ситуации.

5) Обладает навыками убеждения и преодоления возражений, находит подход к разным людям.

IV — Результативность и умение добиваться поставленной цели

1) Использует опыт прошлых успехов и неудач для более качественного решения поставленных задач.

2) Способен обрабатывать большой объем информации, выявляя и устраняя неэффективные процессы, определяя множество возможных вариантов решения проблем.

3) Ставит четкие и значимые цели, активно к ним двигается, преодолевая препятствия.

4) Умеет развивать и полноценно применять способности других людей, объединять их для достижения поставленной цели.

V — Лояльность

1) Соблюдает существующие корпоративные правила.

2) Действует в соответствии с целями компании. Доверяет решениям, принятым на разных уровнях.

3) Демонстрирует доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом.

VI — Предприимчивость и умение решать проблемы

1) Способен управлять сложными ситуациями, не избегать их.

2) Быстро разбирается в нестандартной ситуации и адаптируется к ней, реализует скрытые в ситуации возможности, проявляет инициативу и улучшает существующий порядок вещей. Отличается конструктивным подходом к решению проблем.

3) Предвидит возникновение проблем и заранее подготавливает их решение.

4) Способен внедрять новые технологии, для достижения лучших результатов выходить за принятые рамки мышления.

Занимается получением дополнительных знаний и саморазвитием.

Права сотрудника:

Менеджер по управлению персоналом имеет право:

Не выполнять распоряжения, несвязанные с характером работы.

Посещать семинары и тренинги, направленные на профессиональное развитие согласно личному плану развития и профессионального роста (ПРиПР).

Ответственность:

Менеджер по управлению персоналом несет дисциплинарную ответственность за ненадлежащее исполнение должностных обязанностей.

Критерии оценки сотрудника:

Соблюдение должностной инструкции.

Итоги ежемесячного выполнения SMART — задач.

Должностная инструкция разработана в соответствии с Положением об отделе кадров (службы персонала) гостиницы «Оксана» от «____"__________201__ г. № ________.

Руководитель структурного подразделения _________________________

(подпись)

" «_____________ 2011 г.

СОГЛАСОВАНО:

_____________________________

(подпись)

" «________________ 2011 г.

С настоящей должностной инструкцией ознакомлен:

_________________________

(подпись)

" «_____________ 2011 г.

Приложение 3

Стратегический план развития гостиницы «Оксана» на 3 года

Факторы Наилучший

сценарий Оптимальный сценарий Наихудший

сценарий Экономический и социально политический сценарий 1. Облегчение налогового бремени 1. Достаточно стабильное налоговое право 1. Увеличение налогового бремени 2. Стабильность и лояльность местной администрации 2.

Постоянный контакт с местной администрацией 2. Смена власти в местной администрации, отсутствие налаженных контактов 3. Высокий темп роста доходности бизнеса 3. Среднее развитие конкуренции в отрасли 3. Потеря конкурентных преимуществ 4. Установка нового оборудования, внедрение новых услуг, технологий обслуживания 4. Постепенное выбывание устаревшего оборудования, замена его новым, освоение нового банкетного зала 4 Моральное и физическое устаревание оборудования, отсутствие новых разработок 5. Быстрый рост благосостояния населения и демографический рост 5.

Стабильная демографическая ситуация, индексация доходов населения 5. Демографический спад, снижение уровня жизни населения 6. Укрепление курса рубля 6. Небольшие колебания в курсе рубля 6. Падение курса рубля 7. Резкий рост потребительской активности населения 7. Планомерный рост потребительской активности населения 7. Спад потребительской активности населения Внешняя эффективность (доля на рынке) Вырастает в 2 раза Увеличивается на 5 — 10% Стремится к 0 Внутренняя эффективность (ресурсы, резервы) Наличных ресурсов хватает для расширенного развития производства, растет финансовая устойчивость, нет текучести кадров Достаточно ресурсов и резервов для ведения хозяйственной деятельности, минимальные задолженности по кредитам Наличных ресурсов не хватает на покрытие расходов, задолженности перед бюджетом по налогам, перед работниками по заработной плате и т. п. Стратегическое управление (действия) 1.

Разработка стратегии захвата 1. Применение стратегии горизонтальной диверсификации 1. Применение стратегии сбора урожая и ухода с рынка 2. Вложение свободных денежных средств в инновации 2. Достижение лидерства по издержкам для будущих вложений в новые продукты 2.

Отсутствие свободных денежных средств, трудности с погашением долгов 3. Применение ценовых методов конкуренции с повышением роста качества сервиса 3. Поддержка паритета между собственными услугами на рынке и конкурентными 3. Потеря качества за счет удешевления производства 4. Расширение спектра услуг, повышение качества сервиса 4. Расширение номенклатуры услуг 4. Сокращение номенклатуры услуг

Становление социального менеджмента. Источник ;

http://www.webarhimed.ru/page-574.html

Гуляева Н. П. Задачи социального менеджмента. Источник ;

http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtml

Герасимов Б.Н., Чумак В. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие. Самара: СНУ РАН, МИР, 2004.

Становление социального менеджмента. Источник ;

http://www.webarhimed.ru/page-574.html

Кнорринг В. И. Социальное управление. Государство, коллектив, личность: учебник/ В. И. Кнорринг. — М.: Экзамен, 2008.

Кищенко И. Н. Социальный менеджмент: учебное пособие. — Белгород, Бел

ГУ, 2007.

Гуляева Н. П. Задачи социального менеджмента. Источник ;

http://samlib.ru/n/natalxja_p_g/tema1.shtml

Погосова У. И. Социальное управление: Учебно-метод. пособие /

У. И. Погосова, Н. Г. Можаева; Департамент образования г. Москвы. — Москва.: МГФПШК, 2008

Социальный менеджмент: учебное пособие / под ред. Ф. Л. Шарова. — М.: МИЭМП, 2010

Социальный менеджмент: учебное пособие / под ред. Ф. Л. Шарова. — М.: МИЭП, 2007

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Научные школы социального менеджмента Источник ;

http://agina.ru/c2746.html

Научные школы социального менеджмента Источник ;

http://agina.ru/c2746.html

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с.

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

Менеджмент / Под ред. М. М. Максимцева, М. А. Комарова. — М.: ЮНИТИ: Единство, 2010. — 359 с.

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Исторические этапы формирования управленческой социальной мысли. Источник ;

http://agina.ru/c2747.html

Богданов А. А. Всеобщая организационная наука (тектология). 3-е. изд. М. -Л., 1925. Ч.

3.

Розмирович Е. Ф. Методология и практика техники управления. М, 1930.

Банило И. Л. Организация советского государственного управления. М, 1984.

Вишняков В. Г. Структура и штаты органов советского государственного управления. М., 1972

Тихомиров Ю. А. Механизм управления в развитом социалистическом обществе. М., 1978

Становление социального менеджмента. Источник ;

http://www.webarhimed.ru/page-574.html

Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 499 с.

Грязнова А.Г., Джиджолия А. Ф. Основы менеджмента: учебное пособие. — М.: 2008.

http://besonus.narod.ru/partnership.htm

Там же

http://besonus.narod.ru/partnership.htm

Опрос проводился в 2006 г., г. Москва, по данным

http://besonus.narod.ru

В ответах приведены только главные мотивы, поэтому сумма не равна 100%

http://besonus.narod.ru/partnership.htm

По данным www. hr-portal.ru

http://besonus.narod.ru/partnership.htm

Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки // Экономика и право, 2008 г. — № 8

www.zpu-journal.ru

Катульский Е. Д., Меньшикова О. И. Коллективно-договорное регулирование социально-трудовых отношений в России: эволюция, критерии оценки Источник — Информационный гуманитарный портал «Знание. Понимание. Умение» / 2008 / № 8 2008 — Экономика и право

Там же

(в ред. Федерального закона от 30.

06.2006 N 90-ФЗ) Васильченко О. Каки организовать и оценить информационный обмен на предприятии.

http://www.hr-portal.ru/article/kak-i-organizovat-i-otsenit-informatsionnyi-obmen-na-predpriyatii

Разработка должностных инструкций/ Империя кадров ;

http://www.imperia.ru/ru/instruct/

Стратегическое планирование / Под ред. Э. А. Уткина. — М.: «Тандем», 2008

Сущность и функция стратегического планирования. Источник ;

http://www.barmashovks.ru/page104/page191/index.html

Дятловская И. Мосты в будущее // журнал «& Стратегии». Источник ;

http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/bridge_future.shtml

Линдгрен М., Бандхольд Х. Сценарное планирование. Связь между будущим — М.: Олимп-Бизнес, 2009

Рингланд Дж. Сценарное планирование для разработки бизнес-стратегии. — М.: Диалектика, 2007

Эванс М. Х. Адаптированный перевод курса по стратегическому планированию/пер. Баязитова Т. М. Источник ;

http://www.cfin.ru/management/finance/strat_trance.shtml

Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007.

. Иванов Ю. В. Соционика и мотивация труда // Управление персоналом, № 6. — 2005.

Генеральный (исполнительный директор)

Директор службы питания

Маркетинговый директор

Директор службы номерного фонда

Финансовый директор

Кухня (шеф и 2 повара)

Обслуживание (4 официанта, 2 бармена)

Кухня (шеф и 1 повар)

Менеджер по продажам (3 чел)

Служба приема и размещения (9 чел.): ресепшен, бронирование, кассир-аудитор

Служба хозяйственного обеспечения и обслуживания (15 чел): горничные, портье, прачечная, дворник

Служба безопасности (5 чел)

Инженерно-техническая служба (9 чел)

Бухгалтерия (4 чел)

Склад (2 чел)

Отдел закупок (2 чел)

Сисадмин (2 чел)

Зам. генерального директора — менеджер по кадрам

Секретарь

Стюардинг (2 чел)

Кладовая и холодильник (1 чел)

Эффективная ценовая политика

Стратегическая цель — достижение лидерства в занимаемом сегменте рынка при повышении значимости социальных ценностей

Увеличение доли рынка на 20%

Достижение оптимального соотношения цены и качества предоставляемых услуг

Выйти на уровень рентабельности в 30%

эффективная система развития и стимулирования персонала, постоянный рост квалификации

Разработка и внедрение эффективной маркетинговой стратегии

Повышение конкурентоспособности предприятия

Разработка новых средств продвижения и обслуживания

Лидерство по издержкам

Доля постоянных клиентов выше 40%

Снижение текучести кадров

Доля крупных клиентов выше 30%

Рост доли дополнительных услуг в выручке

Рентабельность активов не менее 10%

Рост выручки ежегодно на 15−30%

Сокращение доли затрат на ресурсообеспечение

Обучение и повышение квалификации персонала

Развитие нематериальных стимулов персонала

Создание системы социального партнерства

Поиск кандидатов

Открытие вакансии

Собеседование

Заключение

договора гражданско-правового характера на срок до 3 месяцев

Аттестация сотрудника

Заключение

трудового договора

1 этап. Диагностика мотивационной среды компании

2 этап. Психологическое тестирование работников с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников

4 этап. Проведение мониторинга и коррекции

3 этап. Формирование команд с комфортными взаимоотношениями внутри группы