Совершенствование системы управления кредитной организации на примере компании

Для того, что бы осуществить реализацию данного мероприятия затраты будут необходимы лишь на совершенствование механизма выдачи предлагаемого кредита, по оценкам специалистов они составят 36 000 тыс. руб. (на основе опыта успешных коммерческих банков России ОАО «Сбербанк России», который в 2013 году предложил на рынок кредит «Бизнес» и ОАО «Банк Москвы», который в 2013 году предложил на рынок кредит «Развивая бизнес»).

3.2 Расчет эффективности внедрения нового продукта для обеспечения конкурентного преимущества ЗАО «Банк Тинькофф»

Чистый доход от реализации кредитного продукта по кредитному продукту рассчитан в Таблице 16.

Таблица 16

Расчет возможного экономического эффекта от внедрения кредитного продукта в ЗАО «Банк Тинькофф» (тыс. руб.) в расчете на 2015 год (на примере аналогичного новшества, принятого ОАО «Банк Москвы» в 2013 году) Показатель Показатель по кварталам 2015 года Итого по кварталам I II III IV 1. Доходы от реализации кредитного продукта «Наращивание прибыли» 30 000 12 000 35 000 18 000 95 000 2. Текущие расходы по кредитному продукту «Наращивание прибыли» 10 000 8000 11 000 7000 36 000 3.

Чистый доход от реализации кредитного продукта «Наращивание прибыли» 20 000 4000 24 000 11 000 59 000 В соответствии с Таблицей 16 можно сказать, что сумма полученного чистого дохода может быть реинвестирована в дальнейшие доходные операции банка. Предлагаемые для ЗАО «Банк Тинькофф» общие расходы в рамках кредитного продукта «Наращивание прибыли» составят 36 000 тыс. руб., доходы от реализации кредитного продукта — 95 000 тыс. руб.

Абсолютный эффект проекта =95 000−36 000=59000 тыс. руб.

Рассчитав абсолютный эффект проекта, который составил 59 000 тыс. руб. можно сделать вывод, что интеграция проекта является целесообразной, т.к. результаты выше затрат в абсолютном выражении.

Далее необходимо провести оценку результативности проекта и выявить эффективность проекта в экономическом плане.

Эффективность проекта в экономическом плане =95 000/36000=2,6.

Внедрение проектных разработок целесообразно, т.к. результаты превосходят затраты в 2,6 раз.

Для проведения оценки окупаемости затрат на осуществления проекта будет использован метод чистой текущей стоимости проекта (Таблица 17).

Таблица 17

Расчет NPV, PI, IRR проекта Показатели Значения РР (срок окупаемости), год 1 NPV NPV=ЧПС (15%;-36 000;24000;36 000)=10 513,68 р. (>0, проект эффективен). PI PI=NPV/первон.

затраты=0,29 р. IRR IRR=ВСД (15%;-36 000;24000;36 000)= 11% (доходность на допустимом уровне, что свидетельствует о положительном эффекте от предложенного проектного мероприятия) Вычислив показатели эффективности рекомендаций (в соответствии с Таблицей 14), можно сказать, что они эффективны, способны увеличить прибыль банка и их необходимо внедрить в практику кредитования. По нашему мнению, применение в деятельности коммерческого банка комплексного механизма осуществления операций потребительского кредитования в совокупности с использованием унифицированной модели оценки кредитоспособности потенциального заемщика позволит увеличить объемы данных операций с одновременным достижением снижения уровня кредитного риска. Полученное значение указывает на то, что разработанное нами решение является эффективным и необходимым. Сумма полученного чистого дохода может быть реинвестирована в дальнейшие доходные операции банка.

Рис.

28. Графическое отображение предполагаемого эффекта (чистого дохода от реализации проекта), в тыс. руб.

В соответствии с Рисунком 28 можно сделать вывод, что в результате внедрения представленных в работе новшеств у банка будет возможность обеспечить дополнительную прибыль.

Составляющие элементы предполагаемой эффективности от внедрения системы Система оценки кредитоспособности во взаимоувязке с новым кредитным продуктом для предприятий представлена на Рисунке 29.

Рис.

29. Составляющие элементы предполагаемой эффективности от внедрения системы Система оценки кредитоспособности

В соответствии с Рисунком 29 можно сделать вывод, что в результате внедрения системы оценки кредитоспособности, ориентированной на ИТ-технологии, а также внедрение нового кредитного продукта позволят ЗАО «Банк Тинькофф» обеспечить максимально возможный финансовый результат.

По нашему мнению, применение в деятельности коммерческого банка комплексного механизма осуществления операций кредитования в совокупности с использованием унифицированной модели оценки кредитоспособности потенциального заемщика позволит увеличить объемы данных операций с одновременным достижением снижения уровня кредитного риска.

В качестве общего вывода по работе важно отметить, что современные отечественные коммерческие банки ориентированы на внедрение систем стратегического управления и разработку конкурентных стратегий. Для ЗАО «Банк Тинькофф» предложено внедрить на рынок новый продукт с увязкой на совершенствование системы оценки кредитоспособности заемщиков., а также сформировать стратегический альянс с платежной системой для целей расширения клиентуры и получения дополнительного финансового результата.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все задачи, поставленные во введении, были решены, в ходе чего удалось также достичь общей цели работы. Для современных отечественных организаций (в частности, коммерческих банков) необходима ориентация на поиск путей по повышению своих конкурентных позиций по всем возможным направлениям (связано с современными процессами глобализации, интеграции и интернационализации деятельности).

Применительно к экономической сфере под конкурентоспособностью понимают определенные свойства, которыми обладает конкретный субъект и которые дают ему возможность для получения привилегий и преимуществ.

Основным показателем определения конкурентной позиции, как выяснили, является прибыль коммерческого банка. Прибыль — один из обобщающих оценочных показателей деятельности фирм, предприятий, корпораций, коммерческих банков, представляющий собой превышение доходов от реализации продукции (в нашем случае — банковских продуктов) над суммой всех ее затрат.

Стратегическая ориентация для целей обеспечения результативной конкурентной деятельности коммерческих банков обязательна.

Экономическая политика коммерческого банка представляет собой политику банка по основным направлениям обслуживания клиентов. Стратегическое ориентирование коммерческого банка определено начальным уровнем формирования модели экономической политики коммерческого банка. Экономическая политика коммерческого банка распадается на два основных направления:

кредитная политика банка;

депозитная политика банка;

прочие направления экономической политики коммерческого банка (инвестиционная политика и т. д.).

Разработка и выбор стратегии развития для банка имеет важнейшее значение в современных условиях для обеспечения его эффективного и стабильного функционирования. Стратегия, как было выяснено в теоретической главе, — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегия поведения банка в рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения преимуществ от изменений.

Определение стратегии для банка принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой он находится. Все типы современных стратегий коммерческого банка, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

наступательная, или стратегия прорыва;

оборонительная, или стратегия выживания;

стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Также в теоретической главе работы представлена классификация, предложенная М. Портером, который выделяет стратегию дифференциации, фокусирования и стратегию абсолютное лидерство в издержках .

Выяснено, что стратегия дифференциации определена ориентацией экономической политики коммерческого банка на распределение предоставляемых услуг на группы (ориентация на как можно большее количество предполагаемых потребителей — клиентов).

Стратегия фокусирования, напротив, ориентирована на предоставление банковских услуг для конкретной категории клиентов, либо конкретного сегмента (например, ориентация на обслуживание малых предприятий или, напротив, ориентация на клиентов — физических лиц). Для специфических банков (например, банков с государственным участием), как правило, целесообразна ориентация на стратегию фокусирования, например, для ЗАО «Банк Тинькофф» целесообразна ориентация на обслуживание организаций сельскохозяйственного назначения.

Стратегия «абсолютное лидерство в издержках», прежде всего, предполагает ориентацию деятельности коммерческого банка по направлению снижения затрат, связанных с реализацией банковских продуктов.

Основная цель стратегического развития коммерческого заключается в ориентации на обеспечение результативной финансово-хозяйственной деятельности по наиболее важным и перспективным направлениям.

К основным задачам конкурентной стратегии коммерческих банков, как выяснено, можно отнести следующие:

формирование результативной системы кредитования;

формирование результативной системы оказания депозитных услуг;

эффективная инвестиционная ориентация;

создание благоприятных условий для повышения результативности деятельности;

ориентация на снижение банковских рисков и проч.

Стратегическое ориентирование банка, как было выяснено в теоретической части, во многом нацелено на результативное управление клиентской базой. Клиентская база — это обязательный нематериальный элемент его ресурсов, без которого банк не может полноценно существовать и развиваться. Клиентскую базу банка как дополнительную отдельную составляющую ресурсного потенциала банка, следует планировать, осуществлять постоянный анализ и контроль. Клиенты коммерческого банка (как физические, так юридические лица и ИП) классифицируются на: розничных клиентов, корпоративных клиентов, VIP-клиентов. Так, экономическая политика коммерческого банка представляет собой политику банка по основным направлениям обслуживания клиентов.

Стратегическое ориентирование коммерческого банка определено начальным уровнем формирования модели экономической политики коммерческого банка, на третьем уровне экономической политики наблюдается ориентация на вектор «управление клиентской базой».

В качестве объекта исследования рассмотрена деятельность ЗАО «Банк Тинькофф».

На основе проведенного анализа можно наблюдать положительный результат процентных доходов ЗАО «Банк Тинькофф» в 2013 году по сравнению с аналогичным периодом прошлого года.

ЗАО «Банк Тинькофф» оказывает клиентам следующие виды операций:

кредитование;

предоставление денежных средств во вклады;

расчетно-кассовое обслуживание;

валютные операции;

осуществление денежных переводов и др.

Среди кредитных продуктов банка для частных лиц — различные виды кредитования, рассчетно-кассовое обслуживание, открытие и обслуживание частных вкладов, выпуск пластиковых карт, дебетовых и карт с овердрафтом, широчайший спектр операций с наличными средствами, система мгновенных переводов денежных средств ЗАО «Банк Тинькофф».

Как было выяснено, цель финансовой стратегии банка — ориентация на наращивание финансовых ресурсов посредством активизации кредитной политики ЗАО «Банк Тинькофф».

Задачи стратегии ЗАО «Банк Тинькофф» следующие:

1. Формирование результативной кредитной политики на основе предложения более низких процентов по кредитам.

2. Формирование результативной политики по валютным операциям, кассовому обслуживанию и т. д. для целей формирование достаточного объема финансовых ресурсов.

3. Формирование результативной политики по размещению средств.

Итак, финансовая стратегия ЗАО «Банк Тинькофф» ориентирована на вектор «кредитование», поэтому целесообразно определить проблемы в рамках кредитования физических лиц и организаций. Одной из наиболее важных проблем в организации процессов кредитования физических и юридических лиц является проблема оценки кредитоспособности и, как следствие, рост числа проблемных кредитов, что существенно подрывает устойчивость коммерческих банков. Для ЗАО «Банк Тинькофф» ориентирована необходима ориентация на решение указанной проблемы.

В целом, основной проблемой современных коммерческих банков в процессе разработки конкурентной стратегии можно назвать недостаточно эффективную систему маркетинга, которая не позволяет сориентировать банковскую деятельность в наиболее успешном векторе развития.

Также существенна проблема недостаточной информации на банковском рынке, которая сдерживает разработку эффективных стратегических действий современных банков.

Ввиду положительной динамики кредитования был предложен ряд рекомендации, которые бы способствовали дальнейшему расширению кредитования ЗАО «Банк Тинькофф» в качестве стратегической цели.

В качестве проекта по совершенствованию стратегического управления в для ЗАО «Банк Тинькофф» предложено совершенствовать систему оценки кредитоспособности заемщиков, которая позволит сократить риски для банка и, как следствие, повысить прибыль.

Поскольку на современном рынке кредитования можно проследить жесткую конкурентную борьбу, для ЗАО «Банк Тинькофф» можно предложить представить на рынок новый продукт — «Наращивание прибыли».

Данное мероприятие призвано расширить продуктовую линейку кредитования, которое в ЗАО «Банк Тинькофф» активно развивается.

В современной России обеспечения роста кредитования в целом необходимо, в частности, в аспекте совершенствования нормативно-правовой базы. Законодательство в указанной области должно содержать обязательства коммерческих банков в предоставлении необходимой информации для граждан, которая позволила бы оценить свои расходы, связанные с получением кредита, обслуживанием кредита, а также информации, определяющей в полной мере ответственность заемщика по неисполнению (ненадлежащему исполнению) своих прямых обязательств по уплате кредита. В конечном итоге совершенствование нормативно-правовой базы регулирования кредитования физических лиц позволит значительно снизить риски неуплаты кредита (или несвоевременной уплаты), долю проблемных кредитов в общем объеме.

Федеральный Закон РФ № 135 от 26 июля 2013 г. «О защите конкуренции» ((в редакции от 8.

11.2013 г.)) // СПС «Гарант», 2014

Закон РСФСР от 22.

03.1991 N 948−1 (ред. от 26.

07.2013 г.) «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках» // СПС «Гарант», 2014

Федерального закона от 23.

06.1999 г. № 117-ФЗ «О защите конкуренции на рынке финансовых услуг» (утратил силу) // СПС «Гарант», 2014

Беленевский А. Т. Банковское дело.- М.: АСТ, 2012.- 399 с.

Борман Д. Аналитические показатели банковского сектора Российской Федерации. // Банк России. Департамент банковского регулирования и надзора. // «

Обзор банковского сектора Российской Федерации". — 2012. — № 2

Алиев Д. С. Банки.- М.: Дрофа, 2014.- 329 с.

Бекижев А. Р. Меры по преодолению дефицита доказательств по делам о не-законном получении кредита // Закон и право.- 2009.- № 7. С. 80−82

Бекижев А. Р. Профилактическая деятельность следователя по делам банковского кредитования // Общество и право. Краснодарский университет МВД РФ, 2009.- № 3(25)-. С. 176−181

Войтов Д. А. Банки России. М.: Азимут, 2012. — 307 с.

Горфинкель В.Я., Швандар В. А. — Экономика организации. — М.: Юнити, 2013. — 329 с.

Гуревич А. М. Банки.- Киев: Диво, 2011.-501 с.

Завьялова А. Ю. Технологический маркетинг.- М.: Астрель-М, 2013.- 319 с.

Иванов С. И. Основы экономической теории. Книга 2.- М.: Вита-пресс, 2010.- 427 с.

Качанов Е. А. Курс лекций. Деньги. Кредит. Банки.- М.: Мир-М5, 2012.- 307 с.

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Проспект, 2013.-426 с.

Корохов Д. С. Банки.- М.: Вид, 2013.- 48 с.

Ларин В. Д. Экономика.- СПб: С-Наука, 2013.-528 с.

Латышева И. Л. Теоретическое исследование сущности термина «финансовая стратегия организации» // Бизнес Информ, 2010. — № 3.

Лившиц А., Никулина И.

Введение

в рыночную экономику. — М.: Альянс, 2012.-349 с.

Мельникова Н. А. Актуальные вопросы обеспечения возврата банковского кредита // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2012. — № 1 (73). — с. 119−121.

Мельникова Н. А. Формирование и управление залоговым портфелем коммерческого банка // Управление экономическими системами. — 2011. — № 36 (12).

Муслядинов А. А. Финансовые результаты деятельности организации. // Экономические науки.- 2013. — № 161

Надточий И. И. Метод максимизации прибыли при ограниченности ресурсов. // Математические методы, модели и информационные технологии в экономике, 2010. — 411 с.

Обухов М. Г. Экономика на макро и микро уровне.- М: «Мысль-МСК», 2013.-548 с.

Основы экономической теории. Учеб. Пособие под ред. В. Д. Камаева.- М.: МГТУ им. Н. Э. Баумана.-2013, 391 с.

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь.- М.: Пересвет, 2010.-436 с.

Селезнева Н. Н. Финансовый анализ. М.: Проспект, 2010. — 365 с.

Современный коммерческий банк. Управление и операции. — М.: ИПЦ ВАЗАР-ФЕРРО, 2013. — 249 с.

Увеличение прибыли в краткосрочном и долгосрочном периоде // Элитариум.- 2013.- январь Филатова С. Д. Экономическая теория.- М.: Вита-ПРЕСС, 2013.-369 с.

Шевчук Д. А. Стратегический менеджмент. Р-н/д: Феникс, 2013.- 189 с.

Хасси Д. Стратегия и планирование. — СПб: ПИТЕР, 2013.- 299 с.

Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. — М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. (432 с.

Фаэй Л., Рэидем Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2013- 702 с.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: Инфра-М, 2011.- 672 с.

Харитонова С. Д. Менеджмент на организации.- М.: «Мысль-М», 2013.-358 с.

Частный банк — Private Banking или Личный банкир // Банкир.- 2012.- октябрь Ябзевич. С. С. Маркетинг. Учебник. — Спб.: «СП-Б Свет», 2013.-617 с.

Этрилл П. Финансовый менеджмент для неспециалистов. — СПб.: Питер, 2010. — 409 с.

Официальный сайт:

http://www.gks.ru (дата обращения 10.

02.2015 г.)

ПРИЛОЖЕНИЕ

Электронный ресурс:

http://bankirsha.com/kolichestvo-bankov-v-rossii-na-konec-goda-finansovyi-krizis-ustavnoi-kapital-i-chislennost-bankov.html (дата обращения 15.

12.2014 г.)

Гришин Р. И. Управление на предприятии. Книга 1. М.: Аист, 2012.-465 с., с.71

Пантелеев А. В. Теоретические подходы к исследованию конкуренции и конкурентоспособности // RAGs.-2012. 23 марта, С.14

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2012. 509 с., с.75

Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2012. — 896 с., с. 129

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2012. 509 с., с.78

Competitive Advantage of Nations. — New York: Free Press, 1990 (2nd. ed. — New York: Free Press, 2012. — 896 p.

Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран. — М.: Международные отношения, 2012. — 896 с.

Богдановская Л. А. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. Мн.: Высш. шк., 2010. — 199 с., с. 33

Гордон Я. Х. Теория организации / Я. Х. Гордон.

СПб.: Питер, 2010.-438 с., с. 144

Гордон Я. Х. Теория организации / Я. Х. Гордон.

СПб.: Питер, 2010.-438 с., с. 145

Гордон Я. Х. Теория организации / Я. Х. Гордон.

СПб.: Питер, 2010.-438 с., с. 146

Гришин Р. И. Управление на предприятии. Книга 1. М.: Аист, 2012.-465 с., с.73

Гришин Р. И. Управление на предприятии. Книга 1. М.: Аист, 2012.-465 с., с.212

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2012. 509 с., с.75

Токарская Н.М., Солодова Н. Г. Стратегия фирмы в области управления человеческими ресурсами: зарубежный опыт. ИГЭА. — Иркутск.- 2012. — 399 с., с.285−286

Ульянова М. А. Управление на предприятии.

М.: «Лотос-Про

ФФ", 2012.-369 с., с.294

Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 2012. 509 с., с.75

Ульянова М. А. Управление на предприятии.

М.: «Лотос-Про

ФФ", 2012.-369 с., с.294

Гришин Р. И. Управление на предприятии. Книга 1. М.: Аист, 2012.-465 с., с.75

Гришин Р. И. Управление на предприятии. Книга 1. М.: Аист, 2012.-465 с., с.78

Чурин А. Роль системы финансового управления в повышении конкурентоспособности компании // Финансовая газета. — 2010. — № 22. С.14

Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. — 2012 — № 2. С.33

Гуревич А. М. Экономическая теория.

Киев: Диво, 2011.-501 с., с. 102

Гуревич А. М. Экономическая теория.

Киев: Диво, 2011.-501 с., с. 103

Гуревич А. М. Экономическая теория.

Киев: Диво, 2011.-501 с., с. 103

Алиев Д. С. Банки.

М.: Дрофа, 2014. 329 с., с. 242

Парингов, С.Я. Д.К.Б. / С.Я. ПаринговМ.: Аста, 2011. 419 с., с. 48

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес-Букс, 2013. с. 89

Оболенский В. П. Мировые рынки готовой продукции: сдвиги в структуре и расстановке сил / В. П. Оболенский // Российский внешнеэкономический вестник.- 2012.

-№ 5. — С. 58−63

Парингов, С.Я. Д.К.Б. / С.Я. ПаринговМ.: Аста, 2011. 419 с., с. 50

Войтов, Д. А. Банки России / Д. А. Войтов.

М.: Азимут, 2012. — 307 с., с. 103

Корохов Д. С. Банки.

М.: Вид, 2013. 48 с., с. 35

Авдеева С., Козлова Н. Банки.

М.: Астра-М, 2013. 512 с., с. 129

Романов В. Банки.

М.: АСТ, 2013. 399 с., с. 64

Алиев Д. С. Банки.

М.: Дрофа, 2014. 329 с., с. 240

Гайдунько Д. Деньги, кредит, банки.

М.: Парус, 2012. 327 с., с. 1034

Гражданский кодекс РФ Ч.1 и 2 Гл. 10,44,62 (Ст.1128).

Качанов Е. А. Курс лекций. Деньги. Кредит. Банки.

М.: Мир-М5, 2012. 307 с., с. 137

Алиев Д. С. Банки.

М.: Дрофа, 2014. 329 с., с. 246

Гуревич А. М. Экономическая теория.

Киев: Диво, 2011.-501 с., с. 103

Гуревич А. М. Экономическая теория.

Киев: Диво, 2011.-501 с., с. 103

Гайдунько Д. Деньги, кредит, банки.

М.: Парус, 2012. 327 с., с. 1056

Лигорев Ю. Управление клиентской базой. Анализ жизненного цикла клиента // Intersoft Lab.- 2006. 28 февраля

Лигорев Ю. Управление клиентской базой. Анализ жизненного цикла клиента // Intersoft Lab.- 2006. 28 февраля

Гуревич А. М. Экономическая теория.

Киев: Диво, 2011.-501 с., с. 103

Гайдунько Д. Деньги, кредит, банки.

М.: Парус, 2012. 327 с., с. 1056

Гуревич А. М. Экономическая теория.

Киев: Диво, 2011.-501 с., с. 103

Лигорев Ю. Управление клиентской базой. Анализ жизненного цикла клиента // Intersoft Lab.- 2006. 28 февраля

Официальный сайт:

https://www.tinkoff.ru/about/news/ (дата обращения 25.

02.2015 г.)

Официальный сайт:

https://www.tinkoff.ru/about/news/ (дата обращения 25.

02.2015 г.)

Официальный сайт:

https://www.tinkoff.ru/about/news/ (дата обращения 25.

02.2015 г.)

Составлено на основе внутренней документации ЗАО «Банк Тинькофф»

Составлено на основе внутренней документации ЗАО «Банк Тинькофф»

Составлено на основе внутренней документации ЗАО «Банк Тинькофф»

Составлено на основе внутренней документации ЗАО «Банк Тинькофф»

Составлено на основе внутренней документации ЗАО «Банк Тинькофф»

Составлено на основе внутренней документации ЗАО «Банк Тинькофф»

Составлено на основе внутренней документации ЗАО «Банк Тинькофф»

Составлено на основе внутренней документации ЗАО «Банк Тинькофф»

Официальный сайт: www.cbrf.ru (дата обращения 25.

02.2015 г.)

Официальный сайт: www.cbrf.ru (дата обращения 25.

02.2015 г.)

Составлено автором

Составлено автором

Составлено автором

Составлено автором

Составлено автором

Составлено автором

Система управления в организации

Система управления на предприятии преследует следующую цель:

Обеспечение конкурентных позиций организации как на внутреннем, так и на внешнем рынке для целей обеспечения максимально возможного результата деятельности.

Сформированная цель, которую преследует система управления на предприятии, предполагает решение следующих задач:

ориентация на обеспечение результативного управления финансами организации;

ориентация на обеспечение результативного управления персоналом организации;

ориентация на обеспечение результативного управления дебиторской задолженности;

ориентация на обеспечение результативного управления собственными и заемными средствами организации;

ориентация на обеспечение результативного управления дебиторской задолженности;

прочие.

Конкурентное положение организации (банка) на локальном рынке

Конкурентное положение организации (банка) на региональном рынке

Конкурентное положение организации (банка) на внутреннем рынке страны

Конкурентное положение организации (банка) на международном рынке

Идея создания организации

Разработка проекта создания предприятия

Начало функционирования предприятия и формирование системы управления по всем направлениям

Контроль за управленческой деятельностью предприятия, возможная ее корректировка по необходимости

Перспективное развитие или смерть организации

Контроль

Мотивация

Организация

Планирование

Регулятор управления

Входная информация

Анализ результата

Блоки бизнес-процессов в организации

Основные процессы

Вспомогательные процессы

Процессы, ориентированные на производство и движение продукции

Процессы, ориентированные на персонал (обучение персонала, его подготовка и переподготовка), сервисное обслуживание, информационное обеспечение и т. д.

Управленческие бизнес-процессы в организации

Процессы, обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность

Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации

Оценка конкурентоспособности банка

Оценка результатов финансово-хозяйственной деятельности Оценка предоставляемых банковских услуг

Оценка ресурсов и потенциала банка Конкурентоспособность банка — это способность эффективно использовать ресурсы, и наращивать стоимость собственного капитала в долгосрочном периоде

Конкурентоспособность коммерческого банка заключается в его способности осуществлять прибыльную деятельность в условиях конкурентного рынка

Конкурентоспособность — способность удовлетворять потребности общества

Оперативное управление

Стратегическое управление

Тактическое управление

Постановка целей и определение задач проводимой экономической политики коммерческого банка. Стратегическое ориентирование

Выявление соответствующих подразделений и распределение полномочий сотрудников банка в рамках проведения экономической политики

Разработка необходимых процедур экономической политики коммерческого банка

Организация системы контроля в процессе проведения экономической политики коммерческого банка

Конкурентные стратегии коммерческого банка

Абсолютное лидерство в издержках

Дифференциация

Фокусирование

Определение стратегических целей коммерческого банка, и разработка общей стратегии развития

Определение целей и задач развития коммерческого банка

Оценка эффективности деятельности банка

Корректировка стратегических ориентиров и выбор конкурентной стратегии

Потенциальные кандидаты в клиенты

Клиентская база банка

Индивидуальные предприниматели

Юридические лица

Физические лица

— розничные клиенты;

— корпоративные клиенты;

— VIP — клиенты.

Постановка целей и определение задач проводимой финансовой политики коммерческого банка. Стратегическое ориентирование

Выявление соответствующих подразделений и распределение полномочий сотрудников банка в рамках проведения финансовой политики

Разработка необходимых процедур финансовой политики коммерческого банка. Клиентоориентирование

Организация системы контроля в процессе проведения финансовой политики коммерческого банка

Структура управления

Председатель Правления ЗАО «Банк Тинькофф»

Отдел n

Отдел 1

Бухгалтерия

Заместитель председателя Правления Цели банка

Функции управления

Организационная структура управления

Методы организации управления Информация

Технические средства управления

Кадры управления

Технология управления

Решения

Цель и задачи стратегии ЗАО «Банк Тинькофф»

Цель стратегии — обеспечение роста финансовых результатов деятельности на основе совершенствования направления «кредитование» ЗАО «Банк Тинькофф»

Задачи стратегии ЗАО «Банк Тинькофф»:

1. Необходимость обеспечения эффективной кредитной политики банка.

2. Необходимость обеспечения эффективной депозитной политики банка.

2. Необходимость обеспечения эффективной валютной политики банка.

3. Необходимость обеспечения эффективной политики банка по расчетно-кассовому обслуживанию.

4. Необходимость ориентации на ДБО.

5. Проч.

На основе стратегической цели банка сформирована стратегия наступательных действий ЗАО «Банк Тинькофф»

Стратегическая цель банка определяет основные направления деятельности (задачи ЗАО «Банк Тинькофф»)

Осуществление контроля и оценка результатов деятельности ЗАО «Банк Тинькофф» и достижения поставленной стратегической цели

На основе полученных выводов возможна корректировка стратегии

Реализация стратегии коммерческого банка (для ЗАО «Банк Тинькофф» характерна стратегия фокусирования на момент 2015 года)

Возникновение проблемной ситуации ЗАО «Банк Тинькофф», требующей решения

Синтез проблемного поля деятельности банка

Анализ проблемного поля деятельности банка и выработка решения по устранению Определение необходимых ресурсов для решения проблемы

Формирование критериев стратегического решения

Выработка курса стратегических действий

Контроль за внедрением проектного решения в действие; возможные последствия принятого стратегического решения

Реализация стратегического решения

Система оценки кредитоспособности заемщиков

Автоматизированный блок сбора и анализа сведений о потенциальном заемщике

Автоматизированный блок обобщения данных о потенциальном заемщике

Вывод и принятие решения о выдаче / невыдаче кредита

Эффективность предложенных мероприятий по повышению эффективности оценки кредитоспособности и внедрению нового продукта для ЗАО «Банк Тинькофф»

Возможность повысить качество кредитного портфеля коммерческого банка

Возможность достижения роста финансовых результатов работы ЗАО «Банк Тинькофф» за счет внедрения нового продукта