Построение финансовой структуры компании

Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации.

Типы организационных структур

В настоящее время самыми распространенными являются три формы организации:

1. Унитарная (линейно-функциональная) структура с установленной иерархией взаимоотношений и ответственности, существующей неопределенно-долгое время. Это классическая форма организационной структуры, она характеризуется строгой подчиненностью сотрудников низшего звена управления руководителям высшего и передачей информации и команд преимущественно по вертикали.

Пример

Примером унитарной организационной структуры может служить компания «Вектор», занимающаяся производством высокотехнологичной продукции — химических соединений, используемых для производства пластиковой упаковки. Организационная структура компании такова:

Генеральный директор имеет пять заместителей (финансовый директор, директор по производству, коммерческий директор, управляющего делами компании, зам. Генерального директора по развитию и стратегии), координирующих деятельность подразделений в рамках основных организационных функций. В подчинении этих заместителей — руководители следующих подразделений:

Финансовый директор

• — Бухгалтерия;
• — Отдел исследований (ведущий прикладные исследования в области химии пластмасс с целью использования результатов в производстве компании);
• — Отдел по работе с банками, функциями которого является поиск финансовых ресурсов, оформление кредитных договоров и управление заемными средствами;
• — Инвестиционный отдел, сотрудники которого подготавливают расчеты инвестиционных проектов, которые пригодны для реализации компанией, и ведут информационно-аналитическое сопровождение проектов в стадии реализации. В настоящее время в формате инвестиционных проектов реализуется производство отдельных видов продукции.

Директор по производству.

• — Цех пластмасс;
• — Цех прессовки;
• — Цеха упаковки № 1 и № 2, являющиеся квазисамостоятельными подразделениями (малыми предприятиями) компании, выпускающими готовую пластиковую упаковку для внешних потребителей. Преимущественно используют химическое сырье, производимое материнской компанией, и финансовые ресурсы, предоставленные ею. Однако имеют возможность вести собственную сбытовую политику;
• — Склад готовой продукции;
• — Транспортный цех;
• — Отдел контроля качества.

Коммерческий директор

• — Отдел сбыта;
• — Отдел закупок.

Управляющий делами компании.

• — Хозяйственный отдел;
• — Отдел персонала;
• — Столовая (является самостоятельным малым предприятием, арендующим площади в административном корпусе предприятия, при этом управляющий делами компании осуществляет общий контроль за деятельностью данного подразделения).

Зам. Генерального директора по развитию и стратегии (ему непосредственно подчинен аппарат из 3 сотрудников).

Некоторые из подразделений сами по себе имеют внутреннюю структуру с менеджерами следующих уровней.

Все сотрудники компании и менеджеры всех уровней (за исключением высшего) несут ответственность за достижение целевых показателей (в частности за выполнение нормативов и бюджетов) перед одним руководителем, хотя в ходе своей деятельности они кооперируются с сотрудниками и менеджерами других служб и уровней управления.

2. Дивизиональная (холдинговая) структура представляет собой группу относительно самостоятельных подразделений, объединенных общим финансовым руководством и (чаще всего) отношениями собственности. С точки зрения выпускаемых продуктов холдинг может быть вертикально интегрированной структурой (в которой результат деятельности одного подразделения передается для дальнейших операций в другое) либо выступать как полностью диверсифицированная группа компаний (если они выпускают несвязанную продукцию или занимаются продажами на разных рынках). С точки зрения формы организации, к этой же категории относятся крупные компании, с заметной территориальной или продуктовой разобщенностью, которые требуют высокого уровня децентрализации и делегирования полномочий. Головной офис холдинговой компании занимается стратегическим планированием и централизованным распределением ресурсов, прежде всего финансовых, а также контролирует достижение подразделениями поставленных перед ними целей, также формулируемых преимущественно в терминах прибыли. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Таким образом, делегируя полномочия по принятию оперативных и тактических решений в дивизионы, руководители холдинга передают и ответственность за достижение поставленных целей на уровни этих подразделений.

Пример

Холдинговую структуру имеет сеть компьютерных супермаркетов «Мир» (СКС «Мир»), включающая 20 магазинов, расположенных в областном центре и крупнейших райцентрах области. Основной вид деятельности магазинов — реализация цифровой и вычислительной техники. Дополнительно оказываются услуги по сборке техники по специальным заказам, ремонт техники, установка программного обеспечения, консультирование пользователей.

Координирует деятельность сети компания «Мир-Центр», осуществляющая централизованные закупки товара, подбор и расстановку кадров, формирование торговой политики и управление финансовыми и материальными потоками внутри сети. При этом в сфере ответственности директоров отдельных магазинов находится организация торговой и иной деятельности соответствующего магазина и достижение целевых показателей объемов продаж, доходов и доходностей.

3. Матричная структура, в которой подразделения (дочерние компании, проекты и т. п.) обладают определенной самостоятельностью в осуществлении своих задач. При этом обладатели определенной профессии выполняют свои функции лишь на временной основе, на срок отдельного проекта, и легко перемещаются между подразделениями, образуя единый рынок труда функциональных групп.

Пример

Аудиторская фирма «Гамма-Аудит» оказывает клиентам следующие услуги: общий аудит, юридическое консультирование (ЮК), управленческое консультирование (УК), оценка активов. Оценка выработки каждого специалиста ведется на основании часов времени, отработанного в рамках каждого конкретного договора с клиентом (клиенто-часов).

Каждый договор может предусматривать выполнение нескольких видов работ, для которых требуется привлечение специалистов разной квалификации. В частности, трудоемкость работ по договору № 28/04 — АЮО оценивается так:

• — специалисты отдела аудита — 200 часов;
• — специалисты отдела юридического консультирования — 50 часов;
• — специалисты отдела оценки — 20 часов.

В течение срока выполнения этого договора специалисты фирмы, задействованные в данном проекте, выполняют свои обязанности в рамках временного проектного коллектива и подчиняются одновременно двум руководителям — начальнику функционального отдела и руководителю проекта.

На практике реальные организации очень часто представляют в своей организационной структуре комбинацию трех основных типов с преобладанием какого-либо одного из них.

Организационной структурой самой организации определяется структура центров ответственности. Центр ответственности (ЦО) — это сегмент (подразделение, группа подразделений, продукт и др.) компании, возглавляемый менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента.

Традиционно оценка деятельности центра ответственности становится основой оценки эффективности его руководителя, а выделение центров ответственности производится на основе того, какой показатель находится под контролем данного сегмента. Система бюджетов по центрам ответственности должна давать возможность получать и анализировать информацию для учета и калькуляции затрат, контроля и стимулирования деятельности менеджеров и самих подразделений.

Каждая управленческая позиция в рамках любой организационной структуры связана с принятием данным менеджером делегированных с верхних уровней организационной иерархии полномочий и ответственностью за их выполнение. Контроль ответственности всегда ведется посредством целевых показателей, устанавливаемых в соответствии с целями организации как целого. В коммерческих организациях целевые показатели почти всегда носят финансовый характер, поэтому систему бюджетирования разумнее всего будет строить по центрам финансовой ответственности.Пример

Построение системы бюджетов на основе центров финансовой ответственности — не единственно возможный вариант, хотя и самый распространенный. В высокотехнологичных производствах, таких как фармацевтические или полупроводниковые, главными целевыми показателями деятельности производственных менеджеров являются технологические показатели качества, и поэтому здесь могут выделять центры не финансовой, а технологической ответственности, либо центры контроля.