Разработка долгосрочной стратегии развития ООО «Управляющая компания» Апрель

Министерство образования и науки РФ Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Самарский государственный экономический университет»

Высшая школа международного бизнеса Допущено к защите Директор ВШМБ СГЭУ,

______________Егоров В.Н.

Аттестационная работа РАЗРАБОТКА ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «АПРЕЛЬ»

Выпускники программы МВА ___________________ Бугрова Е.В.

___________________ Кондратьев А.П.

Руководитель работы к.э.н., доцент __________________ Зайцев В.В.

Директор Института консалтинга Самары «САМАРАКОНСАЛТ»

Самара 2013

Министерство образования и науки РФ Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Самарский государственный экономический университет»

Высшая школа международного бизнеса УТВЕРЖДАЮ Директор ВШМБ СГЭУ

_____________Егоров В.Н.

Задание на аттестационную работу Слушателю программы МВА очно-заочной формы обучения БУГРОВОЙ Елене Валерьевне, КОНДРАТЬЕВУ Анатолию Петровичу Тема аттестационной работы: РАЗРАБОТКА ДОЛГОСРОЧНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «АПРЕЛЬ»

Содержание аттестационной работы:

В В Е Д Е Н И Е

1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

1.1. Стратегическое управление коммерческой организацией

1.2. Стратегическое планирование в коммерческой компании

1.3. Разработка и реализация стратегии компании

2. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «АПРЕЛЬ»

2.1.Технико-экономическое положение компании

2.2. Внешние условия развития (PEST-анализ)

2.3. SWOT-анализ

2.4. Формирование стратегии развития бизнеса

3. БАЗОВЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

3.1. Стратегия управления компанией

3.2. Маркетинговая (товарная) стратегия

3.3. Инвестиционно-финансовая стратегия

3.4. Интеграционная стратегия

4. ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УК «АПЕРЕЛЬ»

4.1. Цель, основные задачи и календарный план реализации Программы

4.2. Инвестиционно-ресурсное обеспечение

4.3.Организация, управление и контроллинг З, А К Л Ю Ч Е Н И Е СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЯ Срок сдачи слушателями МВА аттестационной работы: «____"__________2013г.

Срок выдачи задания: «___"__________2013г.

Руководитель аттестационной работы: ________________ / Зайцев В.В./

Задание приняли к исполнению: _________________ / Бугрова Е.В./

_________________/Кондратьев А.П./

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ

1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

1.1 Стратегическое управление коммерческой организацией

1.2 Стратегическое планирование в коммерческой компании

1.3 Разработка и реализация стратегии компании

2.СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ООО «УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ «АПРЕЛЬ»

2.1 Технико-экономическое положение компании

2.2 Внешние условия развития (PEST-анализ)

2.3 SWOT-анализ

2.4 Формирование стратегии развития бизнеса

3. БАЗОВЫЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ

3.1 Стратегия управления компанией

3.2 Маркетинговая стратегия

3.3 Инвестиционно-финансовая стратегия

3.4 Интеграционная стратегия

4. ПРОГРАММА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ УК «АПЕРЕЛЬ»

4.1 Цель разработки, основные задачи и календарный план реализации Программы

4.2 Инвестиционно-ресурсное обеспечение

4.3 Организация, управление и контроллинг ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ПРИЛОЖЕНИЯ ВВЕДЕНИЕ Современный уровень стратегического управления российскими предприятиями является достаточно серьезной проблемой, препятствующей их эффективному функционированию. В этой связи, очевидно, что актуальность реализации принципов стратегического управления обусловлена тем, что разработка стратегии развития является чрезвычайно важной для большинства российских компаний, которые сталкиваются с трудностями развития, кризисными явлениями и конкурентным давлением в осуществлении своей деятельности.

В условиях все более жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации компании должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяет понимать изменения, происходящие во внешней среде.

Не существует стратегии единой для всех компаний, также как не существует единого универсального подхода к стратегическому управлению. Процесс выработки стратегии для каждой отдельной организации является специфическим, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и других факторов. В то же время, есть некоторые основополагающие подходы, которые позволяют базироваться на обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса российской и мировой финансово-экономической системы.

Целью настоящей работы является разработка стратегии развития ООО «Управляющая компания «АПРЕЛЬ» (далее УК «АПРЕЛЬ»), которая должна опираться на реально достижимые стратегические цели и соответствующие подходы, обеспечивающие повышение конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

проведение анализа внешней и внутренней среды функционирования предприятия и обоснование стратегии управления компанией;

разработка для компании функциональных стратегий управления как средства выживания предприятия в кризисных условиях;

разработка требований к программе реализации стратегии развития УК «АПРЕЛЬ», адекватной выработанной стратегии долгосрочного развития.

Практическая значимость работы заключается в том, что обоснованная стратегия долгосрочного развития может быть положена в основу деятельности УК «АПЕРЕЛЬ» в 2014;2016гг. и позволит ей в дальнейшем вести стабильную бизнес-деятельность.

Информационной и теоретической основой работы послужили опубликованные труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента, информация, собранная авторами непосредственно на объекте исследования — УК «АПРЕЛЬ».

Аттестационная работа состоит из введения, четырех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.

В заключении приведены результаты проведенных исследований, сформулированы предложения и рекомендации, на основе которых возможно построение системы эффективного стратегического управления предприятием.

1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ В современной экономике наблюдается постоянное увеличение скорости изменений в рыночной среде. Вместе с этим растет также сложность проблем, встающих перед предприятиями. Будет обостряться конкуренция, расти требования к основным компетенциям предприятий, уровню менеджмента, скорости и качеству принятия решений. В таких условиях преимущества получают руководители тех предприятий, кто сумеет в числе первых освоить и внедрить передовые экономические идеи и рыночные инструменты.

Практика показывает, что на современном этапе развития российского рынка квалифицированный стратегический менеджмент являются несомненными конкурентными преимуществами предприятия. В ближайшем будущем по мере роста уровня конкуренции и общего качества менеджмента этот инструмент управления предприятия станет средством выживания.

1.1 Стратегичекое управление коммерческой организацией Стратегическая направленность бизнеса позволяет наиболее успешно формировать конкурентные преимущества в условиях современной бизнес-среды. Часто даже осознание необходимости и попытка применить стратегический менеджмент позволяют компаниям получать существенные конкурентные преимущества. При этом растет не только прибыльность, но и компетенция предприятий, т. е. понимание закономерности развития и, как следствие, опыт успешного бизнеса.

Главные предпосылки успешной деятельности компании не только внутри, но и во внешней среде, т. е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению — научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т. п.

Из такого понимания логично вытекает ситуационный подход к управлению, согласно которому всё внутрикорпоративное построение системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды компании и ряда других её характеристик.

В условиях нестабильного развития мировой и российской экономики особое значение приобретают эффективные модели стратегического управления, как национальной экономикой России, так и отдельными предприятиями.

Высоких результатов добиваются компании инициативные, а не те компании, которые просто реагируют на изменившиеся условия или защищаются. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь соответствующих финансовых результатов.

Стратегия, в свою очередь, распадается на множество конкурентоспособных действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление фирмой. В общем смысле стратегия — это план управления фирмой, направленный на укрепление её позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Если рассматривать известную схему (рис. 1.1.), то видно, что руководители (управленцы) в различные периоды развития экономики разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться предприятие, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия.

Сделать стратегический выбор — это означает связать бизнес-решения и конкурентоспособные действия, собранные по всей компании в комплекс. Это единство действий и подходов будет отражать текущую стратегию. Новые действия и подходы, находящиеся на обсуждении, покажут возможные пути изменения и преобразования текущей стратегии.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкурентные деловые позиции.

Рис. 1.1. Этапы развития стратегического управления.

План управления фирмой охватывает все основные функции и подразделения: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Каждому отведена определённая роль в этой стратегии.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Для того, чтобы компания приобрела максимальный потенциал, менеджеры должны совмещать хорошую разработку стратегии с удачным её осуществлением. Чем лучше продумана стратегия и чем более умело она выполнена, тем больше у компании шансов на сильную позицию. Реализация стратегии обеспечивается эффективным процессом стратегического управления, рис. 1.2.

Рис. 1.2. Процесс стратегического управления компанией.

Выделяют следующие пять компонентов, определяющие понятие стратегического менеджмента:

· определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития, т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития;

· превращение общих целей в конкретные направления работы;

· умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей;

· эффективная реализация выбранной стратегии;

· оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

В первую очередь, необходимо стратегически обосновать сферу деятельности компании, с учетом ее обоснованной бизнес-модели. При этом необходима разработка концепции долгосрочного развития компании.

Развивая миссию и стратегическое видение, менеджеры компании доводят до сотрудников смысл цели развития бизнеса и убедительно объясняют направление его будущего развития.

Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определённые усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет компанию быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы. Сложные, но достижимые цели помогают компании защититься от обольщения достигнутыми результатами, колебаний, внутрифирменного беспорядка и обеспечивают сбалансированность в работе фирмы.

Планируемые цели компании могут быть как краткосрочными, так и долгосрочными. Первые направлены на немедленное получение желаемых результатов, вторые — заставляют работать над пониманием того, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Как правило, когда предстоит выбор между достижением долгосрочных или краткосрочных целей, преимущество должны иметь долгосрочные цели.

Каждый руководитель должен поставить перед собой определённую цель. Каждое подразделение фирмы должно иметь отдельные задачи для достижения общей цели компании. Когда общая цель фирмы декомпозирована на несколько конкретных задач для каждого подразделения и нижестоящие менеджеры ответственны за их выполнение, появляется общая заинтересованность в результатах работы. В идеале фирма должна представлять собой единую команду, где каждое подразделение делает всё возможное для достижения результатов в своей сфере, тем самым помогая компании выполнить поставленные перед ней задачи и реализовать стратегическое видение.

Стратегические цели компании обычно направлены на укрепление конкурентных позиций компании на рынке. Они предполагают увеличение таких показателей, как объём прибыли, отдача от инвестиций, приток наличности, размеры займов и дивидендов и т. д.

Стратегические цели относятся к повышению конкурентоспособности фирмы и направлены на обеспечение более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение репутации фирмы.

Проникновение на зарубежные рынки, использование передовых технологий и развитие различных возможностей роста также являются стратегическими целями. Таким образом, при определении целей надо иметь в виду не только достижение хороших финансовых показателей, но и долгосрочное развитие бизнеса и действия по усилению конкурентоспособности фирмы.

Реализация стратегии компании состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Таким образом, стратегия компании состоит из запланированных действий (намеченная стратегия) и необходимых поправок в случае неопределённых обстоятельств (незапланированные стратегические решения).

Следовательно, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы.

Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптацию к изменяющейся ситуации. Текущая стратегия компании составляется менеджерами с учётом событий, происходящих как внутри, так и за пределами фирмы.

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки её исполнения. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;

мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

использование передового опыта для постоянного улучшения работы;

обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Цель руководства компании состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоёмкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретное осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана.

Как правило, необходимо корректировать внутрифирменную политику, чтобы эффективно осуществлять стратегию компании. Объем стратегических изменений зависит от того, насколько отклоняется внутренняя политика фирмы от требований стратегии и как хорошо стратегия согласуется с существующей корпоративной культурой. Каждая из задач стратегического управления требует постоянного анализа и решения: продолжать ли работу в заданном направлении или вносить изменения. Стратегический менеджмент — процесс, находящийся в постоянном движении. Изменение обстановки как внутри организации, так и вне её, требует соответствующих коррективов стратегии, поэтому процесс стратегического управления представляет собой замкнутый цикл.

Определение целей, формирование стратегии, осуществление стратегического плана с оценкой деятельности составляют суть стратегического менеджмента. Существует весьма тсное взаимодействие между задачами стратегического менеджмента. Например, вопросы о миссии компании тесно связаны с определением целей, которые необходимо достигнуть (оба пункта включают приоритеты деятельности компании). При установлении рискованных, но реальных целей менеджменту компании необходимо принимать во внимание, как показатели текущей деятельности, так и наличие стратегических выборов, способных повысить рентабельность компании.

Все задачи стратегического менеджмента осуществляются не изолированно. Они выполняются наряду с другими повседневными обязанностями менеджеров компании — контролем за ежедневными операциями, разрешением кризисных ситуаций, посещением совещаний, подготовкой отчетов, решением проблем сотрудников, а также выполнением дополнительных обязанностей и поручений.

Ситуация в компании может развиваться не только по намеченному пути. События, вынуждающие переосмыслить стратегию развития компании, могут возникать быстро, постепенно или в очень быстрой последовательности. Потребность постоянно выделять достаточно времени стратегическому менеджменту определяется необходимостью совершенствования стратегии и методов её разработки и осуществления, максимизации вклада каждого сотрудника в повышение эффективности и качества реализуемой стратегии компании.

Современная практика стратегического управления исходит, прежде всего, не «от достигнутого» (что малоэффективно, поскольку консервирует прежние диспропорции и узкие места организации), а «от будущего», т. е. ориентируется на то состояние, которое необходимо достигнуть за плановый период. Для более четкого понимания сущности стратегического управления приведем сравнение его с оперативным управлением, табл. 1.1.

Таблица 1. 1.

Различия оперативного и стратегического управления

При стратегическом управлении в каждый момент фиксируется, что организация должна делать сейчас, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни будут меняться, то есть взгляд из будущего устремляется в настоящее. Вырабатываются и осуществляются действия организации в настоящем, обеспечивающие ей предполагаемое будущее.

По вопросу о типовых стратегиях фирмы существует большое разнообразие точек зрения и авторских концепций. Рассмотрим некоторые из них.

Существует классификация стратегий с разграничением следующих видов:

* внутриотраслевые;

* межотраслевые;

* межфирменные;

* интернациональные.

М. Портер (Michael E. Porter) рассматривает пять основных конкурентных стратегий в области поведения фирмы на рынке:

1) стратегия лидерства по издержкам, ориентированная на снижение полных издержек производства товара или услуги;

2) стратегия широкой дифференциации, направленная на создание товаров с индивидуальными особенностями, отличающими их от аналогичных товаров фирм-конкурентов, с целью привлечения покупателей;

3) стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность; при этом фирма стремится обеспечить сочетание низких издержек и более низких цен, чем у производителей продукции с аналогичными свойствами и качеством;

4) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, построенная на низких издержках и ориентированная на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства;

5) сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции; целью фирмы является обеспечение покупателей выбранного сегмента рынка товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

А. А. Томпсон (ArthurA. ThompsonJr.) и А. Дж. Стрикленд (A.J. Strickland) предлагают разграничивать следующие виды стратегий: наступательные стратегии, оборонительные стратегии, стратегии вертикальной интеграции, конкурентные стратегии и корпоративные стратегии диверсификации.

Наступательные стратегии используются для сохранения конкурентного преимущества и могут быть ориентированы на:

* действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

* действия, направленные на использование слабостей конкурента;

* одновременное наступление на нескольких фронтах;

* захват незанятых пространств;

* партизанскую войну;

* упреждающие удары.

Оборонительные стратегии предназначены для защиты конкурентного преимущества и имеют целью удержать рыночную позицию предприятия, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Стратегия вертикальной интеграции заключается в том, что фирма может расширить свою деятельность по отношению к поставщикам (назад) и (или) по отношению к потребителю (вперед).

Конкурентная стратегия может иметь следующие варианты в зависимости от конкурентной ситуации в отрасли.

1. Предприятия, относящиеся к новым отраслям, находящимся на ранней стадии развития, на стадии зарождения, оказываются в условиях большой неопределенности. Фирмам приходится в своей конкурентной стратегии определять:

а) способы финансирования бизнеса на первоначальном этапе выхода на рынок;

б) на какие рыночные сегменты продвигать товары и какие конкурентные преимущества использовать для завоевания лидирующих позиций.

2. Предприятиям, относящимся к отраслям, которые находятся в стадии зрелости, необходимо применять агрессивные методы конкурентной борьбы. Товары, производимые этими предприятиями, не пользуются высоким потребительским спросом, что порождает острую конкуренцию между компаниями за долю на рынке. Общей закономерностью для организаций такого типа является усложнение инновационного процесса, усиление международной конкуренции, падение доходности и др.

3. Если предприятие относится к отрасли, которая находится в стадии стагнации, то наиболее адекватной является стратегия «сбора урожая», обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени.

4. Предприятия, относящиеся к так называемым раздробленным отраслям, должны придерживаться такой стратегии, которая позволила бы обеспечить конкурентоспособность в условиях низких входных барьеров, невозможности экономии затрат на масштабе производства и ограниченного в географическом аспекте рынка сбыта товара и др.

5. Достаточно сложно выбрать эффективную стратегию фирмам, находящимся «на вторых ролях». Их стратегия должна быть ориентирована на обнаружение и занятие вакантной ниши и т. п.

6. Стратегия для слабого, кризисного, неконкурентоспособного бизнеса должна быть исключительно осторожной и взвешенной. Возможны такие радикальные стратегические решения, как «продажа себя» другой фирме или смена вида деятельности с переходом в другую отрасль.

Корпоративными стратегиями диверсификации могут быть стратегии:

* вхождения в новую отрасль через механизмы поглощения, работы «с нуля», создания совместного предприятия;

* диверсификации в родственные отрасли;

* диверсификации в неродственные отрасли;

* реструктуризации, восстановления и экономии;

* многонациональной диверсификации.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий; в этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

Следует выделить новые стратегические подходы, связанные с развитием сетей пространственно распределенного бизнеса. Это обусловливается изменением масштабов компании, что в условиях интернационализации хозяйственной жизни сопряжено с географической экспансией, в ходе которой внутри компании происходят качественные изменения, а региональная компания становится сначала межрегиональной, а затем международной. При этом наблюдается трансформация организационной структуры в сетевую и последующее развитие ее базиса от уровня внутрифирменных до межфирменных связей, вследствие чего возникает сетевая предпринимательская структура.

Под сетевой предпринимательской структурой нами понимается форма организации хозяйственной деятельности, основанная на сетевом взаимодействии участников в процессе объединения специфических интересов, усилий и ресурсов, направленная на получение выгоды и дополнительной экономической ренты за счет роста ее гибкости и адаптивности (рис. 1.3.).

Обзор методических особенностей и основ стратегического управления свидетельствует, что в современных условиях разработана достаточная теоретико-методологическая база применительно к предпринимательским структурам, однако проблемы управления сетевыми структурами изучены недостаточно.

Актуальность приобретают вопросы совершенствования методологии стратегического управления и разработки методических основ данного процесса на разных этапах формирования сетевой предпринимательской структуры.

Рис. 1.3. Процесс формирования сетевой предпринимательской структуры

1.2 Стратегическое планирование в коммерческой компании Необходимость стратегического планирования как функции управления предприятием впервые была осознана в период всеобщего мирового экономического кризиса, когда стали очевидными слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. В периоды кризиса предельно обостряется конкурентная борьба, в которой побеждают те предприятия, которые сумели добиться больших конкурентных преимуществ. При неэффективном управлении предприятием впустую тратятся огромные ресурсы без достижения ожидаемых результатов.

Если на Западе методы конкурентной борьбы и выживания предприятий в жестких условиях рыночной экономики формировались десятилетиями, то российский бизнес вступил в сферу рыночных отношений, не имея ни практического опыта, ни надежной теоретической базы. Поэтому в 90-е гг. российские предприятия работали, ориентируясь лишь на решение оперативных задач. Основная проблема состояла в том, что в условиях хозяйственной самостоятельности предприятий и нестабильности внешней среды невозможно ограничиваться только тактическими решениями без ориентации на стратегические планы. Вскоре руководители российского бизнеса осознали насущную необходимость использования стратегического планирования. Кроме признания актуальности стратегического планирования, важно определить оптимальный подход к формированию содержания стратегического плана.

Стратегическое планирование является относительно новым элементом в управлении российскими предприятиями. В определенной мере практика долгосрочного планирования в СССР облегчила российским предпринимателям понимание необходимости освоения методов стратегического планирования и определения структуры стратегического плана. Полезным оказалось также изучение работ зарубежных авторов по теории стратегического планирования, в которых представлены полезные рекомендации о планировании распределения ресурсов, о путях достижения конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование следует понимать как комплекс решений, принимаемых руководством предприятия с целью разработки специфических стратегий, предназначенных для достижения целей фирмы. Таким образом, стратегическое планирование является инструментом, направленным на повышение эффективности функционирования предприятия.

Стратегическое планирование — это вид планирования, предусматривающий стратегическое видение организации, формулирование хорошо продуманной и тщательно выверенной миссии, проявляющейся в стратегических целях и конкретных задачах для всех подразделений и работников, которые воплощаются в жизнь посредством разработанных стратегий по основным (базовым) видам деятельности, связанным с производством или представлением товара или услуг, и функциональным или обеспечивающим видам (финансовым, кадровым, научно-исследовательским, маркетинговым и пр.), рис. 1.4.

В результате, стратегический план представляет собой совокупность согласованных и взаимоувязанных стратегий, что в корне отличает его от формальных долгосрочных планов. Разрабатываемый в условиях стратегического управления план (стратегический план) характеризуется гибкостью, способностью оперативно реагировать на изменения внутри и вне медицинской организации.

Рис. 1.4.Система стратегического управления и стратегическое планирование Создание системы стратегического управления требует также значительной перестройки системы управления по многим направлениям, включающим, прежде всего, деловые процессы (процедуры управления), организационные структуры (распределение полномочий), «образ мышления» и поведение руководителей и сотрудников (переориентация с формального выполнения поручений на достижение стратегических целей) и др.

Организационно-структурные преобразования в условиях стратегического управления нацелены на реализацию стратегий за счет лучшей организации производства и повышения эффективности управления, чему и должна способствовать оптимальная организационная структура, при коррекции которой необходимо учитывать, что основные функции организации непосредственно связаны с процессом преобразования внешних ресурсов в продукцию и услуги, функции управления — с созданием условий, наиболее соответствующих выполнению основных функций и реализации принятых стратегий, функции обеспечения — с поддержанием производственной, коммерческой и управленческой деятельности, нацеленных на эффективное функционирование и развитие организации.

При создании системы стратегического управления требуется провести изменения в работе с коллективом, что предусматривает изменение кадровой работы, которая должна строиться на современных принципах управления трудовыми ресурсами.

Сущность управления трудовыми ресурсами заключается в том, что сотрудники рассматриваются как особое достояние организации. В целях достижения стратегических целей организации всех сотрудников необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами. Основным отличием является стратегический подход к управлению людьми, раскрываемый через понятие кадровой политики.

В основе технологии управления трудовыми (кадровыми) ресурсами лежит принцип наиболее полного использования и дальнейшего развития трудового потенциала каждого сотрудника, который включает в себя: психофизиологический потенциал — способности и склонности человека, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т. п.; квалификационный потенциал — объем, глубину и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности; социально-личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социальной зрелости, степень освоения работником норм отношения к труду, а также ценностные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей человека.

Развитие кадрового потенциала, в первую очередь, предусматривает планирование и осуществление подготовки специалистов с учетом потребности развития организации. При организации системы дополнительного образования администрация должна отдавать предпочтение современному подходу к образованию, цель которого не научить работника действовать в конкретной ситуации, а научить сотрудника самостоятельно и системно мыслить, решать сложные задачи и комплексные проблемы, работать в команде, самообучаться.

Таким образом, решение задач развития организации должно быть направлено не только на оптимизацию использования имеющихся кадровых ресурсов, но и на изменение принципов работы в коллективах, формирование кадровой политики на уровне каждого учреждения, развития систем подготовки специалистов и руководителей. Понятно, что переход на современную модель управления человеческими ресурсами в может быть осуществлен при условии сущностной реорганизации всей системы управления экономикой страны. Методы и технологии модели управления человеческими ресурсами плохо сочетаются с принципами бюрократического управления, высокой степенью централизации власти, преобладанием авторитарного стиля руководства, подчиненным положением работников. Развитие рыночных механизмов, повышение самостоятельности организаций в сочетании с разумным государственным регулированием, создание мотивационных условий, обеспечивающих эффективное использование и развитие кадрового потенциала, повышение профессионального самосознания работников и престижа профессии — все это может гарантировать приобретение организацией конкурентных преимуществ за счет эффективного использования и интенсивного развития кадрового потенциала.

В соответствии с современными подходами, стратегическое управление располагает системой контроля, представленной различными механизмами, обеспечивающими получение ожидаемых результатов, которые включаются и используются как в зависимости от этапа стратегического управления, так и существенно различаются по целям, глубине и охвату. В системе контроля в рамках стратегического управления можно выделить стратегический мониторинг и аудит функционирования организации. Применение мониторинга связано, в первую очередь, с текущим контролем реализации стратегического плана, т. е. отслеживанием степени приближения организации к намеченным целям. Аудит — как внутренний, так и внешний — используется для информационного обеспечения разработки важных стратегических решений относительно направлений, целей и стратегий на этапе стратегического планирования и на всех остальных этапах стратегического управления, когда потребуется серьезная коррекция намеченного курса.

Особое место в системе стратегического планирования занимает сбалансированная система показателей, роль которой, по сути, заключается в интеграции всех форм учета и контроля процесса функционирования и стратегического развития организации и состоит в увязывании стратегических целей через систему индикаторов как между собой, так и с исполнителями, которые реализуют их через действия и осуществляют контроль (или самоконтроль) достижения показателей, что позволяет организации и её отдельным структурным единицам следовать целостной стратегической ориентации. Причина возникновения сбалансированной системы показателей связана с не оптимальностью управленческой информации, её обширностью, отсутствием должной целевой ориентации на стратегические результаты. Основой сбалансированной системы показателей должна стать полная достоверность и предельная честность каждого из используемых информационных материалов.

Необходимо отметить широкое распространение в мире методологии Balanced Scorecard (сбалансированной системы показателей — ССП), применяемой для эффективной реализации стратегий, причем как в бизнесе, так и в государственных и некоммерческих организациях. Данная система была разработана в 90-х годах прошлого века профессором фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса Робертом С. Капланом и сооснователем Balanced Scorecard Collaborative, директором компании Palladium Дейвидом П. Нортоном. ССП применяют более 60% компаний из списка Forbs 2000. Другие методологии, такие как Tablue de Bord, Призма эффективности и другие, не получили такого широкого распространения.

Опрос 146 профессионалов в управлении эффективностью, проведенный Р. Капланом и Д. Нортоном в 2006 г. показал, что 46% респондентов по-прежнему не имеют формальной системы реализации стратегии. Однако 54% участников опроса ответили, что в их организациях работают официальные системы управления реализацией стратегии1. Из них 70% утверждали, что получают значительно более высокие результаты по сравнению с аналогичными компаниями. Таким образом, наличие формальной системы управления исполнения стратегии в два-три раза повышает вероятность успеха.

Основными преимуществами сбалансированной системы показателей являются трансформация расплывчатых стратегических целей в программы мероприятий, улучшение процесса согласования целей, улучшение процесса планирования, повышение эффективности работы по приоритетным направлениям.

Если мы выделяем в основных стратегиях развития организации производственную, реализационную, инновационную (технологическую), материально-техническую (инновационную), финансово-экономическую, организационную и социальную составляющие, то сбалансированная система показателей должна строиться по каждому из этих блоков в следующем объеме: стратегические цели, индикаторы, целевое значение, показатели реализации стратегических мероприятий.

Самоуправляющаяся система позволяет участникам получать обратные сигналы о результатах их деятельности (обратная связь), устанавливать соотношение между желаемым и достигнутым результатами, участники имеют возможность проявить инициативу и увидеть результаты произведенных действий, сотрудники сами управляют собой с ориентацией на общую цель.

Разрабатываемые прогнозы, программы и планы являются важнейшими инструментами реализации политики соответствующих субъектов управления. Анализ содержания основных функций менеджмента позволяет сделать вывод о том, что подготовка и принятие управленческого решения означает, прежде всего, практическую работу по постановке целей, задач, которые преследует субъект управления, и разработку мер, обеспечивающих их достижение. По своему содержанию такая деятельность представляет собой собственно планирование, рис. 1.5.

С планирования начинается процесс управления и появляется управленческое решение, по поводу реализации которого в последующем и становится возможной сама управленческая деятельность. Планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, часть его важнейшей функции, поэтому вполне обоснованно говорить о том, что планирование — центральное звено в системе менеджмента.

Рис. 1.5. Процесс стратегического планирования.

Вместе с тем в зарубежной литературе отсутствует единообразная трактовка вопроса о стратегическом планировании, его методах и содержании.

В более ранних работах западных авторов был представлен классический подход, предполагавший оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей как основное содержание стратегического плана. Однако практика не подтвердила эффективность такого подхода, не позволяла вскрывать как слабые, так и сильные стороны организации, так как в этой теории отсутствовала концепция системного подхода.

Только в рамках системного подхода, когда предприятие рассматривается как открытая система, имеется возможность полноценно исследовать в единстве все структурные элементы предприятия и все внутренние отношения, а также процессы обмена между ним и окружающей средой. Основной проблемой реализации системного подхода в управлении предприятием является формирование такой методологии стратегического планирования, которая обеспечила бы наиболее рациональное использование потенциальных возможностей системного подхода. В соответствии с принципами системного подхода содержание стратегического плана должно охватывать все основные структурные элементы предприятия, включая виды деятельности, виды ресурсов, состояние управленческих отношений, структурные подразделения предприятия.

Среди различных концепций стратегического планирования представлен такой подход, при котором в центре внимания находятся результаты изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Итоги такого анализа должны помочь предприятию капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Основным критерием выработки оптимальной стратегии является акцент на тех видах производственной деятельности, которые особенно успешно осуществляются организацией.

Тем самым при разработке стратегического плана предполагается выбирать из всех видов деятельности предприятия только те из них, которые обеспечивают конкурентные преимущества. Таким образом, учет сильных сторон деятельности предприятия важен по следующим причинам:

а) позволяет максимально использовать предшествующий опыт;

б) дает возможность получить преимущества в конкурентной борьбе;

в) является фундаментом стратегии предприятия в целом.

При таком подходе в стратегическом плане следует предусмотреть реализацию системного подхода, т. е. учесть все основные аспекты функционирования предприятия.

В теории стратегического планирования представлен один из подходов, называемый единой стратегией развития фирмы на основе модели «7С». Эта модель предусматривает обеспечение механизмов взаимодействия семи важнейших социально-экономических факторов, к которым относятся:

· стратегия развития;

· совместные ценности;

· совокупность способностей;

· структура;

· система;

· сотрудники;

· стиль.

Взаимодействие этих семи элементов должно обеспечиваться необходимыми внутренними ресурсами и достаточно благоприятными условиями внешней среды. Так, например, финансовые ресурсы обязаны отвечать следующим требованиям:

1) обеспечивать реализацию выбранной стратегии;

2) быть достаточными для осуществления других необходимых проектов предприятия;

3) быть привлекательными для инвесторов и иных финансовых кругов.

В стратегическом плане разделу финансового плана принадлежит приоритет, так как именно финансовые ресурсы определяют достижение ключевых конечных результатов деятельности. Однако такой подход требует определенной осторожности, поскольку существует опасность нарушения баланса между текущими и долгосрочными решениями в области финансовой политики. При ориентации преимущественно на финансовые показатели нельзя упускать из вида вопросы сохранения конкурентоспособности, достижения лидерства в долгосрочной перспективе. Таким образом, даже в условиях приоритета частной стратегической задачи следует сохранять видение развития предприятия как единого целого и учитывать все основные внутренние и внешние связи.

Определяя в целом требования к содержанию стратегического плана, необходимо иметь в виду следующее.

1. Стратегический план обязан давать конкретные ответы на вопросы о том, каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Характеристики планируемых результатов должны быть количественно измеримыми, только при этом условии можно управлять экономическими процессами на предприятии.

2. При разработке стратегического плана следует учитывать, что любая новая стратегия вызывает «сопротивление материала», т. е. сопряжена с изменением типа взаимоотношений в фирме, с изменением структуры полномочий и даже может войти в противоречие с традиционной политикой руководства. Подобный эффект способен препятствовать успешной реализации стратегического плана. Поэтому в стратегическом плане важно предусмотреть нейтрализацию подобного негативного эффекта.

3. По своему содержанию стратегический план должен соответствовать имеющемуся уровню информационного обеспечения. Показатели плана должны быть научно обоснованными и опираться на достоверную информацию, что обеспечивает реальность и достижимость стратегических целей.

4. При определении содержания стратегического плана необходимо учитывать текущую и перспективную обеспеченность предприятия компетентными специалистами, способными осуществлять реализацию стратегии в сложившихся условиях.

5. При составлении стратегического плана и определении содержания необходимо предусмотреть возможность его конкретизации в тактических планах. Только через тактические планы реализуются долговременные цели.

6. При составлении плана необходимо учитывать не только внутренние возможности и ресурсы предприятия, но и условия внешней среды, включая макроэкономические характеристики (объем ВВП, уровень инфляции, безработицы, процентной ставки, объема экспорта и импорта, валютный курс, государственный долг). Только такой подход облегчит понимание конъюнктуры рынка, что особенно важно при разработке долгосрочных планов.

7. Стратегический план должен охватывать все аспекты деятельности предприятия. Поэтому на практике имеет место система планов, включающая планы по конкретным видам деятельности, подразделениям. Так, например, комплексный план развития предприятия включает план маркетинга. План маркетинга, в свою очередь, представляет множество частных планов маркетинговой деятельности (производство, сбыт, реклама и т. д.). Частные планы образуют единую систему и должны быть согласованы по времени, месту, мероприятиям, исполнителям. Основу плана маркетинга составляют маркетинговые цели и намечаемые задания.

8. В структуре плановых показателей необходимо предусмотреть резервные ресурсы по определенным нормативам для компенсации рисков, связанных с неопределенностью получения конечных результатов и необходимостью в перспективе гибкого приспособления к меняющимся условиям.

9. Разработка стратегического плана может осуществляться как силами сотрудников предприятия, так и с привлечением консультантов или специалистов со стороны. Работа над планом требует высокого профессионального уровня работников плановых служб, так как качество планирования в большой мере зависит от интеллектуального уровня и компетенции сотрудников.

1.3 Разработка и реализация стратегии компании В наиболее широко применяемой последовательности разработки стратегии развития компаний выделяют следующие элементы системы стратегического управления компанией.

В первую очередь проводится исследование внешней и внутренней среды организации, а затем определяются основные ориентиры фирмы. На следующем этапе в рамках стратегического анализа сравнивают результаты первого и второго этапов, определяют возможные варианты стратегий, затем выбирают один из вариантов и формулирует собственную стратегию.

На последнем этапе фирма формирует окончательный стратегический план, исходя из ранее проведённых разработок и предложений специалистов нижестоящих уровней управления.

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

с точки зрения стратегического планирования улучшает учёт наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и её будущее;

с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды даёт представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, её внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Рабочая среда — это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда — наёмных работников, затем клиенты — потребители продукции фирмы, посредники — финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории — средства массовой информации, общества потребителей и т. п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

После того как анализ внутренней и внешней среды завершён, компании определяют основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у неё есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.