Разработка и анализ модели бизнес-процесса по оказанию услуг турагентства

• Введение
• Глава 1. Описание и анализ существующей модели
• 1.1 Описание модели бизнеса по Остервальдеру и оценка ее параметров
• 1.2 Построение и анализ цепочки добавленной стоимости
• 1.3 Описание ключевых факторов успеха отрасли
• 1.4 Описание процессов «как есть» верхнего уровня
• 1.5 Анализ процессов с точки зрения их способности генерировать конкурентные способности компании
• 1.5.1 Оценка с помощью диаграммы Исикавы
• 1.6 Вывод о приоритетных процессах для оптимизации
• Глава 2. Трансформация модели
• 2.1 Оценка возможности развития модели бизнеса и вариант новой модели
• 2.2 Построение стратегической карты видоизмененной модели
• 2.3 Оценка возможностей оптимизации процессов и основные идеи реинжиниринга
• 2.4 Проектирование модели «как надо»
• Глава 3. Оценка результатов трансформации
• 3.1 Оценка рисков
• 3.2 Оценка затрат и экономических эффектов
• 3.3 Итоговый вывод о целесообразности внедрения изменений
• Заключение
• Список литературы

Введение

Последнее время туристический бизнес становится одним из наиболее быстро развивающихся экономических отраслей. Общество всегда стремилось к познанию чего-то нового, так и к миропознанию, в общем.

Именно эта отрасль развивается быстрыми темпами и в ближайшее время станет наиболее важным ее сектором. Согласно монирингу, проведенному Всемирной Туристической Организации (ВТО) к 2020 году количество международных туристских прибытий увеличится более чем вдвое по сравнению с уровнем 2000 года — с 681 млн. до 1,6 млрд. поездок. Ежегодный рост инвестиций в индустрию туризма составит около 30%.

Туризм является главной основой многих развитых и развивающихся стран мира. Его вклад в мировую экономику равен 11−12% мирового валового национального продукта и на его долю приходится около 7% суммарных капиталовложений, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений, около 7% доходов от мирового экспорта, что в абсолютном выражении уступает только доходам от экспорта нефти и нефтепродуктов, и автомобилей.

Таким образом, можно сказать о целесообразности и разумности произведения вложений в эту отрасль.

Глава 1. Описание и анализ существующей модели В настоящее время, можно сказать о большом развитии при наличии достаточного большого потока клиентов. В таких условиях возникает высокая конкуренция между компаниями, оказывающими туристические услуги.

Чтобы выделиться какой-либо компании необходимо иметь ряд преимуществ перед конкурентами, которые будут привлекать все большее и большее количество клиентов, и обеспечивать максимально возможную прибыль.

Надежности компании уже не достаточно для обеспечения должного потока клиентов и многие туристические агентства пытаются привлечь их путем создания различных скидок и акций. Действуя таким образом, подчас они поступаются количеством прибыли. Но помимо прибыли, подобные действия могут вызывать у клиентов ощущение оферты или какого-либо обмана, что в конечном счете, отрицательно сказывается на агентстве в целом и на его репутации.

Сегодня информационные технологии нашли широкое применение как в общем в индустрии туризма, так и в отдельных его сферах, таких как бронирование, резервирование, интегрированные коммуникационные сети, системы мультимедиа и так далее.

1.1 Описание модели бизнеса по Остервальдеру и оценка ее параметров В первую очередь, бизнес-модель — это логически компактное и упрощенное схематическое описание бизнеса, призванное помочь в оценке ключевых факторов успеха компании. Именно ее использование является одним из главных шагов стратегического планирования. Она позволяет отразить суть, функционирующей на предприятии бизнес-системы благодаря возможности ответить на такие вопросы как «что?», «как?», «где?», «с кем?», «с какой скорость и масштабом?» и так далее.

Бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, предназначена для описания основных правил создания, развития и успешной работы предприятия. С помощью нее представляется возможным понять, какой набор средств и действий используется для заработка денег на предприятии. Она представляет собой девять структурных блоков:

1. Механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками (ключевые партнеры),.

2. Ключевые виды деятельности (технологии),.

3. Ключевые ресурсы (инфраструктура),.

4. Ценностные предложения,.

5. Взаимоотношения с клиентами,.

6. Каналы сбыта,.

7. Потребительские сегменты,.

8. Структура издержек,.

9. Поступление доходов.

Рассмотрим каждый из этих блоков отдельно в отношении туристического агентства.

Первый блок — механизм взаимодействия с партнерами и поставщиками, то есть ключевые партнеры. Выделяют несколько типов взаимоотношений: стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, стратегическое партнерство между конкурентами, совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов и отношения производителя с поставщиками для гарантии получения качественных комплектующих.

А так же, можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений: оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.

В отношении туристического агентства, проявляется стратегическое сотрудничество между неконкурирующими компаниями, то есть взаимоотношения агентства с компаниями по продажам авиа, ж/д и авто билетов, различными гостиницами, базами отдыха и оздоровительными центрами, страховыми и транспортными компаниями. И главным мотивом создания этих отношений является поставка ресурсов и совместная деятельность.

Второй блок — это ключевые виды деятельности. Этот блок дает понять, что требуется сделать или создать, чтобы бизнес-модель заработала. Таким образом, ключевые виды деятельности туристического агентства представляют собой производственные, маркетинговые, коммерческие, финансовые и управленческие технологии, WEB-сайт, оборудование и ПО.

Следующий блок — ключевые ресурсы, представляющие собой инфраструктуру предприятия, отсутствие которых может негативно сказаться на текущей, среднеи долгосрочной перспективе развития компании. В туристическом агентстве это взаимоотношения с компаниями-партнерами, высококвалифицированный персонал, офис и транспорт агентства.

Далее следуют ценностные предложения, продукты и услуги, то есть то, что агентство продает за деньги и те преимущества, которые оно готово предложить потребителю и которые будут им восприняты, как факторы привлекательности. Таковыми в туристическом агентстве являются новизна, гибкость, адаптируемость, бренд, статусность и цена. А главный продукт — это комплексные туристические путевки.

Блок «Взаимоотношения с клиентами» — это каналы, формирующие пассивные продажи, когда клиент сам находит компанию и по своей инициативе выходит с ней на связь. В случае агентства, они представлены в виде «Сарафанного радио» по средствам постоянных клиентов, реклама в СМИ, выставки и сайт компании.

В блоке «Каналы сбыта» отражаются ряд функций, которые ими выполняются: повышаю степень осведомленности потребителя о товарах и услугах компании, помогают оценить ценностные предложения компании, позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги, знакомят потребителя с ценностными предложениями и так далее. В турагентстве в качестве этих каналов выступают как собственные (прямые), так и партнерские (непрямые) продажи.

Потребительский сегмент в туристическом агентстве представлен как массовый рынок (туристы), так и нишевой (люди, имеющие необходимость в совмещение с медицинскими услугами). В общем понимании, потребительский сегмент — это одна или несколько групп клиентов, охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные сегменты, если:

* различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;

* взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;

* взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;

* их выгодность существенно различается;

* их привлекают разные аспекты предложения.

Так же, в турагентстве структура издержек — это заработная плата, налоги и арендная плата, то есть, это фиксированные издержки. По этому признаку бизнес-модели можно разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки делятся на следующие категории: фиксированные издержки, переменные издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.

И последний блок «Структура доходов» — это непосредственно структура доходов компании в разрезе продуктов, услуг, комплексных решений, предлагаемых клиентам, а также в разрезе каналов продаж, целевых групп клиентов и регионов, связанная со структурой прибыли и для наглядности, обычно, отображается в одной форме. В агентстве это доход от разовых сделок и регулярный доход от постоянных клиентов.

Итак, в общем виде бизнес-модель, построенная по Остервальдеру, представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Бизнес-модель Остервальдера.

1.2 Построение и анализ цепочки добавленной стоимости Для того чтобы понять в чем именно состоит ценность предприятия, которая формируется в результате выполнения определенного ряда процессов, используется цепочка добавленной стоимости.

Рассмотрим ее с точки зрения отдельных понятий:

· Ценность — важность, значимость, польза, полезность чего-либо. Внешне ценность выступает как свойство предмета или явления. Однако значимость и полезность присущи им не от природы, не просто в силу внутренней структуры объекта самого по себе, а являются субъективными оценками конкретных свойств, которые вовлечены в сферу общественного бытия человека, человек в них заинтересован или испытывает потребность.

· Стоимость — основа количественных соотношений при добровольном обмене товарами между собственниками. Разные экономические школы природу стоимости объясняют по-разному: затратами рабочего времени, балансом спроса и предложения, издержками производства, предельной полезностью и так далее.

· Цена — количество денег, в обмен на которые продавец готов передать (продать) единицу товара. По сути, цена является коэффициентом обмена конкретного товара на деньги.

Главная суть цепочки добавленной стоимости в отражении полного цикла бизнеса, создающего ценность для клиентов. Именно от этой способности зависит успех предприятия.

Цепочка добавленной стоимости состоит из трех групп бизнес-процессов:

1. Вспомогательные виды деятельности — это те процессы, которые создают условия для более эффективной работы компании.

2. Основные виды деятельности — это то, чем компания занимается, исключая сам процесс непосредственного создания ценности.

3. Этапы создания ценности — это процессы, которые непосредственно создают конечный продукт и его стоимость.

Рассмотрев теоретическую часть, перейдем к непосредственному рассмотрению цепочки добавленной стоимости туристического агентства, представленной на рисунке 2, акцентируя внимание на каждом блоке.

Первый блок — вспомогательные виды деятельности. В качестве элементов этого блока выделяют материально-техническое снабжение, управление человеческими ресурсами, разработку технологии и инфраструктуру агентства. Материально-техническое снабжение представляет из себя затраты, связанные с бизнес-процессами, т. е. реклама, обслуживание клиентов и техническое оборудование. Следующий элемент — управление человеческими ресурсами — это процессы, связанные с управлением персонала, в нашем случае это собеседование и прием на работу, обучение персонала и контроль за прохождением испытательного срока. Разработка технологии — те методы и методики, применяемые компанией для наиболее успешной реализации стратегии, для туристического бизнеса таковым является исследование потребительского рынка. И последний элемент в этом блоке — инфраструктура агентства — представляет комплекс структур и объектов составляющих и/или обеспечивающих основу функционирования системы, а именно офисное помещение как канал сбыта и отели, гостиницы, лечебные заведения транспорт для обслуживания клиентов. Перейдем к следующему блоку — основные виды деятельности, рассмотрим его элементы — логистика, операции, исходящее материально-техническое обеспечение, маркетинг и продажи, послепродажное обслуживание. Внутренняя логистика, включающая в себя закупку, хранение и распределение сырья по производственным площадкам компании; в сфере услуг сырьем зачастую является информация, поэтому требуется провести сбор данных о пожеланиях и потребностях клиентов, о внешней среде. Элемент «операции» представляет производственные операции по переработке сырья в конечные продукты и услуги, т. е. для туристического бизнеса таковыми являются подбор и составление туров. Теперь внешняя логистика, включающая хранение, распределение и доставку готовой продукции, или по-другому, сбыт наших туров. Элемент «Маркетинг и продажи» связан с реализацией продукции, в него входят участие в торговых выставках, продвижение бренда различными способами и массовая реклама. Наконец, послепродажное обслуживание — деятельность, связанная с базой постоянных клиентов, а именно оповещение о рекламных акциях, предоставление скидок при последующих обращениях. Теперь рассмотрим самый важный блок — это «Этапы создания ценности». Он включает себя несколько подпроцессов, в результате которых получается конечный продукт. В ходе анализа деятельности фирмы была выявлена такая последовательность: привлечение клиентов — выявление пожеланий и потребностей клиентов — поиск готовых туров (составление индивидуальных) — оформление — анализ деятельности и формирование отчетности.

Рисунок 2. Цепочка добавленной стоимости туристического агентства.

1.3 Описание ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха являются основополагающей любого предприятия, которые способны улучшить его конкурентные преимущества. Так же, благодаря этим факторам можно напрямую влиять на прибыль, так как они могут находиться практически в любой части предприятия, например, в производстве, в маркетинге, в технологиях, в сбыте, профессиональной подготовке и так далее.

Использование всех ключевых факторов успеха в стратегии предприятия дает ему возможность достичь больших конкурентных преимуществ в данной отрасли, хотя бы по одному из них.

Я думаю, каждому предприятию необходимо понимать свои преимущества, но так же стоит отметить, что в каждой отрасли имеются своих преимущества.

Таким образом, если рассматривать туристическую отрасль, можно отметить следующие ключевые факторы успеха, которые представлены на рисунке 3.

Рисунок 3. Ключевые факторы успеха туристической фирмы, Но на рисунке 3 можно наблюдать и общие для всех факторы: высококвалифицированный персонал, бренд, доступность цен и так далее.

1.4 Описание процессов «как есть» верхнего уровня 0.

В своей курсовой работе я рассмотрю туристическое агентство ООО «ДАН», расположенное по адресу город Челябинск улица Тимирязева дом 27.

Основная деятельность агентства — это оказание туристических услуг. Главным конкурентным преимуществом данного агентства является организация оказания медицинских услуг клиентам.

Перед тем как осуществлять создание новых бизнес-процессов или делать какие-либо изменения в уже имеющихся, необходимо понять, в каком они состоянии имеются на данный момент на предприятии.

Для этих целей служит методология IDEF0. Рассмотрим ее немного подробнее.

Описание бизнес-процессов с помощью естественного и графического языка называется функциональной моделью. Для передачи информации о конкретной системе источником графического языка является методология IDEF0. Методология IDEF0 предписывает построение иерархической системы диаграмм — единичных описаний фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействия с окружающим миром (контекстная диаграмма), после чего проводится функциональная декомпозиция — система разбивается на подсистемы и каждая подсистема описывается отдельно (диаграммы декомпозиции). Затем каждая подсистема разбивается на более мелкие и так далее до достижения нужной степени подробности.

Каждая IDEF0-диаграмм, а содержит блоки и дуги. Блоки изображают функции моделируемой системы. Дуги связывают блоки вместе и отображают взаимодействия и взаимосвязи между ними.

Функциональные блоки (работы) на диаграммах изображаются прямоугольниками, означающими поименованные процессы, функции или задачи, которые происходят в течение определенного времени и имеют распознаваемые результаты. Имя работы должно быть выражено отглагольным существительным, обозначающим действие.

IDEF0 требует, чтобы в диаграмме было не менее трех и не более шести блоков. Эти ограничения поддерживают сложность диаграмм и модели на уровне, доступном для чтения, понимания и использования.

Каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение. Левая сторона блока предназначена для входов, верхняя — для управления, правая — для выходов, нижняя — для механизмов. Такое обозначение отражает определенные системные принципы: входы преобразуются в выходы управление ограничивает или предписывает условия выполнения преобразований, механизмы показывают, что и как выполняет функция.

Блоки в IDEF0 размещаются по степени важности, как ее понимает автор диаграммы. Этот относительный порядок называется доминированием. Доминирование понимается как влияние, которое один блок оказывает на другие блоки диаграммы. Например, самым доминирующим блоком диаграммы может быть либо первый из требуемой последовательности функций, либо планирующая или контролирующая функция, влияющая на все другие.

Наиболее доминирующий блок обычно размещается в верхнем левом углу диаграммы, а наименее доминирующий — в правом углу.

Расположение блоков на странице отражает авторское определение доминирования. Таким образом, топология диаграммы показывает, какие функции оказывают большее влияние на остальные. Чтобы подчеркнуть это, аналитик может перенумеровать блоки в соответствии с порядком их доминирования. Порядок доминирования может обозначаться цифрой, размещенной в правом нижнем углу каждого прямоугольника: 1 будет указывать на наибольшее доминирование, 2 — на следующее и т. д.

Взаимодействие работ с внешним миром и между собой описывается в виде стрелок, изображаемых одинарными линиями со стрелками на концах. Стрелки представляют собой некую информацию и именуются существительными.

Контекстная диаграмма — вид IDEF0-диаграммы. Это диаграмма, расположенная на вершине древовидной структуры диаграмм, представляющая собой самое общее описание системы и ее взаимодействие с внешней средой (как правило, здесь описывается основное назначение моделируемого объекта). Контекстная диаграмма состоит из одного блока, описывающего функцию верхнего уровня, ее входы, выходы, управления, и механизмы, вместе с формулировками цели модели и точки зрения, с которой строится модель.

Контекстная диаграмма A0 должна содержать краткие утверждения, определяющие точку зрения должностного лица или подразделения, с позиции которого создается модель, и цель, для достижения которой ее разрабатывают. Эти утверждения помогают руководить разработкой модели и ввести этот процесс в определенные рамки.

Рассмотрим контекстную диаграмму нашего туристического агентства ООО «ДАН» (рисунок 4):

— на входе выделяют: потенциальных и постоянных клиентов, их медицинские показания и денежные средства, а так же претенденты на работу в агентстве, расходные материалы и непосредственно собственные денежные средства агентства;

— в качестве механизмов выступают: Интернет, различные медицинские учреждения, портативные устройства, ПК и партнеры агентства;

— управление представлено в виде законов Российской Федерации, международные нормативно-правовые акты и внутренние правила агентства;

— на выходе выделяют: увеличение клиентской базы, удовлетворенных клиентов, маркетинговую информацию и рекламу об агентстве, и собственно прибыль.

Рисунок 4. Контекстная диаграмма Для детального изучения деятельности компании необходимо произвести декомпозицию, то есть разбиение на более мелкие составляющие. В нашем случае, результатом декомпозиции будут следующие диаграммы:

· Диаграмма А0 «Деятельность агентства» — декомпозиция контекстной диаграммы (рисунок 5);

· Диаграмма А4 «Обслуживание клиента» (рисунок 6);

· Диаграммы А4.1 «Привлечение клиентов» (рисунок 7), А4.2 «Сбор требований и пожеланий» (рисунок 8), А4.3 «Выбор из готовых туристических путевок / Составление индивидуальной туристический путевки» (рисунок 9), А4.4 «Оформление путевки» (рисунок 11);

· Диаграмма А4.3.2 «Составление индивидуальной туристической путевки» (рисунок 10).

Проанализируем каждую из диаграмм по отдельности.

Рисунок 5. Диаграмма А0 «Деятельность агентства» .

Диаграмма А0- отражает основную деятельность нашего агентства, которая представлена в виде четырех процессов: «Управление деятельность и развитием», «Информационная и техническая составляющие», «Обучение и развитие персонала» и «Обслуживание клиента» .

Наиболее важный для нас является процесс «Обслуживание клиента», поэтому он декомпозирован еще на один уровень.

Рисунок 6. Диаграмма А4 «Обслуживание клиента» .

На этой диаграмме последовательно отражены процессы, которые образуют собой обслуживание клиентов. Все начинается с привлечения клиентов, отраженное на рисунке 7, путем информирования через сайт агентства, знакомы, которые уже пользовались нашими услугами, а так же, с помощью средств массовой информации, рекламных счетов, баннеров, листовок и другой подобной атрибутике.

Рисунок 7. Диаграмма А4.1 «Привлечение клиентов» .

После того, как клиент становится заинтересованным в наших услугах, возникает переход на следующий процесс-" Сбор требований и пожеланий" (рисунок 8), от правильного выполнения которого, зависит конечный результат от оказания услуг агентства, то есть будет ли доволен клиент, получим ли мы положительные отзывы и рекламу, увеличится ли наша клиентская база и получим ли мы прибыль.

Рисунок 8. Диаграмма А4.2 «Сбор требований и пожеланий» .

Процесс сбора требований и пожеланий заключается в изучении пожеланий клиента, затем, опираясь на наше преимущество, мы изучаем медицинские показания клиента, и сопоставляем их с его пожеланиями. Отдельно происходит процесс изучения финансовых возможностей клиента, в результате которого, в дальнейшем нам более ясно будут представляться варианты туристических путевок. Совмещая полученную информацию от клиента, мы получаем конкретный набор требований и переходим к следующему процессу (рисунок 9).

Рисунок 9. Диаграмма А4.3 «Выбор из готовых туристических путевок/Составление индивидуального тура» .

На основе полученных требований происходит переход к одному из двух возможных процессов: поиск из готовых туристических путевок и создание индивидуальной туристической путевки. В результате первого, остается только согласовать его с лечащим врачом клиента. Второй же процесс необходимо рассмотреть подробнее (рисунок 10).

Рисунок 10. Диаграмма А4.3.2 «Создание индивидуальной туристической путевки» .

Создание тура состоит главным образом из выбора лечебного учреждения, места дальнейшего проживания и питания и вариантов транспорта. После того, как выбран или создан тур начинается оформление.

Рисунок 11. Диаграмма А4.4 «Оформление путевки» .

Оформление туристической путевки заключается в заключении договора между клиентом и туристическим агентством, оплате оказанных услуг и выдаче всех необходимых документов клиенту, сформировавшихся в результате. Именно этот процесс ознаменует окончание оказание услуг турагентством. Таким образом, была рассмотрена основная деятельность туристического агентства ООО «ДАН» в исходном виде.

1.5 Анализ процессов с точки зрения их способности генерировать конкурентные способности компании.

1.5.1 Оценка с помощью диаграммы Исикавы Помимо всего прочего, необходимо понять, какие процессы позволят обеспечить преимущество нашего агентства перед его конкурентами. Для этого, необходимо воспользоваться диаграммой Исикавы, которая служит графическим изображением взаимосвязи показателя качества продукции со всеми возможными причинами (рисунок 12).

Причинно-следственная диаграмма или диаграмма Исикавы является графическим изображением, которое в сжатой форме и логической последовательности распределяет причины.

Основная цель диаграммы — выявить влияние причин на всех уровнях технологического процесса. Главным достоинством ее, является то, что она дает наглядное представление не только о тех факторах, которые влияют на изучаемый объект, но и о причинно-следственных связях этих факторов (что особенно важно).

Эту диаграмму из-за ее формы часто называют «рыбьей костью» или «рыбьим скелетом». Схема представляет собой графическое упорядочение факторов, влияющих на объект анализа.

При вычерчивании схемы Исикавы следует выбрать один показатель качества или одно из следствий, которые необходимо проконтролировать, и поместить его справа в конце горизонтальной линии. Основные группы причин распределяются тогда как рыбий скелет, отдельные причины стрелками указывают на основную причину (подводят большие первичные стрелки, обозначающие главные факторы, влияющие на объект анализа).

Далее к каждой первичной стрелке необходимо подвести стрелки второго порядка, к которым, в свою очередь подводят стрелки третьего порядка и т. д. до тех пор, пока на диаграмму не будут нанесены все стрелки, обозначающие факторы, оказывающие заметное влияние на объект анализа в конкретной ситуации. Каждая из стрелок, нанесенная на схему, должна представлять собой в зависимости от ее положения либо причину, либо следствие: предыдущая стрелка по отношению к последующей всегда выступает как причина, а последующая как следствие. В каждую границу факторов включаются конкретные причины, которые можно проконтролировать и принять мероприятия по их устранению.

Рисунок 12. Диаграмма Исикавы туристического агентства Проанализировав диаграмму, можно сказать, что главная проблема-это недостаточное количество клиентов. Причины этого отражены в четырех основных группах:

1. Персонал: наиболее яркие проблемы, связанные с персоналом — это их неквалифицированность и текучесть;

2. Бизнес-процесс: тут выделяются проблемы с автоматизацией, планированием и характерной чертой туристической отрасли — недостаточной базой готовых туристических путевок;

3. Маркетинг: успешный маркетинг приносит основную часть клиентов, что напрямую зависит от квалифицированного персонала и радиуса воздействия рекламной компании, созданной им.

4. Внешние условия: одними из главных проблем в этой группе являются неудобство расположения офиса агентства и время года.

Итак, рассмотрев агентство с помощью диаграммы Исикавы, становится ясно, что решение выделенных проблем даст возможность в полной мере конкурировать агентству на рынке туристических услуг.

1.6 Вывод о приоритетных процессах для оптимизации В пунктах 1.4 и 1.5 было проанализировано реальное положение дел в туристическом агентстве ООО «ДАН», и на основе этих пунктов можно сделать следующие выводы:

v Существует необходимость сокращения штата персонала для обеспечения более качественного обучение меньшего числа работников.

v Имеется необходимость в автоматизации и планировании бизнес-процессов, что в последствии позволит расширить базу туристических путевок.

v Необходимо создать более комфортные условия для оказания услуг, независящие от расположения агентства и времени года Изменить сложившуюся ситуацию представляется возможным разработкой и внедрением информационной системы, которая будет способна выполнять процессы «Сбор требований и пожеланий» (рисунок 8), «Выбор из готовых туристических путевок/Составление индивидуального тура» (рисунок 9) и «Оформление путевки» (рисунок 11).

Глава 2. Трансформация модели.

2.1 Оценка возможности развития модели бизнеса и вариант новой модели И одним из самых эффективных способов для обеспечения развития является внедрение информационных технологий.

Основными направлениями применения информационных технологий в деятельности туристской отрасли и каждого отдельного туристского предприятия являются использование специализированных программ и программных продуктов.

Развития туристического бизнеса, а конкретнее самого агентства представляется возможным при осуществлении разработки и внедрения информационной системы.

На модели это отразится в качестве дополнения в структуру издержек затрат на информационную систему (рисунок 13).

Рисунок 13. Новая модель агентства.

2.2 Построение стратегической карты видоизмененной модели Стратегическая карта — это диаграмма или рисунок, представляющий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Стратегическая карта представляет схему для логичного и четкого изложения и разъяснения стратегии, превращая ее в план действия.

Стратегические карты наглядно представляют процесс создания стоимости в организации. Стратегическая карта помогает сотрудникам понять стратегии: компании и то, как взаимосвязаны между собой различные стратегические цели. Очень важно, что стратегические карты точно объясняют каждому сотруднику то, как его индивидуальные цели, проекты и достижения содействуют реализации общей стратегии и ее целей и в конечном счете успеху всей организации.

Важно также, что четкие причинно-следственные соотношения, отраженные на стратегической карте, позволяют организациям сбалансировано и эффективно обеспечивать поддержку выполнения стратегии. Обычно о деятельности организации судят по итогам финансового анализа, определяющего качество использования материальных активов. Как же оценить отдачу нематериальных активов? Причинно-следственные связи, указанные в стратегической карте, наглядно демонстрируют, каким образом нематериальные активы преобразуются в материальные (финансовые) результаты.

Материальные активы имеют определенную балансовую стоимость, которая отражается в системах учета. Начальная стоимость нематериальных активов обычно невелика, но их ценность может возрасти в результате использования.

Стратегическая карта, в которой описаны нефинансовые количественные цели, такие как сокращение времени производственного цикла, увеличение доли на сынке, повышение удовлетворенности персонала или клиентов, позволяет описать процесс создания добавленной стоимости.

Таким образом, с помощью стратегической карты можно проследить, как нематериальные активы (например, наличие квалифицированных, высокомотивированных работников и клиентских информационных баз данных) преобразуются в материальные результаты (например, в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от реализации новых товаров и услуг, что в итоге приведет к повышению уровня прибыли). Стратегические карты дают топ-менеджменту возможность комплексно, связно и схематически рассмотреть разработанную ими стратегию. Но, кроме простого понимания сущности стратегии, карты обеспечивают основу создания системы управления для ее реализации самым эффективным и быстрым путем. Должным образом разработанная карта стратегии представляет собой полноценное и логическое описание того, как стратегия будет осуществлена.

Создание стратегической карты — необходимый шаг для определения проекций, целей и показателей, а также причинно-следственных связей между ними. С переводом стратегии на язык логических закономерностей, заключенных в стратегической карте, организация позволяет каждой бизнес-единице (структурному подразделению) и отдельному сотруднику получить четкое и исчерпывающее разъяснение сущности стратегии и основных задач по ее осуществлению.

Изучая стратегическую карту, отдельные подразделения и сотрудники организации начинают понимать свою роль в реализации стратегии. Можно создавать стратегические карты на любом ровне управления вплоть до индивидуальных карт каждого сотрудника. Следовательно, каждый уровень будет иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте.

Организации, успешно внедряющие стратегические карты, разрабатывают и используют их для того, чтобы перевести свои стратегии в цепь причинно-следственных связей, которые могут быть легко поняты всеми сотрудниками. Процесс построения карты сделал стратегию «прозрачной». Любой человек, взглянувший на цели, связи между ними и методы оценки реализации этих целей, зафиксированные в стратегической карте, с легкостью определит основные положения стратегии данной организации.

Рисунок 14. Стратегическая карта туристического агентства Анализируя получившуюся стратегическую карту (рисунок 14), рост прибыли, как напрямую, так и косвенно, зависит от достижения множества различных целей:

— Сокращения издержек: показатели (проценты от издержек на персонал и аренду офиса, что в свою очередь зависит от внедрения новых IT-технологий, показателем чего является количество автоматизированных процессов);

— Увеличение объемов продаж (показатель — количество проданных туристических путевок), что напрямую зависит от увеличения количества оказываемых туристических услуг (показатель — количество оказываемых услуг) и увеличения количества клиентов (показатель — количество клиентов), где на второе влияют:

§ Привлечение клиентов (показатель — количество привлеченных клиентов) и сохранение клиентской базы (показатель — количество клиентов обратившихся повторно), зависящее от повышения уровня удовлетворенности клиентов (показатель — процент довольных клиентов), которое в свою очередь от повышения качества обслуживания клиентов (показатель — количество положительных отзывов), а оно от:

§ Повышения квалификации сотрудников (показатели — процент квалифицированных сотрудников и количество программ по повышению квалификации), которое влияет на увеличение количества оказываемых туристических услуг.

Таким образом, сформирована стратегия нашего туристического агентства.

2.3 Оценка возможностей оптимизации процессов и основные идеи реинжиниринга При внесении изменений в деятельность компании руководитель вынужден балансировать между двумя крайностями. С одной стороны, есть опасность сломать непродуманным решением налаженные и устоявшиеся процессы (как в анекдоте). С другой стороны, есть желание повысить эффективность максимальным образом, то есть разрушить все «до основанья, а затем:» построить что-то кардинально новое. Именно на первой парадигме основывается оптимизация бизнес-процессов, а на второй — реинжиниринг бизнес-процессов.

Отличием оптимизации от реинжиниринга является скорость получения результата, объем работ и суть изменений. Если не вдаваться в подробности, при оптимизации одно правило быстро доводится до исполнителя и корректируется «на ходу». Когда осуществляется реинжиниринг, долго и тщательно разрабатывается определенная система правил, которая затем проверяется, а после реализуется, и часто при ее реализации разрабатываются и внедряются различные формы автоматизации.

Говоря другими словами, оптимизация представляет собой наращиваемый существующий процесс, проводимый за короткое время и направленный снизу вверх, т. е. от самых мелких процессов до самых глобальных. Поэтому риск неудачи будет не таким высоким.

Что касается реинжиниринга, то это радикальный процесс, который выполняется с «чистого листа» за длительное время. При этом разработка идет от глобальных к локальным бизнес-процессам. Отсюда и высокий риск краха. Обычно основным средством реинжиниринга являются информационные технологии.

Но в нашем случае, рациональней провести оптимизацию, результаты которой отражены в следующем пункте.

2.4 Проектирование модели «как надо» .

Чтобы нагляднее отразить суть внедренной информационной системы и то влияние, которое она оказала на агентство необходимо использовать нотацию BPMN.

Нотация по моделированию бизнес-процессов BPMN (The Business Process Modeling Notation) — это новый стандарт для моделирования бизнес процессов и сетевых услуг.

Нотация BPMN описывает условные обозначения для отображения бизнес-процессов в виде диаграмм бизнес-процессов. BPMN ориентирована как на технических специалистов (разработчиков, ответственных за реализацию процессов), так и на бизнес-пользователей (бизнес-аналитиков, создающих и улучшающих процессы) и менеджеров, следящих за процессами и управляющих ими. Следовательно, BPMN призвана служить связующим звеном между фазой дизайна бизнес-процесса и фазой его реализации. Для этого язык использует базовый набор интуитивно понятных элементов, которые позволяют определять сложные семантические конструкции.

Людям, занимающимся бизнесом, крайне удобно работать с бизнес-процессами, отображаемыми в виде блок-схем. Множество бизнес-аналитиков проектируют и описывают бизнес-процессы компаний с помощью простых диаграмм в нотации BPMN, т.к. язык нотации понятен даже на уровне пользователя. При этом модели процессов, описанных в нотации BPMN, являются исполняемыми, а не только документируются.

Рассмотрим рисунок 15, на котором уже становится очевидно внедрение информационной системы. У клиента появляется возможность воспользоваться услугами агентства не обращаясь в него на прямую.

Рисунок 15. BPMN А4.2 «Сбор требований и пожеланий» .

На следующем рисунке (16) отражена основная функция внедренной системы — выполнение функций основного персонала агентства.

Рисунок 16. BPMN А4.3 «Выбор из готовых туристических путевок/Составление индивидуального тура» .

Рисунок 17 отражает новые возможности для клиента, появившиеся в связи с внедрением информационной системы. Теперь клиенты могу проводить оплаты через онлайн-сервисы и получать все необходимые документы на свою электронную почту. Таким образом, решается проблема удобства пользованием услугами агентства для клиентов. В общем виде внедрение информационной системы отражено на рисунках 18, 19 и 20.

Рисунок 17. BPMN А4.4 «Оформление путевки» .

Рисунок 18. Оптимизированная контекстная диаграмма Рисунок 19. Диаграмма А0 «Деятельность агентства» .

Рисунок 20. Диаграмма А4 «Обслуживание клиента» .

Глава 3. Оценка результатов трансформации.

3.1 Оценка рисков За год в России открывается сотни новых турагентств, но только менее 20% из них «доживают» до своего трехлетия. Бизнес в этой отрасли сопровождается достаточным количеством рисков, способных разорить инвестора.

Современный туристический бизнес в России за последние десять лет совершил поистине огромный скачок в своем развитии. Начиная с конца перестройки, российские турфирмы начали набирать обороты, пока кризис 1998 года не оставил на рынке лишь самых стойких игроков. Но за последние годы ситуация снова изменилась в сторону перенасыщения рынка туристическими агентствами. На 2005 год в одной только Москве насчитывалось около 7 тысяч туристских агентств. Подобная привлекательность обуславливается относительно небольшими инвестициями (около $ 10.000), минимальным количеством персонала (от четырех-пяти человек) и кажущейся простотой задачи. Однако бизнес в этой отрасли сопровождается достаточным количеством рисков, способных разорить инвестора.

Далее рассмотрены наиболее очевидные риски, которые ожидают предпринимателей, желающих открыть бизнес в сфере туризма.

Внутренние риски.

Сезонность.

Еще до открытия агентства необходимо заложить в бизнес-план фактор сезонности бизнеса, от которой фатально страдает немало начинающих предпринимателей. Эта проблема обычно затрагивает даже крупные компании, работающие на рынке не один год, а новичкам и вовсе первое время стоит планировать убытки. Вне сезона отпусков новая компания может даже не выйти на самоокупаемость. Об этом нужно помнить и заранее планировать эти затраты. С сезонностью также связан момент открытия компании: лучше если он придется на летний период, тогда представится возможность сразу покрыть расходы. А поскольку средний срок регистрации и открытия турагентства составляет до 5 месяцев, начинать подготовку к открытию лучше прямо с января, чтобы был шанс открыться к сезону летних отпусков. Поступая иначе, компания рискует разориться, даже не успев продать ни одной путевки..

Расположение офиса.

Офис, расположенный на задворках, может отнять у фирмы до 80% клиентов, одни из которых просто до него не дойдут, свернув в другие турагентства, попавшиеся на пути, а другие не решатся приобрести путевку в компании, офис которой имеет подобное размещение. Поправить ситуацию может яркая, интуитивно понятная система вывесок и внутреннее обрамление агентства..

Персонал.

Согласно статистике, принятие решения потребителем о покупке путевки на 40−50% может зависеть от влияния менеджера турагентства. Им непременно нужно обладать знанием предлагаемого продукта, умением общаться с клиентом, предоставлять ему необходимую информацию, быть вежливыми и терпеливыми. Менеджеру турфирмы просто необходимо самому «болеть» своим делом, для того, чтобы он смог передать собственный восторг потенциальному клиенту. Не стоит скупиться на ознакомительные туры, устраиваемые туроператорами. Обычно, рассказы, наполненные личными впечатлениями, производят на клиентов гораздо более благоприятное впечатление, чем самые красочные буклеты и каталоги. Не экономьте на подборе персонала, лучше поручите этот вопрос компетентным специалистам, которые сумеют подобрать для Вашей компании оптимальное решение.

Специализация.

Чаще всего, выбор неприбыльного профиля работы связан с полным отсутствием анализа деятельности конкурентов. Пять турагентств могут ужиться на одном этаже только в случае четкой дифференциации их продукта. Чем более популярным является предложение — тем большее значение приобретает удобное расположение офиса и отсутствие прямых конкурентов поблизости. А в том случае, если компания решает заниматься уникальным направлением — снижаются риски прямой конкуренции, но возникает риск полной зависимости от принимающей стороны и туроператоров, которые в любой момент по той или иной причине могут приостановить формирование туров в выбранную страну..

Внешние риски.

Непредвиденные обстоятельства.

Войны, теракты и катаклизмы являются наименее прогнозируемым риском в работе турагентства и туроператора. Сложно предугадать как саму проблему, так и реакцию туристов на нее. В случае войны теряет и туроператор и турагентство, продававший путевки на это направление и позиционировавший себя как специалист по данной стране. Теракты и стихийные бедствия сопровождаются резким снижением цен на данное направление и, соответственно, снижением дохода агентства. Масштабы обычно зависят от величины проблемы и времени освещения ее в прессе. Чем быстрее журналисты забывают о случившемся, тем быстрее бизнес снова входит в свое русло. Одним из способов продержаться во время тотального снижения спроса является наличие альтернативных направлений.

Наличие подобных рисков и количество ежегодно сходящих с арены туристических агентств доказывает то, что вопреки сложившемуся стереотипу, этот бизнес вовсе не является таким простым, как кажется на первый взгляд. И как любое дело он требует тщательного и продуманного подхода.

Разработка мер обеспечения безопасности в туриндустрии.

Безопасность туризма является одним из его главнейших условий. Под безопасностью туризма понимаются личная безопасность туристов, сохранность их имущества и ненанесение ущерба окружающей среде при совершении путешествия. При оказании туристских услуг должен быть обеспечен приемлемый уровень риска для жизни и здоровья туристов как в обычных условиях, так и в чрезвычайных ситуациях..

Понятие безопасности и защиты туристов охватывает весь маршрут путешественника от выезда из дома до возвращения, место назначения и все посещаемые объекты. Это понятие подразумевает действия, услуги и информацию со стороны правительств, принимающих сообществ, туристского сектора и самих путешественников..

На обеспечение безопасности туристов направлен целый комплекс мер, осуществляемых туристскими организациями. Деятельность по безопасности туризма затрагивает множество аспектов. Она включает проблемы любых несчастных случаев, заболеваний, случаев терроризма, военных осложнений и переворотов, криминогенных ситуаций, в том числе бандитизма, пиратства, распространения наркотиков, проституции, вандализма, радиоактивного, химического и иного заражения земли, воды и воздуха в местах пребывания, а также ряд аспектов, связанных непосредственно с поведением самих туристов.

Туристская деятельность напрямую связана со сферой, непосредственно затрагивающей человека, его здоровье, безопасность, социально-экономические права и личное достоинство. Туристское путешествие, как бы оно не было грамотно подготовлено, практически всегда содержит элементы потенциальных рисков.

Факторы риска безопасности.

Факторы риска в туризме условно делятся на несколько групп:.

1. факторы риска, связанные с социальной средой (кражи, нападения, мошенничество, насилие и домогательства, организованная преступность, терроризм, социальные конфликты и религиозные беспорядки);

2. факторы риска в туристском секторе (нарушение стандартов безопасности в туристских предприятиях, нарушение работы водопровода и системы канализации, а также хищническое отношение к невозобновляемым природным ресурсам, обман в торговой сети, невыполнение взятых на себя контрактных обязательств);

3. Личные факторы риска туристов (неконтролируемое и опасное поведение туристов во время проведения досуга, занятия спортом, вождения автомобиля, невоздержанное потребление спиртных напитков и пищи, хронические заболевания, которые могут обостриться во время путешествия, неправильное отношение туристов к местному населению и местным законам, посещение опасных мест);

4. Природные и экологические риски (отсутствие у туристов знаний об основных характеристиках природы и климата региона, а также факторов воздействия на человеческий организм местной флоры и фауны, неподготовленность к поездке с медицинской точки зрения, отсутствие мер предосторожности в отношении питания и личной гигиены).

Меры по обеспечению безопасности.

Информация, необходимая туристам в целях охраны их жизни и здоровья, предоставляется заблаговременно до начала отдыха и в процессе обслуживания..

Предоставление необходимой информации может иметь несколько вариантов. Законодательными документами установлено обязательное методическое обеспечение тура, в которое включается информационный листок к путевке туристского путешествия и памятка для туристов.

Информационный листок к путевке туристского путешествия содержит разделы обязательной и дополнительной информации по маршруту, предназначенной для туристов, и является неотъемлемым приложением к туристской путевке или ваучеру.

Информационный листок содержит следующие обязательные сведения:

— указание вида и типа туристского путешествия, основного содержания программы обслуживания, протяженности и продолжительности всего маршрута, его походной части, категорийности походов и другой специфики;

— описание трассы путешествия — пунктов пребывания, продолжительности пребывания и условия размещения в каждом пункте обслуживания (тип здания, число мест в номере, его санитарно-техническое оборудование);

— краткое описание района путешествия (достопримечательности, особенности рельефа, местности), программы обслуживания в каждом пункте тура;

— перечень услуг, предоставляемых за дополнительную плату;

— наличие и краткая характеристика спортивных сооружений и площадок, автостоянок, пассажирских канатных дорог, водоемов, аттракционов, детских игровых площадок, библиотек, кинозалов и т. д.;

— адрес туристского предприятия, в котором начинается туристское путешествие и проезд до него;

Перечень дополнительной информации:

— информация о возрастных ограничениях, приеме родителей с детьми, семейных пар;

— специальная информация для туристских путешествий с походом;

— прочая информация и рекомендации, вытекающие из особенностей и специфики конкретного тура или направления.

Тексты памяток для туристов составляются в особых, необходимых случаях, например, при организации специализированных туров (приключенческих, спортивных) или в случае направления туристов в эндемические страны. Каждому туристу, выезжающему в страны, неблагополучные ввиду наличия так опасных инфекций, необходимо выдать индивидуальные памятки, заверенные подписью туроператора и печатью фирмы. Наличие таких памяток у туристов в обязательном порядке проверяется при таможенном досмотре в некоторых аэропортах.

Вредные факторы или факторы риска в туризме предполагают наличие мер, направленных на исключение данного фактора риска или снижение его воздействия на человека. Такие факторы риска, как травмоопасность, воздействие окружающей среды, биологические, химические и психофизические факторы риска, опасные излучения и ряд специфических факторов риска в туризме (возможность возникновения природных и техногенных катастроф в месте отдыха, состояние туристских объектов) требуют обязательного информирования туристов, путешествующих в данном регионе, так как во многих случаях безопасность туриста зависит от той информации, которую ему предоставляет туристское предприятие при заключении договора. Отсутствие необходимой информации об услуге и ее номинальных характеристиках относится к факторам риска в туризме.

Например, травмоопасность может возникнуть в результате множества случаев, таких как камнепады, сели, а также неблагоприятные эргономические характеристики используемого туристского снаряжения и инвентаря, влекущие травмы. Кроме использования средств индивидуальной защиты и соблюдения эргономических требований к туристскому снаряжению и инвентарю снижение воздействия данного фактора риска предполагает информирование туристов о травмоопасности и мерах по предупреждению травм.

Воздействие окружающей среды предполагает негативное влияние климата на человеческий организм (повышенная или пониженная температура, влажность и подвижность воздуха в зоне обслуживания туристов, резкие перепады давления или перепады высот по маршруту). В целях предупреждения вредных воздействий данного фактора риска туристское предприятие должно своевременно информировать туристов о реальных и прогнозируемых климатических условиях на маршруте.

Биологические факторы риска, связанные с животными, растениями и микроорганизмами, способными нанести серьезный вред туристам, кроме основных требований безопасности предупреждаются информированием туристов об опасных животных, рыбах, пресмыкающихся, растениях, ареалы распространения которых совпадают с туристским маршрутом, а также о том, как избежать нежелательных контактов и какие экстремальные меры следует предпринять в случае получения травмы.

Предупреждение опасности ультрафиолетовой радиации и других опасных излучений на туристских маршрутах также обеспечивается информированием туристов о воздействии излучения на человека и о необходимости использования средств индивидуальной защиты (головных уборов, защитных кремов, одежды, солнцезащитных очков).