Оборонительная стратегия фирмы ООО «Реалсвязь»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СТЕРЛИТАМАКСКИЙ ФИЛИАЛ КАФЕДРА ЭКОНОМИЧЕСКИХ ДИСЦИПЛИН КУРСОВАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ

«Стратегический менеджмент»

На тему:

«Оборонительная стратегия фирмы»

на примере ООО «РЕАЛСВЯЗЬ»

Стерлитамак 2011 г.

СОДЕРЖАНИЕ Введение Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1 Сущность и виды стратегий

1.2 Оборонительная стратегия организации Глава 2. Организационно-экономический анализ деятельности компании ООО «РЕАЛСВЯЗЬ»

2.1 Общая характеристика ООО «РЕАЛСВЯЗЬ»

2.2 Анализ действующей оборонительной стратегии компании

Заключение

Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Формирование стратегии — это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Существует большое множество видов стратегий организации. Оборонительная стратегия по важности и значимости занимает почётное место среди ведущих популярных стратегий. При выборе руководством стратегий к реализации оборонительная стратегия выступает на передний план. Комплексный анализ литературных источников показал, большинству компаний удаётся грамотно использовать её в синтезе с другими не менее значимыми стратегиями.

Из всего вышесказанного, можно сделать однозначный вывод о том, что оборонительная стратегия фирмы — это очень актуальная тема, исследованию которой и посвящена представленная курсовая работа.

Изучение выбранной темы предполагает достижение следующей цели провести исследование основных оборонительных стратегий на примере компании «Реалсвязь». В соответствии с определенной целью в представленной курсовой работе были поставлены и решены следующие задачи:

— рассмотреть теоретические аспекты стратегического менеджмента;

— проанализировать оборонительную стратегию компании «Реалсвязь».

— обобщить полученный материал в данной работе и сделать выводы.

Объект исследования — предприятие «Реалсвязь».

Предмет исследования курсовой работы — определим, как оборонительная стратегия

Теоретической и методической базой исследования явились теория рыночной экономики, теория управления, теория стратегического менеджмента.

Безусловно, вопросам стратегического управления в отечественной и зарубежной литературе было уделено немало внимания.

Среди отечественных ученых-экономистов, имеющих солидные разработки в данном направлении, необходимо отметить Алексеева А. А., Алтухова А. Г., Арефьева В. И., Г. Л. Азоева, А. В. Барышеву, В. Н. Богачёва, Белоусова А. С., Вайнштейна С. Ю., Виханского О. С., Гончарова В. В., А.В., Гуркова И. Б., Данилина Г. В., Дмитриева Я. В., Жихаревича Б. С., Землякову Г. Л., Ильюшонка С. Е., Светунькова С. Г., Сергеева В. Н., Ю. В. Сухотина.

Из зарубежных исследователей в области стратегического управления необходимо выделить Ансоффа И., Беста М., Букереля Ф., Дункана Д., Долена Д., Дойля П., Дайана А.,, Хайека Ф., Харрингтона Х., Чемберлена Э., Шумпетера И. и других.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического менеджмента

1.1 Сущность и виды стратегий Стратегия — это долгосрочные действия, направленные на выполнение поставленных задач.

Стратегия — это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Она состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную борьбу.

Стратегия — совокупность всех действий управляющих, способствующих достижению целей компании; действующая стратегия компании частично спланирована и частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Осуществление стратегии — комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов. [10, с. 280]

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает маркетинговые стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития. У фирм имеется большая степень свободы выбора стратегии. Они могут диверсифицировать свою деятельность в связанные или не связанные отросли посредством создания совместных предприятий, стратегических альянсов, приобретения других компаний или открытия новых направлений деятельности. Некоторые компании следуют стратегии лидерства по издержкам, другие заостряют внимание на различных более привлекательных для клиентов сочетаниях многочисленных свойств товаров, а третьи выбирают обсуждение особых запросов узкого круга покупателей. Далее будут приведены основные маркетинговые стратегии, которые более часто используются для развития организации. 16, с. 128]

Рассмотрим виды стратегий. Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий. Каждая из этих стратегий эффективна в определенной ситуации, определяемой факторами внутренней внешней среды, поэтому важно рассматривать причины выбора определенного варианта. [9, с. 36]

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост. Этой альтернативы придерживается большинство организаций, для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Это наиболее легкий, удобный и наименее рискованный способ действия. Применяют в зрелых стабильных отраслях промышленности, имеющих стабильную прибыль в прошлом. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются при изменении ситуации. Если руководство, в основном, удовлетворено положением фирмы, то очевидно, что в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Стратегическая альтернатива роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Эта стратегия является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут применять Фимы, стремящиеся к диверсификации, чтобы покинуть рынок, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отросли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Однако многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний ростможет произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста путем приобретения другой фирмы, их объединения или слияния.

3. Сокращение — стратегия последнего средства. Варианты реализации стратегической альтернативы сокращения: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение, переориентация. Эта стратегия выбирается организацией реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению, и никакие меры не могут изменить эту ситуацию.

4. Сочетание — стратегия сочетания всех альтернатив, которой придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Этой стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Например, фирма может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. [2, с. 201]

Каждая базовая стратегия имеет множество альтернативных вариантов. Стратегия роста может осуществляться путем приобретения другой фирмы — внешний рост, или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции — внутренний рост. Стратегия сокращения имеет следующие альтернативы: ликвидация — самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором фирма ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения. 5, с. 130]

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации. Она наполняется конкретным содержанием в процессе доводки, который включает в себя:

— проверку стратегии на соответствие целям организации;

— сопоставление с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии;

— формулировку стратегических задач, которые придется решать в процессе достижения целей;

— установление сроков решения задач (по этапам);

— определение потребностей в ресурсах. 2, с. 215]

По мнению Ф. Котлера, фирма в конкурентной борьбе может играть одну из 4 ролей. Стратегия маркетинга определяется положением компании на рынке, является ли она лидером, претендентом, последователем или занимает некую нишу:

1. Лидер (доля на рынке порядка 40%) ощущает себя уверенно. Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны, упреждающих ударов и отражения атаки, вынужденного сокращения. Большинство лидеров рынка стремятся лишить конкурентов самой возможности перехода в наступление.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке около 30%). Такая компания агрессивно атакует лидера и других конкурентов. В рамках специальных стратегий претендент может использовать следующие варианты атак:

— «фронтальная атака» — ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), эта атака требует значительных ресурсов.

— «окружение» — попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

— «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

— «атака гориллы" — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

3. Последователь — (доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника.

4. Окопавшийся в рыночной ниши — (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам — специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной. [12, с. 147]

Рассмотрим основные конкурентные стратегии по М. Портеру. По мнению Фатхутдинова Р. А. автора книги «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства по издержкам, предусматривающая снижение полных издержек производства товаров или услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

5. Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит свою цель обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. 2, с. 187]

По мнению автора А. Т. Зуб, М. Портер выделяет три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, дифференциация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

1. Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т. д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

2. Дифференциация. Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к дифференциации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т. п. Дифференциация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

3. Фокусирование. Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги). [4, с. 170]

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача — добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача — сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). [4, с. 203]

Многие авторы считают, что у данных стратегий существуют недостатки.

Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? Все эти факторы могут быть задействованы одновременно. Все определяется конкурентоспособностью персонала фирмы и наличием средств.

Известные авторы книги «Стратегический менеджмент» А. А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд достаточно подробно и аргументировано описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

— действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

— действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

— одновременно наступление на нескольких фронтах;

— захват незанятых пространств;

— партизанская война;

— упреждающие удары.

2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

Существует несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

— расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

— разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

— предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

— подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

— гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

— предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

— приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

— увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

— сокращение времени поставки запасных частей;

— патентование альтернативных технологий;

— обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

— защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

— отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

— постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отрасли и по возможности упреждающую блокировку или предупреждение атакующих блокирование действий конкурентов.

Второй подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов — воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

— публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

— публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

— заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

— публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

— созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

— проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

Другой путь противостоять атакующим действиям конкурентов состоит в попытке снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы или отросли очень высока, это служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию «вперед», открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отросли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании.

1.2 Оборонительная стратегия организации Цель оборонительной стратегии — защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Она часто принимается фирмой-новатором, которую, после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы. Так, фирма, пытающаяся увеличить размеры рынка подвергается нападкам конкурентов, чтобы не допустить этого она проводит мероприятия по защите ее доли рынка. В настоящее время принято считать, что доминирующая компания имеет возможность использовать шесть оборонительных стратегий:

1. Позиционная оборона. Направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции; в чистом виде редко приводит к успеху, так как должна сопровождаться изменением производственно-сбытовой политики и приспособлением к изменениям внешней среды. Лучшим методом обороны является непрерывное обновление выпускаемых продуктов.

2. Фланговая оборона. Направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты.

3. Упреждающая оборона. Основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою продукцию. Упреждающая оборона нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак. (Представим, что крупная фармацевтическая компания является лидером в производстве определенной категории медицинских препаратов. Каждый раз, когда ей становится известно о намерениях конкурентов построить новое предприятие, она организует утечку информации о своих планах снижения цен на продукцию и расширении производства. Слухи устрашающе воздействуют на конкурентов, а лидер рынка продолжает спокойно работать.)

4. Контратака. Используется лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка (например, противопоставив в рекламе надежность своих изделий недоработкам в новинках конкурента). Наиболее эффективной зарекомендовала себя стратегия, заключающаяся в обороне, разведке образующихся в рядах наступающих брешей, сосредоточении сил и решающем наступлении. Еще один метод контратаки — вторжение на основную территорию противника, принуждающее его вернуть войска для защиты исконных земель (Один из самых рентабельных рейсов авиакомпании Northwest Airlines — маршрут из Миннеаполиса в Атланту. Ее конкурент, местная авиалиния, предприняла атаку, установив значительные скидки и развернув широкую рекламную кампанию. Компания Northwest ответила тем, что снизила цены на рейс Миннеаполис—Чикаго, самый выгодный для ее конкурента. Угроза потери основного источника прибыли вынудила атакующую компанию вернуть цены к прежнему уровню). Еще одна распространенная форма контратаки — экономическая или политическая блокада конкурента. Лидер имеет возможность субсидировать снижение цен на некоторые виды продукции (обычно наиболее рентабельные для конкурентов) за счет других товаров или заявить о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители прекратили закупки у конкурента. Еще один шаг — лоббирование проведения исполнительной или законодательной властью невыгодных конкуренту акций.

5. Мобильная оборона. Направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Путем расширения рынка организация перемещает фокус своих действий с текущего продукта к более полному пониманию глубинных запросов потребителей, затрагивающих весь спектр технологических и иных возможностей организации. В силу значительности потенциала лидера это делает малоперспективным атаки со стороны конкурентов. Расширение рынка предполагает, что компания переносит внимание с конкретного продукта на нужды, которые удовлетворяет данный класс товаров в целом, ведет научно-исследовательские работы по всей технологической цепочке. (Так, компании-производители бензина начали именовать себя «энергетическими», что потребовало от них погружения «пальцев» исследователей в смежные отрасли — нефтяную, угольную, гидроэнергетику, атомную и химическую промышленность.).

6. Сжимающаяся оборона. Основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые действия.

По итогам проведенного исследования в первой главе можно сделать следующие выводы.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегия компании, как правило, состоит из продуманных целенаправленных действий и реакции на непредвиденное развитие событий. Фирма определяет свои долгосрочные действия по отношению к рынкам, товарному ассортименту, ценообразованию, товародвижению и продвижению товара на рынок, разрабатывает разные стратегии в соответствии с различными состояниями спроса, формирует глобальные направления своего развития.

У компаний имеется большая степень свободы выбора стратегии.

Существует большое многообразие видов стратегий организации, которые рассмотрены в первой главе. Нас интересует, прежде всего, теоретические аспекты оборонительной стратегии, которая рассмотрена подробно в первой главе и исследование её реализации на примере компании «Реалсвязь» (вторая глава).

Оборонительная стратегия по важности и значимости занимает почётное место среди ведущих популярных стратегий. При выборе руководством стратегий к реализации оборонительная стратегия выступает на передний план. Комплексный анализ литературных источников показал, большинству компаний удаётся грамотно использовать её в синтезе с другими не менее значимыми стратегиями.

Целью оборонительной стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой — осмотрительности и реалистичности в принятии решений.

Ситуация в отрасли (внешняя среда) напрямую воздействует на конкурентоспособность компании и выбор стратегии, и может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на развитие компании.

Если руководство предприятия готово к изменениям, гибко реагирует на динамику внешней среды (отрасли), быстро адаптируется к потребностям рынка, грамотно принимает управленческие решения и удачно реализует стратегии, то оно может долгие годы успешно функционировать, не боясь падения рентабельности и банкротства.

оборонительный стратегия компания

Глава 2. Организационно-экономический анализ деятельности компании ООО «РЕАЛСВЯЗЬ»

2.1 Общая характеристика ООО «РЕАЛСВЯЗЬ»

Общество с ограниченной ответственностью «РЕАЛСВЯЗЬ» была создана 28 января 2005 г. Компания осуществляет свою деятельность на основании свидетельства № 38 001 765 981 выданного 28 января 2005 г. Зарегистрированного по адресу 664 046, г. Иркутск, б-р Постышева 3,41.

Учредителями данной организации являются Крещик Иван Владимирович и Лефлеров Олег Владимирович.

Основной вид деятельности компании заключается в предоставлении услуг сотовой связи (организация является дилером услуг сотовой связи), а так же занимается реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним. ООО «ИНКОМ» сотрудничает с такими операторами сотовой связи, как ЗАО «БайкалВестКом» (БВК), МТС.

Основные услуги, предоставляемые компанией ООО «ИНКОМ»:

— производит подключения к тарифам вышеуказанных операторов сотовой связи;

— осуществляет консультации потребителей, связанных с изменением информации в тарифных планах;

— производит смену тарифного плана;

— реализует карты экспресс-оплаты вышеуказанных операторов.

Компания занимается реализацией сотовых телефонов и аксессуаров к ним. Основными партнерами в поставке данных товаров, являются такие компании как «RedStone» которая находится в г. Санкт-Петербург и «Лидер» г. Новосибирск.

ООО «ИНКОМ» имеет сеть торговых точек. Они представлены в виде торговых павильонов в торговых комплексах и других торговых местах. На данный момент времени организация имеет пять павильонов расположенных в разных городах Иркутской области. (Иркутск, Шелехов и Бодайбо). Часть торговых точек расположены в центре городов, часть — в спальных районах. Первая торговая точка была открыта 28 января 2005 г в г. Шелехов, 4 м-н, Дом Быта. Вскоре с высоким спросом на услуги сотовой связи и практически отсутствием конкуренции в г. Шелехов было решено открыть еще один торговый зал, расположенный по адресу г. Шелехов кв-л 7, дом 2 (магазин «Улыбка»). По результатам исследования рынка сотовых телефонов Иркутской области было выявлено, что торговые точки выгоднее открывать не в Иркутске, где количество конкурентов очень высокое, а в других городах Иркутской области, где рынок в сфере предоставления услуг сотовой связи еще не освоен. В августе 2006 было открыто еще две торговые точки в г. Бодайбо. Сейчас планируется открытие торгового зала в г. Усолье-Сибирское.

ООО «ИНКОМ» не останавливается на работе только с вышеуказанными операторами сотовой связи. В ближайших планах сотрудничество с Мегафон.

Определим Миссию и цель организации.

Миссия организации заключается в том, чтобы помочь людям в их стремлении шагнуть в мир безграничных возможностей мобильной связи, которая объединяет и делает их свободными во времени и пространстве.

Цель — действовать оперативно и гибко, стараясь предвосхищать потребности завтрашнего дня и добиваться высочайшего качества предоставляемых услуг.

Компания стремлась стать ведущей в Иркутской области, предоставляющей людям все необходимое для пользования услугами мобильной связи. Целью компании является в ближайшие два года захватить 10% рынка сотовых телефонов и 25% рынка сотовых аксессуаров Иркутской области за счет ассортиментной политики.

Рассмотрим организационную структуру ООО «Реалсвязь».

Продуманное и спланированное управление предприятием позволяет в значительной степени повысить его конкурентоспособность и снизить себестоимость продукции.

Структура данной организации является линейно-функциональной (рис.3). Данная структура наиболее распространена в настоящее время. Она удачно сочетают линейные подразделения, выполняющие весь объем производственной деятельности (реализация товаров и предоставлении услуг связи клиентам), с отделами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации (бухгалтерия, отдел развития).

Основными достоинствами структуры в данной компании является: освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных задач, повышение контроля над линейными подразделениями и достижение общеорганизационных ориентиров.

В данной структуре имеются недостатки. Одним из них является узкая специализация работников, что может привести к снижению выполнения целей и задач организации.

Рис. 1 — Организационная структура ООО «Реалсвязь»

У каждого из сотрудников организации имеются свои обязанности и функции, которые должны быть выполнены для повышения эффективности деятельности компании.

Правильно подобранный персонал имеет не последнее место при открытии фирмы. Данная организация была открыта два года назад. В данной компании у каждого из сотрудников имеются определенные функции, которые необходимо выполнять для достижения целей организации.

Все менеджеры по продажам имеют сертификаты, подтверждающие право на: производство подключения абонентов к сети GSM 900/1800 ЗАО «Байкалвестком» и консультирование абонентов по основным услугам и тарифным планам предоставляемым ЗАО «Байкалвестком».

Для получения сертификата необходимо было пройти недельное обучение в ЗАО «БВК», сертификаты для компаний дилеров выдаются бесплатно. Обучение включает в себя курс лекций о компании «БВК». Для получения сертификата необходимо пройти тест, включающий в себя: знание истории компании, владение информацией о тарифных планах и дополнительных предоставляемых услугах компании. Сертификат должен меняться каждый год.

Основную прибыль компании составляет продажа товаров. Организация реализует сотовые телефоны и аксессуары к ним. Сотовые телефоны представлены в широком ассортименте, который постоянно обновляется, и расширяется, в зависимости от спроса потребителей. Так же фирма имеет ценовое преимущество в сфере продаж сотовых аксессуаров. На такие товары как, шнурки и брелки для сотовых телефонов розничные цены компании ниже порядка 20%, чем у основных конкурентов. Преимуществом, связанным с высоким спросом на аксессуары, можно считать то, что товар имеет высокое качество. Большинство аксессуаров являются отечественного производства, что привлекает потребителя к осуществлению покупки. Высоким спросом пользуются кожаные сумочки и чехлы для сотовых телефонов, цены на них так же ниже чем у конкурентов. Весь ассортимент товара, предоставляемый компанией, представлен в таблице 1.

Данная организация начала свою деятельность сравнительно недавно, но за это время заключила контракты с поставщиками городов Санкт-Петербурга, Новосибирска и Москвы. Основные из них: ООО «Мобайл Тренд» г. Москва, ООО «Эллина» г. Санкт-Петербург, ООО «Элвайск Новосибирск» г. Новосибирск.

Таблица 1 — Перечень основных видов товаров

Проведём анализ рынка сбыта. Анализ потребителей позволяет получить подробные сведения о существующих группах покупателей, мотивах совершения покупок. Цель такого изучения — определить для компании сегмент наиболее интересных из потенциальных потребителей и использовать эту информацию при разработке стратегии маркетинга.

Для российского рынка мобильной связи заканчивается путь экстенсивного развития, он близок к насыщению по основным параметрам и потому находится в состоянии некоторой нервозности. Сегодня перед ритейлерами сотовой аппаратуры и операторами подвижной связи встает вопрос дальнейшего развития при сохранении высоких финансовых показателей, к которым они привыкли.

По сведениям Мининформсвязи России, на конец февраля 2006 года количество абонентов сотовой связи в нашей стране приблизилось к 130 млн, то есть обеспечено сотовой связью оказалось почти все население страны, включая грудных младенцев. Число пользователей на 100 жителей, или так называемый уровень проникновения сотовой связи, составляет, по различным оценкам, от 87% до 89%, а к 2008 году ожидается полный, 100-процентный, охват. В связи с этим стратегия сотовых компаний должна меняться, так как падение роста рынка в ближайшие два года, по прогнозам Мининформсвязи, может составить 14−15% по сравнению с 2004;2005 годами (с 20% до 5−6%). Согласно расчетам специалистов министерства, ежегодный прирост объема доходов от услуг сотовой связи в 2007;2008 ожидается на уровне 20 млрд руб., тогда как в 2005 г. он составил 70 млрд руб., а в 2006;м ожидается на уровне 60 млрд.

В 2006 году по сравнению с предыдущим годом продажи мобильных телефонов и аксессуаров вырастут, полагают эксперты, но незначительно — 10−15% в целом по рынку. Покупателям все более интересны дорогие телефоны, поскольку потребительское кредитование делает их более доступными для широких слоев населения. Кроме того, идет повторная покупка телефонов, и этот фактор тоже существен в продажах. У операторов повысится рост реального проникновения — более 65%, и продолжится укрупнение рынка, которое приведет к тому, что на нем останутся около пяти крупных транснациональных игроков. Они-то в итоге и будут определять его стратегию.

Проведен анализ сбыта продукции, в результате которого были сделаны выводы:

— какая продукция пользуется спросом;

— кто является ее потребителем.

Анализ проводился по результатам продаж за 2006 одной из торговых точек, находящейся по адресу г. Шелехов, 4 м-он, Дом Быта.

1. Сотовые телефоны Сотовые телефоны можно распределить по группам. Основными критериями групп будем считать: цена, многофункциональность и дизайн.

Группы сотовых телефонов:

Бюджетные телефоны — недорогие телефоны с минимальным набором функций.

Имиджевые телефоны — телефоны-новинки, телефоны с дополнительными функциями, современным дизайном; на порядок дороже бюджетных телефонов.

Телефоны Бизнес-класса — телефоны с наличием дополнительных функций сдержанный стиль в дизайне; на порядок дороже бюджетных телефонов, примерно в одной ценовой категории с имиджевыми телефонами.

В настоящее время структура продаж сотовых телефонов в зависимости от их группы следующая Рис. 2 — Структура продаж сотовых телефонов в 2006 г Составим матрицу продаж различных видов телефонов в зависимости от возраста покупателей (на основе анализа существующих покупателей и структуры продаж).

Таблица 2 — Матрица продаж сотовых телефонов

Наибольшим спросом пользуются недорогие сотовые телефоны (основная группа их покупателей молодежь), далее следуют имиджевые телефоны, но доля их продаж намного ниже.

В Иркутске и Иркутской области наблюдаются стабильные тенденции роста спроса на услуги сотовой связи. Это означает, что будет расти спрос как на сотовые телефоны, так и на сопутствующие товары (сотовые аксессуары).

Проведем SWOTанализ. Его результаты в дальнейшем будут использованы при анализе стратегий компании.

SWOT-анализ показал, что у организации есть возможности для развития данной торговой деятельности (Таблица 4). Исследование показало, что рынок сотовых телефонов бурно растет, и у организации возникают проблемы связанные с высоким уровнем конкуренции.

Таблица 4 — Анализ сильных и слабых сторон организации

В результате ситуационного анализа были выявлены недостатки, т. е. слабые стороны организации такие как:

— в настоящее время существуют организационные проблемы в управлении. Желаемый результат — решение организационных проблем управления и налаженное функционирование данного вида деятельности.

— насущной проблемой так же является организация товарного учета, который бы отражал товарооборот в реальном времени.

— существует затруднение в организации торговых точек на выгодных торговых площадях.

— большая капиталоемкость деятельности. Желаемый результатснижение капиталоемкости.

Конкуренция позволяет компании постоянно расти, открывать новые виды услуг, снижать себестоимость и цены, быть более гибкой, держать организацию в постоянном тонусе, совершенствовать технологии и т. д.

В сфере торговли сотовыми телефонами и аксессуарами на Иркутском рынке имеются основные конкуренты: ТЕЛЕ2, БайкалВестКом, МТС и Мегафон, а так же более 30 частных субдилеров.

Основными конкурентами компании являются ООО «Комтек» и «СитиКом».

Основными конкурентными преимуществами ООО «ИНКОМ» являются:

— качественное и оперативное оказание услуг;

— сравнительно низкие цены на товар;

— бесплатные консультации потребителей;

— сотрудничество со всеми операторами Иркутской области.

Дилеры «Байкалвестком» в основном занимают торговые площади в торговых центрах («Иркутский», «Электрон», «Вояж», «Престиж», «Сатурн», «Автоград», «Фортуна», Торговый комплекс и др.)

2.2 Анализ действующей оборонительной стратегии компании

Основной недостаток в деятельности компании на данный период времени — высокая конкуренция в постоянно меняющейся ситуации в отрасли.

По результатам исследования компания в данный момент придерживается оборонительной стратегии.

Оборонительная стратегия представляет собой программу, в которой отражены задачи менеджмента, а также конкретные действия по их выполнению с учетом необходимых для этого ресурсов. Решения, принятые в оборонительной стратегии предназначены для указания последовательности осуществления задач и доведения поставленных задач до сотрудников компании.

Для анализа стратегий компании необходимо более детально рассмотреть её цели и пути их достижения.

Основные цели деятельности компании: связь с потребителями и получение прибыли. Другие цели, которые преследует предприятие:

— увеличить темпы роста прибыли;

— повысить объем реализации товаров;

— расширить сегмент рынка;

— помочь клиентам узнать о компании как можно больше положительной информации;

— повысить эффективность использования капитала;

— повысить удовлетворенности потребителей услугами и сервисом;

— рост конкурентоспособности фирмы.

Эти цели можно достичь следующим образом:

1) Цены на товары установить ниже, чем у конкурентов в связи с ориентацией фирмы на людей со средним уровнем дохода. Это обеспечит приток широкого круга потребителей соответственно спрос на товары и услуги увеличится и фирма станет конкурентоспособной на рынке.

2) Обеспечить взаимосвязь фирмы с потребителями с наименьшим количеством посредников. Это можно достичь за счет привлечения новых поставщиков или заключения контрактов с фирмами-производителями.

3) Обеспечить распространение положительного мнения о компании за счет личного общения, доброжелательности, вежливости и компетентности.

4) Добиться постоянного роста объема оказываемых услуг за счет рекламы, а в дальнейшем за счет расширения бизнеса.

Поэтому одной из важнейших задач руководства состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности фирмы. И поэтому была выбрана оборонительная стратегия. На данный период времени оборонительная стратегия осуществляется и приносит результат. Однако фирме не стоит останавливаться на достигнутом, ведь при неправильном использовании рассматриваемой стратегии фирме могут грозить убытки.

Хорошая стратегия повышает интенсивность работы компании. Два вида совершенствования работы являются более значимыми: рост прибыльности и рост долгосрочной деловой активности компании ее конкурентоспособности.

Реализуемую оборонительную стратегию подчёркивает качественное и количественное развитие торговой сети сотовых телефонов.

Количественное расширение предусматривает: открытие новых торговых точек в городах Иркутской области и удержание завоёванной доли рынка.

Качественное развитие заключается в повышение эффективности данного бизнеса, в т. ч. устранении слабых сторон.

Для реализации оборонительной стратегии, компания проводит ряд мероприятий:

— разработка и внедрение собственного бренда (сделает торговые точки более узнаваемыми, что позволит увеличить объем продаж);

— выход на другие рынки путем увеличения номенклатуры и ассортимента предлагаемой продукции и услуг (включение в ассортимент высокотехнологичной продукции, создание сервис-центра);

— разработка и внедрение принципов организации управления товарными запасами (позволит минимизировать капиталоемкость деятельности);

— разработка и внедрение товарного учета в реальном масштабе времени;

Осуществление данной стратегии требует от организации больших финансовых вложений, т.к. данный вид деятельности капиталоемкий. Однако, рынок сотовых телефонов и высокотехнологичных товаров развивающийся и перспективный. Поэтому, несмотря на большое количество конкурентов, при наличии финансовых ресурсов его следует осваивать.

В рамках оборонительной стратегии проводится ассортиментная стратегия. На основе анализа рынка сбыта выделяются 2 привлекательных сегмента рынка сотовых телефонов:

— сегмент бюджетных телефонов: достаточно емкий, потенциальными покупателями телефонов являются молодые люди.

— сегмент имиджевых телефонов: развивающийся, потенциальные покупатели: молодежь и средний возраст.

На рынке аксессуаров необходимо отстоять долю в сегменте качественных расходных материалов, на рынке прочих аксессуаров («Фенечки») представить продукцию во всех сегментах (очень качественные, натуральные дорогие товары; средние по цене товары хорошего качества; модные и стильные товары; недорогие товары из недорогих материалов).

Также применяется следующая ассортиментная стратегия:

— широкий выбор недорогих моделей бюджетных телефонов.

— достаточный выбор и своевременное обновление новыми моделей имиджевых телефонов.

— небольшое числа моделей бизнес-класса, своевременное обновление новыми моделями.

— широкий выбор, своевременное обновление и качество аксессуаров (расходные аксессуары).

— большой выбор, широкий диапазон цен, новые модели аксессуаров («Фенечки»).

Для реализации вышеизложенной оборонительной стратегии необходимо придерживаться следующих действий:

1. Исследование потребительского спроса на сотовые телефоны и высокотехнологичные товары.

2. Разработка ассортиментной политики, политики управления товарными запасами существующих и новых торговых точек.

3. Выбор и обоснование поставщиков, заключение договоров поставки. Отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами.

4. Формирование номенклатуры и ассортимента для существующих и новых торговых точек.

5. Разработка бренда.

6. Выбор и обоснование местоположения новых торговых точек.

7. Разработка программы скидок.

8. Решение организационных вопросов открытых торговых точек.

9. Внедрение бренда на существующих торговых точках.