Разработка и внедрение организационно-технического паспорта необходима для: получения исчерпывающей социально-экономической информации об инженерных коллективах; комплексной оценки результатов их работы; документированного учета; использования паспортных данных для оценки деятельности коллективов и исполнителей с использованием ЭВМ в динамике, аттестации рабочих мест; подведения итогов соревнования. Апробация новых методических подходов проведения аттестации УР на предприятиях России показала, что она вполне приемлема и наиболее полно отражает поставленные цели и задачи, позволяет более объективно и комплексно оценить рабочее место, деловые и творческие возможности отдельного УР или коллектива в целом. Вместе с тем, результаты аттестации рабочего места и деловых качеств УР показали, что применение традиционных форм мотивации, которые использовались ранее, также оказалось малоэффективным. Кстати, все ранее действующие методики аттестации не предусматривали моделей мотивации вообще или предусматривали лишь их отдельные фрагменты. Исходя из этого, автор попытался разработать и апробировать принципиально новую модель мотивации по результатам аттестации, которая включила в себя наиболее действенные мотиваторы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного в данной работе анализа системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Казань», были сформулированы следующие выводы и определены методические положения по внедрению эффективной системы аттестации персонала:
Аттестация кадров организаций — главного звена управления — это процесс определения квалификации, степени знаний, практического опыта, деловых и индивидуальных качеств сотрудников, качества труда и его успеха и определения их соответствия (или несоответствия) занимаемой должности. Аттестации персонала как особому способу исследования присущи такие черты, как коллегиальность, законность, повторяемость. Система аттестации кадров на предприятии представляет собой состав взаимосвязанных элементов: правил и условий формирования системы оценки, учитывающих показатели эффективности труда, средств и процедуры оценки сотрудников. Система аттестации персонала включает в себя ряд этапов: формулирование требований к должности; создание «идеального» профиля работника; оценка потенциала кадров; обнаружение отклонений от требований; выявление системы анализа, а также анализ отклонений; написание плана и бюджета обучения; создание кадрового резерва. Система аттестации персонала должна учитывать ряд таких характеристик, как стратегические цели организации, атмосфера внешней среды, организационная структура и культура предприятия, а также отражать традиции сотрудников, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала. Оценка работы сотрудников может служить также в качестве инструмента, который способен помочь руководителю предприятия при достижении целей, поставленных предприятием или подразделением. При этом менеджер должен не только отлично разбираться в действующих методах оценки, но и уметь правильно выбирать методы, наиболее подходящие как при принятии управленческих решений, так и при формулировании решений, связанных с развитием сотрудника.
Выбор метода оценки, лучшим образом отвечающего заданным целям, рабочим требованиям и потребностям предприятия, а также сложившейся в ней организационной культуре является сложной задачей. Большое движение кадров негативно влияет на технико-экономические показатели ООО «Газпром Трансгаз Казань», т. к. принятым сотрудникам необходимо время для адаптации в данной организации, а работники, которые увольняются, уменьшают производительность труда. При этом уменьшению активной текучести персонала необходимо уделить особое внимание. Для этого требуется совершенствовать условия труда и программу поощрений, создавать перспективы для профессионального роста персонала, повышать компетентность менеджеров разных уровней, поддерживать имидж привлекательного работодателя. Названные действия позволят снизить отток ценных кадров и улучшить состояние организации. Анализ действующей системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Казань» показал, что ситуация в организации представляет собой привычный вариант роста: работники требуют четкого формулирования должностных обязанностей, обозначенных в должностных инструкциях, соответствующей оценки и оплаты труда, перспектив карьерного и профессионального роста внутри организации.
В действующей системе оценки деятельности сотрудников недостаточно хорошо развита система мотивации, отсутствует практика оценки персонала по психофизиологическим методам, что не позволяет справедливо оценить вложение в итоговый результат деятельности. Для этого предлагается внедрить оценку персонала с помощью профессионального полиграфа, а также изменить основную направленность системы аттестации с карательной меры на поощрительную. Необходимо совершенствовать действующую систему аттестации кадров, результаты которой можно будет использовать для создания справедливой системы оплаты труда персонала, принимать решения о сумме вознаграждения каждого сотрудника, о переводе на новую должность, о направлении на повышение квалификации и т. д. Нужно информировать работников о внедряемых методах, инструментах, более подробно рассказывать о принципах оценки. Разработка и внедрение стандарта аттестации кадров ООО «Газпром Трансгаз Казань», послужит стимулом к переходу на новую ступень развития действующей системы и будет вести к повышению эффективности работы сотрудников. Качественно организованная и внедрённая в ООО «Газпром Трансгаз Казань» процедура аттестации персонала явится рычагом, который поднимет на новый уровень всю систему управления человеческим ресурсом.
Процедура аттестации персонала позволит не только оценить степень знаний работников относительно заданных целей, но и обеспечить качественную расстановку персонала и их эффективное использование. Собственно, работникам аттестация кадров даст стимул к дополнительному повышению квалификации, самостоятельному развитию, самопроверке, т. е. к обучению и оценке собственных знаний и умений. Аттестация персонала при правильной её организации позволит произвести качественную расстановку кадров, сформировать кадровый резерв и систему по работе с ним, создать и внедрить рациональную систему оплаты труда и методы материального стимулирования.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1) Законодательные акты.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.
11.1994 № 51-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 09.
03.2016) // Собрание законодательства РФ, 05.
12.1994, № 32, ст. 3301.
Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.
01.1996 № 14-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 09.
03.2016) // Собрание законодательства РФ, 29.
01.1996, № 5, ст. 410. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.
12.2001 № 197-ФЗ (с изменениями и дополнениями от 13.
07.2015) // Собрание законодательства Российской Федерации.- 2002. — № 7. — Ст.
31.2) Учебники, монографии, диссертации.
Авдеев, В. В. Управление персоналом. Технология формирования команды [Текст] / В. В. Авдеев — М.: Финансы и статистика, 2012 — 355 с. Аксенова, Е. А. Стратегический ассесмент: Как сформировать человеческиресурс организационных изменений: Учеб.
пособие для студентов вузов [ Текст] / Е. А. Аксенова. — М.: Аспект Пресс, 2014. — 352 с.
Бабосов Е. М., Бабосова Е. С., Вайнилович Э. Г. Управление персоналом: Учеб.
пособие для вузов. — Минск: Тетра.
Системс, 2012. — 288 с. Базаров, Т. Ю. Технология центра оценки персонала: процессы и результаты: практическое пособие [Текст] / Т. Ю. Базаров. — М.: Кнорус, 2012. -.
304 с. Балашов А. П. Основы менеджмента. — М.: Вузовский учебник, 2009. — 288 с. Баллантайн, Н. Центры оценки и развития [Текст] / Н. Баллантайн, И.
Пова — М.: HIPPO, 2013 — 288 с. Беркутова, Т. А. Оценка персонала как управленческая задача: эффективность, компетенции, деловые коммуникации [Текст] / Т. А. Беркутова [и др.] - Екатеринбург-Ижевск: Изд-во института экономики УрО РАН, 2013. — 370 с. Виханский, О.
С. Менеджмент [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов — М.: Гардарики, 2012. — 415 с. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала.
— М.: Речь, 2008. — 128 с. Вудкок, М. Раскрепощенный менеджер [Текст] / М. Вудкок, Д. Фрэнсис. -.
М.: Дело, 2013 — 320 с. Вудраф, Ч. Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций [Текст] / Ч. Вудраф — М.: HIPPO,.
2013 — 411 с. Демин Ю. М. Аттестация персонала. -.
СПб.: Питер, 2008. — 176 с.Каплан. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию [Текст] / Каплан, Роберт С., Нортон Дейвид П. — М.
: Олимп-Бизнес, 2014. — 294 с. Кибанов А. Я. Основы управление персоналом. -.
М.: Инфра-М, 2012. — 448 с. Кибанов, А. Я. Управление персоналом. [ Текст]: Учебно-практическое пособие [Текст] / А. Я. Кибанов — М. :
Финстатинформ, 2012. — 343 с. Кляйнманн, М. Ассессмент-Центр [Текст] / Мартин Кляйнманн (Пер.
с нем.) — Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2014. — 128 с. Коротков Э. М. Менеджмент.
— М.: Юрайт, 2012. — 640 с. Кошелев А. Н. Эффективная мотивация торгового персонала. — М.: Дашков и Ко, 2013. — 224 с. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации.
— М.: Юрайт, 2013. — 448 с. Макарова, И. К. Управление персоналом: учебник [Текст] / И. К. Макарова — М.: Юриспруденция, 2012.
— 293 с. Моргунов, Е. Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение [Текст] / Е. Б. Моргунов — М.: Дело, 2014. — 654 с. Мотовилин, О. Г. Оценка персонала в современных организациях. Ассесмент-технологии. Профессиография.
Организационная диагностика [Текст] / О. Г. Мотовилин, И. А. Мотовилина. — М.: Наука, 2013.
— 288 с. Одегов, Ю. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст] / Ю. Одегов — СПб. :
Питер, 2014. — 284 с. Орехов С. А., Селезнев В. А., Тихомирова Н. В. Корпоративный менеджмент. — М.: Дашков и Ко, 2012. — 1000 с. Оценка персонала: психологические и психофизиологические методы / А. Сошников, А.
Пеленицын. — М.: Эксмо, 2009. -.
240 с. Папонова Н. Е. Обучение персонала компании. — М.: Финпресс, 2011. — 176 с. Парментер, Д.
Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей (Пер. с англ. А. Платонова) [Текст] / Д. Парментер — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2013.
— 288 с. Плеханов А. Г. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие / А. Г. Плеханов, В. А. Плеханов. — Электрон. текстовые данные. — Самара: Самарский государственный архитектурно-строительный университет, ЭБС АСВ, 2011.
— 184 c. — 978−5-9585−0410−7. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/20 533.html.Райли Майкл Управление персоналом в гостеприимстве [Электронный ресурс]: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом» (62 100) и сервиса (230 000) / Майкл Райли. — Электрон. текстовые данные. —.
М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 191 c.
— 5−238−873−2. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/8602.html.Савельева Н. А. Стратегический менеджмент. — М.: Феникс, 2012. — 384 с. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учеб.
Пособие. — М.: Юнити-Дана, 2012. — 313 c. Стадник, А. Оценка персонала [Текст] / А.
Стадник — М.: ООО «Бегин Групп», 2015 — 336 с. Страдвик, Л. Центры оценки и развития Тренинг наблюдателей [Текст] / Л. Страдвик — М.: HIPPO, 2013 — 256 с. Травин, В. В.
Основы кадрового менеджмента [Текст] / В. В. Травин, В. А. Дятлов — М.: Дело, 2012. — 336 с. Уиндетт, С.
Руководство по компетенциям [Текст] / С. Уиндетт, С. Холлифорд — М.: HIPPO, 2013 — 399 с. Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом» / П. Э. Шлендер [и др.]. — Электрон. текстовые данные. — М.
: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. — 319 c. — 5−238−909−7. — Режим доступа:
http://www.iprbookshop.ru/71 073.html.Цыцарова, Т. Е. Управленческое консультирование: Текст лекций [Текст] / Т. Е. Цыцарова — Ульяновск: УлГТУ, 2012. — 63 с. Шмидт, В. Проблемы и технологии оценки персонала: Учебно-методическое пособие [Текст] / В. Шмидт — СПб.
: Речь, 2013. — 258 с. Шорникова Н. Ю. Система повышения квалификации. Инновационный подход. — М.: Юнити-Дана, 2011.
— 144 с.4) Статьи из периодических изданий.
Могилевкин Е.В., Новгородов А. А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. 2009. № 1. с. 84−85Пожидаева, А. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия [Текст] / А. Пожидаева // Кадровик.
Управление персоналом. — 2015. — № 2.
— С. 71. Савина Е. П. Искусство планировать развитие персонала // Справочник по управлению персоналом. 2008. № 1. с. 9−14.Федорова, Н. Управление персоналом организации [Текст] / Н.
Федорова // Менеджмент в России и за рубежом, 2015. — № 8 — С. 25−29.5) InternetКалабина Е.Г., Александрова Е. А. Управление персоналом //.
http://www.vestnikmanagement.spbu.ruМаслов Е. В. Управление персоналом предприятия //.
http://books4study.info/text-book558.htmlЧетырехуровневая модель оценки Киркпатрика: пер. Эдуарда Бабушкина [Электронный ресурс] / Ведущий портал о кадровом менеджменте — URL:
http://hrm.ru/chetyrekhurovnevaja-model-ocenki-kirkpatrika.
http://www.kadrovik.ru.
http://www.kadrovik-praktik.ru.
http://www.pro-personal.ru6) Материал с базы практики. Устав ООО «Газпром Трансгаз Казань». — М., 2002. 18 с. Бухгалтерские балансы ООО «Газпром Трансгаз Казань». — 2014;2016.
Должностные инструкции работников ООО «Газпром Трансгаз Казань». — М., 2002;2016.
Положения о структурных подразделениях и функциональных отделах организации ООО «Газпром Трансгаз Казань», 2002;2016.
Коллективный договор ООО «Газпром Трансгаз Казань». Утв. на конференции работников от 01.
04.2013 года // Текущий архив ООО «Газпром Трансгаз Казань».Отчеты Департамента корпоративного управления по работе с персоналом ООО «Газпром Трансгаз Казань» за 2014;2016 гг. Положения об адаптации новых работников в ООО «Газпром Трансгаз Казань"Приложение 1Сущность понятия лидерство.
Комплексное изучение понятия лидерства началось во времена Ф.Тейлора. И, несмотря на наличие большого количества фактического материала по данной теме, единого подхода к изучению данного феномена по-прежнему нет. Этому, прежде всего, свидетельствует наличие большого количества определений:
побуждающее воздействие на группы людей для достижения цели (Дж.Терри, М. О'Доннел и соавторы, Р. Дафт, М. Мескон, В.Р.Веснин);
— посредством коммуникаций проявляемое в определенной ситуации межличностное взаимодействие для достижения специфических целей (Р.Танненбаум, Ф. Массарик, И. Вэшлер);
— способность расширить кругозор человека, вывести эффективность его деятельности на более высокий уровень и сформировать личность вне обычных рамок (П.Друкер);
— тип управленческого взаимодействия лидер-последователи, в основе которого лежат обеспечивающие в данной ситуации эффективность источники власти, и направленный на достижение цели посредством побуждения (О.С.Виханский, А.И.Наумов).В основе лидерства лежит специфический тип отношений лидер-последователи, отличный от отношений начальник-подчиненный. При этом лидерство является функцией не только лидера, но и его последователей, а также ситуационных переменных, что представляет данный феномен в виде системы. При этом воздействие здесь осуществляется не путем принуждения, а с помощью побуждения, воодушевления и вовлечения личностных параметров последователей для достижения общей цели. О. С. Виханский и А. И. Наумов считают понятия «лидер» и «лидерство» синонимами слов «руководитель» и руководство. Тем самым, они хотят подчеркнуть отличие от понятий «управленец» и «управление». Для более наглядного представления этих различий они предлагают ряд качеств, которые свойственны менеджеру и лидеру (табл.
1). Таблица 1. Отличие менеджера от лидера.
Достаточно интересной является попытка авторов вкратце представить основные параметры эффективного лидерства: это способность создавать видение будущего и вдохновлять им последователей, доверять им, делегируя полномочия, уметь признавать свои ошибки и привлекать для их устранения необходимые ресурсы. Лидерство связано с властью, но оно не тождественно ему, в данном процессе власть используется для достижения цели. Ниже представлены ее основные источники (рис.
1). Рис.
1. Источники власти в организации.
Более практичное понимание лидерства можно найти в работе И. Д. Ладанова. Кроме того, что он предлагает такие виды власти, как власть принуждения, влияния, компетенции, информации, должностного положения, авторитета, награждения, он выделяет два социально-психологических канала, по которым осуществляется воздействие: канал авторитета и канал харизматических свойств. При этом, у последователей закономерно присутствуют определенные стереотипы, связанные с лидером, которые кратко можно представить в виде таких моделей как: «один из нас», «лучший из нас», «воплощение добродетелей», «оправдание наших ожиданий» (рис.
2).Рис.
2. Четыре модели лидера.
Данные модели свидетельствуют о наличии потребности у последователей следовать за лидером с человеческим лицом. Это свидетельствует о том, что, становясь лидером, менеджер должен выполнять управленческие функции сквозь призму неформального лидера. При этом, при выборе каналов власти необходимо учитывать зрелость группы: чем она выше, тем ниже степень влияния. А с точки зрения развития собственного потенциала, необходимо развивать лидерские способности. Б. Д. Парыгин предлагает типологию лидерства, в основе которой лежат следующие критерии:
содержание. По данному критерию различают лидеров-вдохновителей, лидеров-исполнителей, и лидеров, сочетающих указанные качества;
— стиль, к которому автор относит авторитарный демократический и пассивный. Видение лидерства Р. Дафтом в общих чертах повторяет идеи, изложенные О. С. Виханским и А. И. Наумовым. Отличием является то, что он выделяет должностную власть и личную. К последней он относит экспертную власть, представляющую полномочия на основе высоких профессиональных знаний и компетенций, а также референтную власть, базирующуюся на личностных качествах. Е. П. Михалева полагает, стиль руководства и авторитет менеджера обусловлены множеством факторов, главные среди которых воля и интеллект. Совокупность всех этих качеств говорит об эффективном лидерстве. А это, в свою очередь, делает лидерство интеллектуальным дополнением к технологии организации, то есть повышает ее конкурентное преимущество.В. Р. Веснин выделяет следующие виды лидеров: — инструментальный в деловых отношениях, где в коллективе ниже среднего уровня развития лидер выступает экспертом, а высокого уровня — интеллектуальным центром;
— экспрессивный в межличностных отношениях, выступая эмоциональным центром. Несмотря на различия между данными типами лидеров, они склонны к взаимной поддержке и сотрудничеству. Примечательно, что иногда возникают конфликтные ситуации с вышестоящим руководством. В этом случае лидер становится центром отстаивания интересов последователей. Тогда руководству рациональнее использовать такие виды тактики, как: — ослабление связи лидер-последователи;
— использование его способностей во благо организации;
— перехват лидерских функций другим лицом;
— подрыв репутации.А. К. Семенов и В. И. Набоков предлагают модель социально-психологической иерархии в коллективе (рис.
3), в которой существуют определенные роли: — F — лидер;
— E — эмоциональный вовлекатель;
— P — двигатель группы;
— I — генератор идей;
— L — систематизатор;
— R — гармонизатор;
— T — отражатель динамики перемен;
— S — доводчик «до ума». Рис.
3. Пирамида власти в трудовом коллективе.
Именно лидер в данной иерархии является основным центром силы. Посредством использования указанных социотипов он может создать эффективный коллектив. М. П. Переверзев и соавторы не рассматривают понятие лидерства как таковое, однако касаются вопросов формальных и неформальных групп. В этом плане уместна информация о том, что эффективность формальных групп зависит от размера группы (5−8/11 человек) и ее состава, статусов и функциональных ролей, групповых норм, сплоченности и конфликтности, умения мыслить в одном направлении.
Аналогично А. А. Брасс и М. А. Гончаров не рассматривают лидерство, однако выделяют качества руководителя, сходные с теми, которые другие авторы приписывают лидеру. Если учесть, что руководитель и лидер синонимы, данный подход является справедливым. Интересна точка зрения Э. Х. Шейна, который отмечает взаимосвязь лидерства с организационной культурой. Здесь он уделяет внимание учредителям, как сильным лидерам, которые создают организационную культуру и влияют на нее. При этом их позиция по вопросам управления проходит испытание на первом этапе. В случае провальной позиции, деятельность новой компании становится неэффективной.
Если позиция проходит испытание, в процессе деятельности лидеры внедряют в сознание последователей свои идеи посредством любых тем, на которых они в наибольшей степени сконцентрированы. По итогам рассмотренных данных можно сделать вывод о сложности лидерства как явления и отсутствии единого подхода к его рассмотрению. В то время, как в данном параграфе рассмотрены некоторые особенности взглядов отечественных исследователей, в следующем будут представлены теории, сформулированные зарубежными авторами. Теории лидерства.
В работах О. С. Виханского, А. И. Наумова, У. Д. Дункана, В. Р. Веснина, А. И. Кравченко рассматриваются основные теории лидерства. В связи с существованием значительного количества подходов к изучению феномена лидерства, существует классификация, согласно которой можно определить направления исследований для более четкого понимания рассматриваемого явления. Данная классификация основана на таких параметрах, как динамика поведения и уровень ситуационности. Первый параметр свидетельствует о том, что лидер рассматривается с точки зрения динамики его поведения. Два полюса данного параметра — это статика или лидерские качества, в основе которых лежат врожденные черты, и динамика или набор шаблонов лидерского поведения, не связанных с наследственными факторами. Второй параметр касается эффективного лидерства, где на одном полюсе находится подход универсальности, на другом — ситуационности. Исходя из сочетания полюсов данных параметров, можно выделить четыре типа подходов к изучению рассматриваемого феномена (рис.
4): Рис.
4. Типы подходов к изучению лидерства.
Изучение лидерских качеств, включающее теории с таким названием, а также теории «X» и «Y» Д. Мак.
Грегора. Изучение шаблонов поведения лидера, куда можно отнести систему управления Ликерта, исследования университетов штатов Мичиган и Огайо, управленческая сетка Блейка и Моутон. Изучение лидерских качеств в рамках концепций ситуационного лидерства Врума—Йеттона—Яго, Стинсона—Джонсона, Танненбаума — Шмидта, Фидлера, Хауза—Митчелла Херсея — Бланшарда. Изучение лидерских качеств на основе ситуационного подхода в рамках «атрибутивной» теории, а также концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера. Благодаря указанным теориям появились инструменты для оценки и прогнозирования лидерского поведения. 1.
Теория лидерских качеств — наиболее раннее направление исследований, посвященное поиску универсальных черт присущих лидеру. Наиболее яркими представителями данного направления являются Р. Стогдилл и Р. Манн, У. Беннис, которые попытались приблизиться к искомой цели с помощью выявленных классификаций черт. Однако в реальности достичь желаемого им, как и другим исследователям, не удалось. Позитивной находкой можно считать положение У. Бенниса о том, что компания будет работать эффективно, если лидер будет делиться властью, тем самым, давая почувствовать сотрудникам свою значимость и наполнить их дополнительной энергией для обеспечения качества работы. В целом, несмотря на чисто теоретический характер данного подхода, а также недостатки в виде нескончаемого количества возможных черт, которые нельзя измерить и связать с лидерством, основным достоинством данной теории является то, что она послужила толчком для дальнейших исследований. 2. Концепции лидерского поведения оказались более практичны, поскольку искали ответ на вопрос что и каким образом делают лидеры, с одной стороны, и предполагали возможность подготовки лидеров по специально разработанным программам, с другой. Все началось с выделения К. Левиным авторитарного, демократического и пассивного стилей руководства, который, предполагая эффективность демократического стиля, обнаружил, что он не всегда эффективен.
Оказалось, что при авторитарном руководстве эффективность выше. Исследователи из Университета штата Огайо выделили две переменные (структура отношений и отношения в ней), определяющие эффективность лидера (рис.
5), а также условия, при которых данные переменные дают эффективность. Рис.
5. Четыре стиля руководства согласно результатам исследования Университета Огайо.
Для первой переменной необходимо сильное воздействие со стороны лица, не являющимся лидером, удовлетворенность работников поставленной задачей и их психологическая готовность к инструкциям, эффективность управляемости. В то же время вторая переменная выполняется при условии рутинных и непривлекательных заданий, готовности работников к участию в управлении и значимости каждого из них для этого процесса, возможности чему-то научиться и отсутствии различий в статусах лидера и работников. При этом в качестве дополнительных факторов эффективности лидерства были выделены ожидания по поводу стиля руководства и удовлетворенность от работы с руководителем данного стиля, определенная технология и организационная культура. Исходя из двух переменных (концентрации внимания лидера на сотрудниках и работе) исследователи Мичиганского университета определяли эффективного и неэффективного лидера, где первому были присущи следующие параметры: — поддержка сотрудников и развитие отношений с ними;
— групповой подход в управлении;
— напряженные задания и высокий уровень их выполнения. Указанный подход послужил основой системы Р. Ликерта, который выделил 4 типа управления (системы), где первый соответствовал авторитарному стилю, четвертый — демократическому, нацеленному на установление отношений с сотрудниками, а второй и третий носили промежуточный характер, совпадая с определениями Д.Мак.
Грегора в теориях «X» и «Y». Все четыре системы рассматривались сквозь призму таких организационных параметров, как доверие к подчиненным, характер мотивации, характер влияния и взаимодействия с подчиненными. Достоинством данной теории является опросник, позволяющий вывить стиль руководства. Модель управленческой сетки Блейка и Моутон перекликается с данными исследователей из штата Огайо за счет матрицы из двух переменных — интереса к производству и людям, в которой путем шкалирования можно выделить пять стилей руководства, наиболее эффективный из которых 9,9 (рис.
6). Рис. 6. Управленческая сетка Блейка и Моутон.
Практическая значимость данного диагностического инструмента заключается в выявлении стиля управления лидера и обучении его стилю 9,9. Концепция «вознаграждения и наказания» заключается в использовании данных параметров в поведении лидера для воздействия на подчиненных в нужном направлении (рис.
7). При этом применение данного подхода может быть эффективным только тогда, когда принимаются в расчет характер выполненной сотрудником работы. Рис.
7. Типы лидерского поведения в зависимости от вознаграждения или наказания.
Примечательно, что в отличие от рассмотренных выше теорий лидерского поведения, положения теории С. Керр и Дж. Джермейра смогли выделить ситуацию, в которой отсутствует необходимость директивного управления (табл.
2). В связи с этим они выделили заменители лидерства. Табл.
2. Заменители лидерства.
Оценивая теории лидерского поведения, необходимо отметить, что, несмотря на получение диагностических инструментов лидерства и использования полученных с их помощью данных для развития соответствующих качеств лидера, они не смогли выявить связи лидерства с эффективностью, производительностью работы и удовлетворенностью от нее. 3. Концепции ситуационного лидерства рассматривают поведение лидера в каждой конкретной ситуации. Модель Танненбаума-Шмидта определяет семь образцов поведения лидера в зависимости от самого лидера, его последователей и ситуации (рис.
8). Впоследствии она оказалась неэффективной из-за трудностей в установлении причинно-следственных связей между всеми параметрами системы. Этому способствовала интернационализация бизнеса.Рис.
8. Континуум лидерского поведения.
Модель Фидлера построена на определении лидерами характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР) для выявления стиля руководства. Лидеры с высоким НПР ориентированы на отношения, с низким — на работу. Согласно исследователю, лидерский стиль обладает относительным постоянством в зависимости от мотивации. Степень благоприятности ситуации (выоская или низкая) соответствует уровню ее контролируемости лидером. В рамках данной модели выделены три переменные: отношения «лидер-последователи», структурированность работы, должностная власть (рис.
9). Рис.
9. Переменные ситуационной модели Фидлера.
Сочетание указанных переменных с лидерскими стилями дает понимание исходов восьми типов ситуаций (рис.
10). Рис.
10. Континуум ситуационной модели лидерства Фидлера.
Рассмотренная модель широко используется на практике благодаря определению путей изменения ситуации, несмотря на такие недостатки, как отсутствие точности полноты и точности измерения лидерского стиля и поиска эффективности лидерства. Модель Херсея и Бланшарда построена на определении лидерского стиля на основании профессионализма и психологической зрелости последователей. В ее рамках выделяются такие стили как указывающий, убеждающий, участвующий и делегирующий (рис.
11). Несмотря на отсутствие ответов на ряд вопросов, например, касательно разных уровней зрелости последователей, данная модель проста в применении и успешно используется на практике. Рис.
11. Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда.
Модель Хауза и Митчелла предполагает, что работники удовлетворены и высокопроизводительны при наличии связи усилия-результаты-вознаграждение, что отразилось в названии модели — «путь-цель». Это явление, в свою очередь устанавливает связь между лидерством и уровнем мотивации ожиданий последователей. Эффективным является лидер, который помогает последователям достигать цели посредством ряда вариантов поведения (рис. 12) в соответствии с конкретной ситуацией. Помимо этого автор модели предлагает изучать ситуацию с помощью факторов организационной среди и характеристик последователей. Их связь с лидерскими стилями отражена в таблице 3. Она говорит о том, что стиль лидерства необходимо выбирать в зависимости от ситуации. Рис.
12. Модель ситуационного лидерства «путь-цель» Хауза и Митчелла.
Таблица 3. Применение модели «путь-цель"Модель Стинсона-Джонсона предполагает, что зависимость между поведением лидера и структурой работы сложнее, нежели это представлено в модели «путь-цель». Примечательно, что лидер может иметь как высокий интерес к работе, так и низкий. В первом случае стратегия будет эффективной при высокой структурированности работы и мотивации последователей, так же как и при низкой структурированности и мотивации. Во втором случае работа имеет высокую структурированность, а последователи низкую мотивацию либо низкая структурированность работы сочетается с высокой мотивацией исполнителей (табл.
4). Табл.
4. Модель Стинсона-Джонсона (выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации) Данный подход позволяет лидеру принимать решения о виде поведения в той или иной ситуации, и прогнозировать возможности для последователей. Модель Врума-Йеттона-Яго является продолжение модели «путь-цель», которая демонстрирует, что для достижения цели необходимо вовлекать в процесс подчиненных. При этом необходимо сконцентрироваться на подлежащей решению проблеме и ситуации, в которой она возникла с учетом параллельно протекающих социальных процессов. Авторы данной модели считают, что именно характеристики ситуации определяют степень участия сотрудников.
Для обеспечения эффективности лидера он должен проанализировать параметры ситуации и на основе возможной степени участия подчиненных выбрать уместный стиль. Следует отметить, что данная модель отличается от других использованием математических методов для определения эффективности решения. Согласно рассматриваемой модели она определяется такими параметрами, как качество решения (Ркач), уровень обязательств подчиненных (Робяз) и степень срочности решения (Рврем). При этом искомое значение эффективности решения выглядит следующим образом (ф.1):(1)В тоже время общая эффективность решения (Оэфф) учитывает еще и факторы стоимости (потерянное на решение время) и развития (выигрыш от совместного решения) и представлена ниже (ф.2):(2)Однако модель не ограничивается исключительно определением эффективности решения.
Она позволяет дополнительно выбрать стиль руководства в зависимости от ситуации и аспектам проблемы. Ниже представлено дерево решений, позволяющее выбрать эффективный стиль (рис.
13). Рис.
13. Дерево решения Врума — Яго.
Указанная модель позволяет выбрать один из пяти стилей, таких как: — автократический II (AI), основанный на собственном решении лидера, — автократический II (AII), основанный на информации подчиненных, примененной для принятия решения лидером, — консультативный I (KI), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером без сбора специальных совещаний, — консультативный II (KII), основанный на сборе идей подчиненных, примененных для принятия решения лидером со сбором специальных совещаний, — групповой II (ГII) подразумевает принятие совместного с подчиненными решения в ходе совместных обсуждений в группе. В целом ситуационные модели имеют достаточное количество преимуществ, не описывая в целом феномен лидерства. Тем не менее, каждая из них имеет свое значение в той или иной ситуации. Специалисты считают, что модели Хауза и Митчелла, Херсея и Бланшарда, Фидлера лучше использовать для повышения производительности индивидуальной работы, в то время, как модель Врума-Яго наиболее уместна при выборе стиля руководства.
4. Новые теории. Научная мысль не стоит на месте. Современные исследователи попытались объединить подходы создателей традиционных теорий и ситуационных. Это можно увидеть на примере концепции атрибутивного лидерства или причинно-следственного подхода к изучению лидерства, которая утверждает, что поведение подчиненных и выводы лидера определяются его реакцией на их поведение или выбором стиля. Необходимым условием этого подхода является способность лидера верно оценить ситуацию и предугадать поведение подчиненного. Согласно данной модели процесс анализа осуществляется посредством двух связок — первая показывает стремление лидера разобраться, вторая — реакция лидера (рис.
14). Рис.
14. Модель атрибутивного лидерства.
Среди практических находок данного подхода следующие: — склонность подчиненных списывать плохую работу на внешние факторы, руководителя — на подчиненных;
— руководители, считающиеся с внутренними причинами, более пунктуальны и сконцентрированы на подчиненных;
— лидер выявит внутренние причины при плохой работе в прошлом;
— серьезность ситуации влечет за собой большую пунктуальность лидера и стремление выявить внутренние причины;
— меньшая суровость и пунктуальность лидера происходит в ситуациях либо уклонения подчиненного от ответственности, либо когда подчиненный извинился за произошедшее;
— постоянный уровень выполнения работы подчиненных переключает внимание лидера с вопроса способностей на вопрос степени усилий. Дальнейшие исследования в данном направлении свелись к тому, что лидер не воздействует на поведение подчиненных, а взаимодействует с ними, выбирая поведение на основе их воздействия. Данный тип отношений может иметь как восходящую, так и нисходящую тенденцию (рис.
15). Рис.
15. Спираль лидерского взаимодействия.
Более пристальное изучение подчиненных показало наличие у них феномена стереотипного лидерства (понимания того, каким лидер должен быть). Причем, здесь присутствуют различные стереотипы, вплоть до национальных. Концепция харизматического лидерства стала продолжением концепции атрибутивного лидерства. Согласно ей харизматический лидер высоко мотивирован власть, стремлением к деятельности и наличием уверенности в своей правоте.
Такой подход имеет два полюса: негативный, выражающийся в узурпации власти или концентрации на себе, и позитивный — тенденцией к делегированию власти. При этом существующие модели отличаются друг от друга количеством этапов развития харизмы и взаимодействиями с последователями. В целом считается, что в обычных условиях ведения бизнеса наличие харизматического лидера необязательно и востребовано при необходимости проведения радикальных реформ. Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства, или лидерства изменений имеет точки соприкосновения с концепцией харизматического лидерства, отличаясь наличием лидера-реформатора, который на основе творческого подхода внедряет новые решения. При этом он вовлекает последователей посредством включения их личных интересов в структуру достижения цели компании. Данная модель призвана определить верный стиль поведения, как у лидера, так и у подчиненных в кризисных условиях (рис.
16). Рис.
16. Модель реформаторского лидерства.
Рассмотренные теории лидерства позволяют сделать следующие выводы: 1. Организация — это динамично развивающаяся система, процессы в которой подлежат управлению посредством принятия эффективных решений. 2. Эффективные коммуникации внутри организации позволяют эффективно реагировать на возникающие ситуации. 3. Процесс власти связан с организационным и личным уровнями, в который логично встроен процесс лидерства, позволяющий достигать эффективности при использовании верных источников власти руководителем и включении им в процесс подчиненных4. Лидерство отличается от управления наличием связи «лидер-последователи», а не «начальник-подчиненный». При этом продуктивность менеджера не обязательно связана с лидерством, а лидерство — с продуктивностью. 5. Основными переменными, связанными с понятие лидерство являются качества лидера, его поведение и ситуация, в которых они реализуются. 6. В процессе развития теорий лидерства их синтез позволил сконцентрироваться на лидерской способности генерировать решение проблемы на основе нового видения и вовлечения посредством собственной харизмы в процесс последователей. Таким образом, зарубежные теории, связанные с понятием лидерства, являются более структурированными. Многие из них более применимы на практике, чем теории отечественных исследователей. Очевидно, это связано с тем, что разработка данной темы была связана, в первую очередь, с военной тематикой, а именно подготовкой эффективных управленческих кадров. Тем не менее, наряду с лидерством, нельзя упускать и вопросы авторитета.
