Разработка и обоснование практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии управления на предприятии

1. Теория и практика разработки стратегии управления на предприятии в современных условиях и обеспечения ее эффективности

1.1 Роль и место стратегии управления в развитии предприятий в России и за рубежом

1.2 Тенденции и особенности стратегий управления предприятиями автомобильной промышленности на федеральном и региональном уровнях

1.3 Направления повышения эффективности стратегий в системе менеджмента предприятий автомобильной промышленности

2. Комплексный анализ деятельности предприятия ОАО «Автоагрегат» за 2007;2009 гг.

2.1 Общая характеристика ОАО «Автоагрегат»

2.2 Анализ внешней среды ОАО «Автоагрегат»

2.3 Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Автоагрегат»

2.4 Оценка существующей системы управления ОАО «Автоагрегат»

2.5 Анализ системы стратегического управления ОАО «Автоагрегат»

3. Формирование эффективной стратегии управления ОАО «Автоагрегат»

3.1 Модель эффективной системы менеджмента ОАО «Автоагрегат»

3.2 Выбор стратегических альтернатив ОАО «Автоагрегат» на основе метода сценариев

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий Заключение Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Многочисленные публикации как российских, так и зарубежных ученых, посвященные проблемам стратегического менеджмента, являются наглядным подтверждением значимости и актуальности этих проблем для руководителей отечественных предприятий. Не случаен и тот факт, что многие из предприятий в России активно занимаются вопросами разработки и реализации стратегий своего развития.

Повышение интереса к проблемам стратегического управления является следствием развития рыночных отношений в отечественной экономике, что находит свое проявление в ужесточении конкурентной борьбы, насыщении рынков товарами и услугами, падении платежеспособного спроса и ряда других явлений, усложняющих процесс развития предприятий и организаций. Становиться очевидным тот факт, что обеспечить не только развитие, но даже сохранение показателей деятельности предприятия на достигнутом уровне чрезвычайно сложно без постановки стратегических целей развития предприятия и определения наиболее эффективного способа (стратегии) их достижения. Другими словами, без проведения целенаправленной и планомерной работы по повышению эффективности стратегического управления предприятием, в том числе за счет поиска, оценки и отбора наиболее эффективных стратегий его развития, исходя из имеющихся условий.

Ведущие научные школы, разработавшие основы теории стратегического управления, представлены работами зарубежных специалистов в этой области: П. Лоранжа, М. Портера, П. Друкера, М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, И. Ансоффа и других. Отечественные исследования в области стратегического управления объективно были вызваны становлением рыночных отношений в экономике страны и изменениями роли отдельного субъекта хозяйствования. В связи с этим ряд отечественных ученых обратился к проблемам стратегического управления. Среди этих авторов следует, прежде всего, выделить работы А. П. Градова, О. С. Виханского, B.C. Ефремова, Г. П. Гагаринской, Р. А. Фатхутдинова и ряда других.

Однако не все аспекты проблемы стратегического управления в должной степени нашли отражение в этих исследованиях. Прежде всего, речь идет об алгоритмах поиска, оценки и отбора эффективных (оптимальных) стратегий управления на предприятии.

Таким образом, актуальность рассматриваемой темы определяется необходимостью постоянного устойчивого совершенствования и повышения эффективности стратегического управления на современных промышленных предприятиях.

Цель работы состоит в обобщении опыта использования стратегического управления предприятиями, а также в разработке и обосновании практических рекомендаций по формированию эффективной стратегии управления на предприятии.

В соответствии с поставленной целью в дипломной работе должны быть решены следующие задачи:

— рассмотреть роль и место стратегии управления в развитии предприятий в России и за рубежом и повышении их эффективности;

— определить тенденции и особенности стратегий управления предприятиями автомобильной промышленности на федеральном и региональном уровнях;

— выявить направления повышения эффективности стратегий в системе менеджмента предприятий автомобильной промышленности;

— представить общую характеристику объекта исследования;

— провести анализ внешней среды исследуемого предприятия;

— выполнить анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности объекта исследования;

— дать оценку существующей системы управления изучаемого предприятия;

— оценить систему стратегического управления на предприятии;

— разработать для предприятия эффективную стратегию управления на предприятии;

— определить на основе метода сценариев оптимальные стратегические альтернативы деятельности предприятия в современных условиях.

В качестве объекта исследования рассматривается открытое акционерное общество «Автоагрегат», как открытая производственная система, подверженная активному влиянию факторов внешней и внутренней среды.

Предметом исследования является процесс формирования эффективной стратегии управления на промышленном предприятии в условиях нестабильности внешней среды.

Теоретическую основу дипломной работы составили нормативно-правовые и методические документы по проблеме функционирования предприятия в условиях рынка, материалы Госкомстата РФ, научные труды классиков экономической теории, монографии, периодические издания (журналы с приложениями), исследования и разработки отечественных и зарубежных ученых в области стратегического планирования, организации предпринимательской деятельности, теории организации и другие информационные источники.

Методологической основой работы являются методы системного анализа, экспертных оценок, сценариев, статистической обработки данных, сравнение, обобщение и аналогия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что внедрение предложений, разработанных по результатам проведенного исследования, будет способствовать повышению эффективности деятельности предприятия на основе разработки стратегии в условиях рыночной неопределенности.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ И ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

1.1 Роль и место стратегии управления в развитии предприятий в России и за рубежом и повышении их эффективности Термин «стратегия» имеет военное происхождение, поскольку войны являлись наиболее важными событиями в жизни людей, понятие «стратегический» в значении «важнейший», «определяющий» перешло в терминологию управления. Все многообразие точек зрения и различных подходов к определению термина «стратегия» управления можно объединить в пять достаточно самостоятельных групп. Так, анализируя работы зарубежных исследователей (Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел) выделяют следующие основные подходы к пониманию термина «стратегия управления»: стратегия — это план; стратегия — это принцип поведения; стратегия — это позиция; стратегия — это перспектива; стратегия — это ловкий прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью перехитрить соперника или конкурента. Среди отечественных ученых также нет единого взгляда по этому вопросу. Можно привести целый ряд примеров, подтверждающих неоднозначность сложившегося положения (Приложение А). Приведенные в приложении подходы не исчерпывают всех точек зрения в трактовании термина «стратегия», однако наглядно показывают, насколько широк разброс мнений по этому вопросу. Многообразие точек зрения обусловлено, на наш взгляд, тем, что каждый ученый рассматривает определенный аспект такого многогранного и емкого термина, как «стратегия». Отсутствие единой позиции позволяет сделать вывод о том, что до настоящего времени не раскрыта сущность стратегии управления, что говорит о необходимости преодоления сложившейся ситуации. Раскрывая сущность термина «стратегия управления», очевидно, что стратегия и стратегическое управление не самоцель, а средство достижения целей, стоящих перед каждой конкретно взятой системой. Чрезвычайно важно, чтобы стратегия обеспечивала достижение главных (приоритетных) целей системы. Вместе с тем стратегия, по нашему мнению, также предполагает постановку и определение способа достижения целей, которые можно охарактеризовать как стратегические. Эти цели могут быть достигнуты только усилиями всей системы как единого целого и характеризуют результаты деятельности системы.

Как правило, выделяют девять основных факторов, определяющих стратегию любой фирмы и придающих ей специфические свойства:

— корпоративная миссия, по формулировке которой можно судить о самой стратегии. С течением времени миссия устаревает, что вносит неопределенность в решения о направлениях конкурентной борьбы, средствах ее осуществления и т. п. Тогда встает вопрос о разработке нового ее варианта на основе анализа рыночного спроса и динамики общественных потребностей;

— конкурентные преимущества, отражающие наиболее благоприятные для фирмы способы ведения конкурентной борьбы (низкий уровень издержек, высокое качество и т. п.); считается, что они влияют на выбор стратегии в наибольшей степени;

— организация бизнеса, характеризующаяся способом деления фирмы на отдельные подразделения, их дифференциацией и интеграцией;

— продукция, выпускаемая фирмой, и ее соответствие запросам и нуждам потребителей; особенности ее сбыта и послепродажного обслуживания;

— ресурсы, которыми предприятие располагает для инвестирования в различные сферы деятельности и текущего производства;

— ожидаемые изменения структуры фирмы в результате приобретения или продажи ее предприятий, филиалов и т. п., осуществляемые с целью ее развития;

— рынки и их границы, в основе которых лежат не только географические факторы, но особенности продукции и круг ее потребителей;

— программы совершенствования производства, расширения рынков сбыта, повышения деловой активности, развития научных исследований и разработок;

— культура и компетентность менеджеров, характеризующиеся уровнем притязаний, предприимчивости, способности к лидерству, отношением к людям, работе, успехам и неудачам.

Также к перечисленным факторам можно добавить рискованность деятельности, уровень подготовки и квалификации работников, степень зависимости фирмы от внешней среды и принятых ранее на себя обязательств и т. п. В современных условиях проблема влияния изменений во внешней среде на деятельность предприятий является одной из ключевых в разработке стратегии предприятия, о чем свидетельствует статистика. Оценка факторов, ограничивающих деловую активность, по данным Росстат представлена в таблице 1.

Таблица 1 — Оценка факторов, ограничивающих деловую активность организаций в России за 2001;2006 гг.

Как видно по данным таблицы 1, наибольшее влияние на деловую активность предприятий оказывает недостаток денежных средств, на втором месте — недостаточный спрос на продукцию организаций внутри страны. Отсутствие надлежащего оборудования, неопределенность экономической обстановки, высокая конкуренция также ограничивают деловую активность организаций.

Сегодня экономическая среда фирм стремительно меняется и уровень неопределенности является еще одним значимым факторов, влияющих на стратегию. Возникает неуверенность предпринимателей в получении ожидаемого конечного результата, вследствие незапланированных, затрат возникших под влиянием непредвиденных негативных факторов. Одним из основных показателей тенденций развития организаций промышленной отрасли является индекс предпринимательской уверенности. График, отражающий динамику индекса предпринимательской уверенности, представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 — Динамика индекса предпринимательской уверенности На рисунке 1 четко выражена тенденция к снижению уровня индекса предпринимательской уверенности к концу 2008 года. Это объясняется начавшимся финансовым кризисом. К началу второго месяца 2009 года значение индекса предпринимательской уверенности стало несколько увеличиваться. Скорее всего, часть предприятий смогла приспособиться к изменяющимся условиям внешней среды и спланировать свою деятельность на краткосрочный период времени.

Можно сказать, что стратегия предприятия, с одной стороны испытывает влияние указанных факторов, а с другой — является мощным инструментом по их использованию и противостоянию неопределенности внешней среды.

Уточнив, таким образом, понятие стратегии предприятия, необходимо остановиться на роли стратегии управления в деятельности предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна и многогранна (таблица 2).

Таблица 2 — Различные аспекты роли стратегии управления в деятельности предприятия

Последний из аспектов роли стратегии, рассмотренных в таблице 2 можно назвать наиболее важным и обобщающим. Развитие управления в мире наряду с ужесточением конкуренции было связано с усилением нестабильности внешней среды.

В научной литературе [8, 79, 111] для стран с рыночной экономикой принято выделять несколько уровней управления, взаимосвязанных со сменой технологических укладов или так называемых исторических эпох управления. Некоторые исследователи (А. Рот [111]) рассматривают три эпохи: массового производства (1945;1970 гг.), ненасыщенного производства (1970;1990 гг.), динамического производства (1990;2000 гг.). Однако такая классификация не охватывает все XX столетие. Предлагается рассмотреть четыре уровня управления для предприятий Европы и США за период ста лет: уровень развивающегося производства (1900;1930 гг.), уровень массового производства (1930;1950 гг.), уровень насыщающегося производства (1970;1990 гг.), уровень динамического производства (1990;2000 гг.). Характеристики нестабильности внешней среды и составляющих систем управления, соответствующие каждому уровню управления, представлены в таблице Б 1 Приложения Б.

В соответствии с различными уровнями управления рассматриваются выделенные в модели И. Ансоффа четыре этапа развития управления, которые следует назвать концептуальными. Каждому из них соответствуют определенные управленческие концепции (управление на основе контроля, управление на основе экстраполяции, управление на основе предвидения изменений, управление на основе гибких/экстренных решений) и управленческие методики, характеристика которых представлена в таблице Б 2 Приложения Б. В ходе развития управленческих концепций и методик проявляется свойство наследственности систем, состоящее в использовании на каждом последующем этапе развития методик предыдущего этапа. В 1980;х гг. при возрастании нестабильности в мире до 3,5−4,5 баллов (по опросам более 1000 управляющих [8]) появилась концепция управления на основе гибких / экстренных решений (методики стратегического управления в режиме реального времени), используемая наряду с концепцией управления на основе предвидения (методики стратегического планирования и позиционирования) и другими, выработанными ранее концепциями.

Анализ развития концепций управления предприятиями промышленности в России показывает, что на начало 2000;х гг. имело место отставание в развитии первых от роста нестабильности внешней среды (оцененной по результатам опросов руководителей). Например, 1993 год определен как начало периода возникновения совершенно новых и неожиданных событий в мире, влияющих и на деятельность российских предприятий в связи с возрастанием открытости экономики страны. Однако в это время продолжает использоваться концепция управления на основе экстраполяции. За период 1997;2000 гг. только начинает применяться концепция управления на основе предвидения (фактически за счет разработки неформальных стратегий в силу действия в системах управления неформальной составляющей). Только с 2001 года можно говорить о применении концепции управления на основе гибких/экстренных решений, которые также принимаются, в основном, неформально. По данным Центральной экономической комиссии (ЦЭК) на начало 2003 года в промышленности 17% предприятий имели документальную стратегию, 12% - планировали ее создание. К 2009;2010 гг. (по данным исследований PriceWaterhouse Coopers) ситуация несколько улучшилась. Большинство участников исследования признают ключевую роль системы управления эффективностью деятельности компании (CPM) — системы, которая каскадирует стратегию в конкретные действия, формализует подходы к оценке деятельности. 82% респондентов считают использование инструментов и методов разработки стратегии (таких как SWOT-анализ, сценарное моделирование) важным или очень важным, а 60% респондентов уже применяют данные инструменты на практике. Большая часть респондентов отмечают важность четкого информирования о стратегии на всех уровнях организации. 80% компаний проводят или планируют проведение мероприятий в этом направлении, однако 20% участников опроса не имеют таких планов. Таким образом, уровень управления предприятиями промышленности в России постепенно повышается. Все больше предприятий применяют передовые концепции и методики стратегического управления, что способствует разработке эффективных стратегий управления. Итак, понятие «стратегия управления» многоплановое. Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов предприятия. По существу, стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Роль стратегии для предприятия велика. Главным ее аспектом можно назвать реакцию на внешние вызовы. Статистика изменений во внешней среде показывает, что предприятия в настоящее время действуют в весьма жестких условиях. В какой-то мере это стимулирует рост уровня управления, если в 2001 г. использовали документальную стратегию управления только 17% российских предприятий, то к 2010 г. значительная часть предприятий официально использует инструменты стратегии управления.

1.2 Тенденции и особенности стратегий управления предприятиями автомобильной промышленности на федеральном и региональном уровнях Представление о стратегии управления предприятием как реакции на внешние вызовы требует изучения состояния отрасли на федеральном и региональном уровне. Отрасль автомобилестроения не является крупнейшей в России, однако имеет важный для страны характер и растет даже в время кризиса, (таблица 3).

Таблица 3 — Показатели отрасли автомобилестроения [44]

Предполагая, что спад мировой экономики не окажется долгосрочным и не произойдет значительных политических перемен, можно говорить о том, что в течение следующих десяти лет уровень продаж достигнет более 5 млн. автомобилей в год (рисунок 2 [47]).

Рисунок 2 — Объем производства автомобилей в России (млн.ед.)

В свою очередь это может увеличить объем автомобильного парка в России, который на сегодняшний день составляет 28 млн. автомобилей, до уровня 55−75 млн. автомобилей к 2020 году Рассматриваемый на рисунке 2 рост продаж сопряжен с изменением структуры автомобильного рынка. Российские автопроизводители теряют свою долю рынка, уступая иностранным брендам, которые либо импортируют свою продукцию, либо имеют в России собственные производственные линии, либо приобретают российских производителей. В 2007 году новые иностранные бренды составили в денежном выражении 78% рынка. Правительство России предложило налоговые льготы компаниям, открывающим здесь крупные сборочные производства. Ford, Renault, GM, KIA, Great Wall, Hyundai, Fiat, SsangYong и Isuzu уже имеют свои производства в России, тогда как Toyota, Suzuki, Nissan, Volkswagen, Peugeot/Citroen, Mitsubishi и другие строят заводы или объявили о планах по созданию сборочных производств на территории страны (Приложение В). В связи с этим в ближайшие несколько лет ожидается приток иностранных производителей автокомпонентов. Данные факторы оказывают существенное влияние на уровень производства автомобилей в России. При отсутствии неожиданных значительных перемен в политической жизни и экономике, в ближайшие пять лет производство легковых автомобилей на российском рынке может удвоиться, и подавляющее большинство будут представлять западные бренды.

Стремительное развитие и меняющаяся структура автомобильного рынка, как отмечалось выше, создают условия для существенного расширения возможностей, открывающихся перед сектором автокомпонентов (рисунок 3 [47]). Некоторые производители автокомпонентов, такие как Nokian, Bosch и Johnson Controls, уже активно используют эти возможности. Российское правительство подтвердило свое намерение оказывать поддержку развитию отрасли автокомпонентов путем создания ряда особых экономических зон, где будут применяться налоговые и прочие льготы. Также возможно обсуждение соглашений о промышленном производстве автомобилей, согласно которым сторонам предлагаются налоговыельготы в первые годы инвестирования. В 2007 году общий объем рынка автокомпонентов составил 33 млрд долларов США. Говоря о разделении на первичный и вторичный рынок, приводят оценки в 24% и 76% соответственно, при этом российские марки составляют более половины от общего объема рынка в каждом секторе [43,47].

Рисунок 3 — Российский рынок автокомпонентов Первичный рынок автокомпонентов для иномарок российской сборки содержит в себе огромный потенциал. спрос на первичном рынке на автокомпоненты высокого качества, используемых в иностранных марках, может достичь 10 млрд долларов США к 2012 году. Эта оценка основана на предположении, что за это время объем производства иномарок российской сборки превысит 2 млн автомобилей, средняя стоимость автомобиля составит примерно 25 000 долларов США, на долю автокомпонентов будет приходиться 60% стоимости автомобиля, причем не менее 30% автокомпонентов будет производиться в России.

В результате быстрого увеличения количества иномарок на российском автомобильном рынке ожидается соответствующий стремительный рост вторичного рынка автокомпонентов для автомобилей зарубежного производства.

Российская отрасль автокомпонентов в её нынешнем и, вероятно, будущем виде может быть поделена на пять основных групп:

— российские фирмы-производители автокомпонентов;

— российские финансово-промышленные группы;

— иностранные производители, ведущие свою деятельность в России;

— небольшие независимые российские производители;

— крупные российские компании химической и металлургической промышленности, ранее не проявлявшие интереса к автомобильной отрасли.

Одной из тенденций стало создание автогигантами дочерних предприятий по производству комплектующих. Примерно в то же время представители нового поколения российских предпринимателей, включая бывших управленцев автогигантов, начали приобретать эти дочерние предприятия, как правило, малоэффективные и неприбыльные, и создавать на их основе группы компаний по производству автокомпонентов.

В середине 90-х гг. некоторые крупные иностранные производители автокомпонентов, такие как Bosch и Delphi, начали выходить на российский рынок для осуществления поставок трем крупным российским производителям автомобилей. В течение следующих десяти лет наблюдалось несколько осторожных попыток выхода на российский рынок ряда крупнейших международных производителей, но риски, неопределенность, культурные различия, а также сложная бюрократическая система ведения бизнеса в России сократили количество желающих. Здесь смогли закрепиться только самые сильные компании.

Многие независимые компании выстояли в условиях экономического хаоса и начали искать новые возможности развития в более благоприятных экономических условиях сегодняшней России. Эти компании менее масштабны, чем те, которые вошли в состав упомянутых финансово-промышленных групп, но с ними легче взаимодействовать благодаря менее сложной структуре владения бизнесом.

К группе компаний, которые слабо представлены в автомобильном секторе, но могли бы играть существенную роль в будущем, относятся химические и металлургические компании, традиционно не взаимодействовавшие с автомобильным сектором. Например, процветающие российские металлургические гиганты долгое время игнорировали потребность автомобилестроителей в качественном гальванизированном прокате. Аналогичная ситуация наблюдается и в химической отрасли, где компании не проявляют заинтересованности в производстве высококачественного пластика для интерьера автомобилей. По мере того как эти холдинги начнут осознавать потенциал, который представляет собой российский сектор автокомпонентов, возможно, начнут появляться новые специализированные компании по производству автокомпонентов.

Показатели продаж свидетельствуют о том, что на вторичном рынке доминировали крупные российские производители автокомплектующих и российские финансово-промышленные группы. Ожидается, что структура рынка существенно изменится в ближайшие десять лет, при этом будет наблюдаться сдвиг в сторону небольших независимых компаний-производителей, иностранных производителей и крупных химических и металлургических компаний. Одновременно крупные российские компании продолжат совершенствовать свои сборочные производства и выделять производство автокомпонентов в отдельные дочерние структуры.

Оба рынка, со своими диаметрально противоположными тенденциями, некоторое время существовали параллельно, но благодаря стремительному росту российской автомобильной промышленности, наблюдаемому в последнее время, интерес к сотрудничеству явно возрос. Инвестиции в растущую отрасль сулят солидную прибыль. К тому же у российских игроков начинают появляться наличные денежные средства и желание их инвестировать, а также готовность разделить со своими зарубежными коллегами часть финансовых и инвестиционных рисков.

В сложившейся ситуации открываются возможности во всех перечисленных пяти группах производителей автокомпонентов, однако следует учитывать, что каждая группа подвержена различным рискам и предлагает разные преимущества для потенциального инвестора, требуя отдельного подхода в выстраивании финансовых отношений. Рассмотрим некоторые наиболее существенные проблемы, стоящие перед игроками российского рынка автокомпонентов по страновой принадлежности (Таблица 2)

Как следует из таблицы 2 и рассмотренного выше, рынок весьма динамично развивается, но и предъявляет достаточно жесткие требования к производителям автомобилей и автокомпонентов.

Таблица 2 Проблемы производителей российского рынка автокомпонентов

Чтобы определить особенности стратегий управления, используемых российскими производителями автокомпонентов, необходимо представить общую классификацию стратегий управления предприятиями. Как и в определении стратегии управления, при классификация стратегий управления не существует однозначного мнения. Наиболее полно стратегии управления предприятиями классифицируют Томпсон и Стрикланд. На ее основе можно представить комплексную иерархическую классификацию стратегий управления предприятиями (рисунок 5). В основу данной классификации заложены уровни конкурентных преимуществ, определяющие иерархические типы стратегий:

а) институциональный уровень конкурентного преимущества, создаваемого за счет уникальности, важности предприятия для общества, должен находить свое отражение в документально сформулированной миссии и стратегических целях;

Рисунок 5 — Рекомендуемая стратифицированная модель системы стратегий предприятия пищевой промышленности

б) инфраструктурный уровень конкурентного преимущества, создаваемого на основе связей предприятия с другими организациями и структурами. Обеспечивается разработкой корпоративной стратегии;

в) структурный уровень конкурентного преимущества — создание конкурентного преимущества за счет особого поведения предприятия, которое обеспечивается разработкой деловой стратегии («бизнес-стратегии»).

г) элементарный уровень конкурентного преимущества — создание конкурентных преимуществ для различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который организация имеет или желает получить выход, характеризуемый определенным видом спроса и технологией). Конкурентное преимущество обеспечивается конкурентной стратегией.

д) субэлементарный уровень конкурентного преимущества, основанного на отличительных свойствах ассортиментных единиц продукции должен создаваться за счет рыночной стратегии;

е) процессный уровень конкурентного преимущества (обеспечивается за счет отличительных особенностей стадий процесса жизненного цикла (ЖЦ) продукции на предприятии чему, соответствует разработка функциональных стратегий;

ж) операционный уровень конкурентного преимущества, создаваемого уникальностью прохождения операций на каждой из стадий ЖЦ продукции, что сопряжено с разработкой операционной стратегии.

Рассмотрим конкретные стратегии предприятий автомобильной промышленности по группам игроков на рынке (Таблица 4).

Как можно видеть в таблице 4, наиболее агрессивные стратегии реализуют иностранные производители и российские финансово-промышленные группы.

Таблица 4 — Характеристика выявленных стратегий предприятий автомобильной промышленности России по группам участников рынка

управление финансовый стратегический хозяйственный В целом можно сказать, что особенно важной разработка эффективных стратегий управления является для отрасли автомобилестроения и производства автокомонентов. Это связано, во-первых, с динамичным ростом автомобильного рынка (до 3−5 млн.ед.) и рынка автокомпонентов (до 33 млрд долл. США) — по данным PriceWaterhouse Coopers. Во-вторых, такая необходимость диктуется острой конкуренцией и присутствием на рынке крупных опытных игроков, реализующих агрессивные стратегии лидерства и атаки на лидеров.

1.3 Направления повышения эффективности стратегий в системе менеджмента предприятий автомобильной промышленности Управленческая практика, как было рассмотрено в пункте 1.2, накопила весьма значительный арсенал управленческих стратегий. Несмотря на то, какой будет стратегия фирмы, главное, чтобы она была эффективной. Эффективная стратегия включает несколько неотъемлемых составляющих процесса принятия решения.

Стратегия должна опираться на модель, характеризующую поведение конкурентной среды. Описательная модель раскрывает поведение конкурентной среды в реальной перспективе, опираясь на знания, опыт, предположения и убеждения субъекта, принимающего решение. Альтернативой ей служит предписательная модель, которая рассматривает желательное для менеджера поведение конкурентной среды в перспективе. Обе модели могут иметь серьезную математическую и объективную основу либо быть сугубо интуитивными и субъективными. Проектные менеджеры могут анализировать риск, используя любую модель.

Процесс формулирования стратегии (рисунок 6) включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды.

Рисунок 6 — Процесс формулирования стратегии предприятия

На предварительном этапе разработки стратегии (как видно на рисунке 6) проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макрои микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегическими зонами хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т. д.; целями компании и требованиями внешней среды.

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям предприятия и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом. Оценивая стратегические альтернативы, необходимо определить, повлияют ли они на гибкость предприятия, усилят или ослабят степень ее уязвимости, позволят ли использовать эффект синергии или превратят его в тормоз развития и т. д.

Любая эффективная стратегия содержит определение и выбор альтернатив, способствующих достижению нужной цели или некоторого промежуточного результата. Необходимо выяснить, какая альтернатива дает отдачу наибольшую, наименьшую либо нулевую. Проектные менеджеры могут разработать планы на случай чрезвычайного развития событий, которые смягчают подверженность риску, выявленному при анализе рисков.

Переменные, которые характеризуют стратегию и определяют ее выбор, на практике достаточно сложно оценить количественно, их взаимосвязи плохо прослеживаются, а оценка степени неопределенности и риска весьма затруднена. В реальной жизни возможные варианты стратегии предприятия, как правило, не исключают друг друга и могут по-разному комбинироваться.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Работая над выбором альтернативных решений, следует учитывать тот факт, что может не хватить ресурсов (в том числе и ресурсов времени) для проработки всех возможных вариантов. Кроме того, детальный расчет нескольких стратегических альтернатив может быть неэффективным, если необходимо выбрать только один вариант. В этом случае можно осуществить работу по двум-трем альтернативам, начав с их общей оценки. Это позволит собрать больше фактических данных и более реально оценить выбранные альтернативы, сосредоточившись на одном варианте. В принципе, возможен другой подход, при котором глубоко прорабатывается одна альтернативная стратегия. Затем, если она оказывается неудовлетворительной, осуществляется переход к проработке другой стратегии и т. д. Безусловно, ни один из подходов не гарантирует, что будет найдено идеальное решение. Однако они позволяют учесть тот факт, что выбор осуществляется в реальной жизни, в условиях ограниченности времени, финансовых, человеческих и иных ресурсов.

Этапы в процессе формирования стратегии могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Однако в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию.

Особого внимания требует анализ основных причин неудач стратегического планирования и управления, основными из которых являются следующие:

— стратегическое управление не является основой системы управления;

— деятельность по выработке стратегии конкурирует с текущей деятельностью;

— отсутствуют навыки стратегического управления;

— нет надежной информационной базы для разработки стратегии;

— существует угроза со стороны организационной структуры и образа мышления управляющих, которые сопротивляются изменениям.

Перечисленные причины во многом являются результатом нарушения основных этапов стратегического планирования. Именно этим объясняется несовпадение стратегических и текущих целей развития предприятия [23 ].

Для того чтобы избежать серьезных ошибок при формировании стратегии развития следует учитывать ключевые факторы обеспечения конкурентоспособности предприятия, а именно:

— финансовое положение предприятия и уровень управления финансовыми рисками;

— развитость собственных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

— наличие передовой технологии;

— способность к маневрированию ценами и ассортиментом продукции;

— наличие сбытовой сети и опытных кадров по продвижению товара на рынки;

— качество технического обслуживания;

— возможность получения кредитов;

— правила разработки эффективной стратегии.

Сформулируем некоторые правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

Основой разработки стратегий является стратегический анализ. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших, как и сам анализ, название портфельных (рисунок 7). Рассмотрим основные методы стратегического анализа и формирования стратегий с помощью матриц.

Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.

Как видно рисунка 7, комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии Рисунок 7 — Модели стратегического анализа на получение максимальной отдачи от них. Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование для преодоления существующих недостатков. Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует стратегию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов. Комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы фирме не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить неприятности, исходящие из внешнего окружения.

На основе модели жизненного цикла продукции и концепции матрицы БКГ формируются портфельные стратегии организации в соответствии с этапами жизненного цикла продукции.

Внедрение («Трудный ребенок») — инвестирование в организацию производства: приобретение оборудования, подготовка кадров, отработка технологии, опытное производство, освоение серийного производства. Затраченные средства не возвращаются.

Рост рынка («Звезда») — всякие вложения средств откликаются значительным ростом производственных мощностей, объема продаж, прибыли. Это связано с высокими темпами роста спроса на новый продукт.

Зрелость («Дойная корова») — без существенных инвестиций происходит стабильное получение дохода, однако продукция постепенно приближается к спаду.

Спад («Собака») — если не предпринять ребрендинга и технологических улучшений, то продукт постепенно стагнирует и уходит с рынка.

Сами названия этапов в терминологии БКГ указывают на то, какую стратегию необходимо выбрать менеджменту фирмы относительно продукта. Матрица БКГ предполагает следующий набор стратегических решений:

— «трудные дети» — изучать: могут ли данные единицы бизнеса (или товары) при известных капиталовложениях превратиться в «звезды» ;

— «звезды» — защищать и укреплять позиции;

— «дойные коровы» — жесткий контроль капиталовложений, передачи избытка выручки под контроль высшего руководства;

— «собаки» — по возможности избавляться от этих единиц бизнеса, если нет веских причин их сохранять.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов следующая: «Дикая кошка» — «Звезда» — «Дойная корова» — «Собака» .

Матрица McKincey-General Electric (рисунок 3) состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса.

При анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Наиболее характерные положения в матрице, изображенной на рисунке 3, находятся в угловых квадратах. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. Матрица McKincey более гибкая, так как показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации.

Еще одной матрицей портфельного анализа служит матрица Ансоффа (рисунок 4), предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии, развития рынка и диверсификации.

Таким образом, при выборе конкретной управленческой стратегии менеджер принимает решения, связанные с каждым конкретно совершаемым в этой связи блоком практических действий. Не существует стратегии, единой для всех компаний. Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В целом процесс разработки стратегии включает три этапа: анализ внешней и внутренней среды предприятия, выделение стратегических альтернатив и их последующая оценка, выбор стратегии.

Для того чтобы стратегия была эффективной, при её разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:

— наличие чётко сформулированных стратегических целей. Если предприятие не знает, чего оно хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий. Стратегические цели должны быть ясны и понятны для всех структурных подразделений фирмы;

— обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т. е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается;

— стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например, осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

— стратегия будет эффективна в том случае, если она обеспечивает защиту позиции компании. Предприятие должно заботиться о создании надёжной системы обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

Соблюдение изложенных требований не означает абсолютный успех в разработке эффективной стратегии. Их учёт поможет компании разработать стратегию развития, однако эффективность данной стратегии будет во многом определяться тем, насколько гибкой является система управления её реализацией. Все описанные в учебной и научной литературе рационально-аналитические подходы к созданию стратегии являются лишь необходимой, но отнюдь не достаточным условием успеха. Процесс создания стратегии носит скорее не запланированный, а фрагментарный, эволюционный и во многом интуитивный характер. В ряде случаев большая свобода в принятии решений менеджерами отдельных структурных подразделений, позволяющая своевременно корректировать стратегию компании на функциональном и операционном уровне, приводит к успеху, а отсутствие такой свободы — к поражению.

Наиболее распространённым методом оценки вероятного воздействия каждой стратегической альтернативы на будущее развитие компании является разработка сценариев, предусматривающих все возможные варианты развития. Однако на практике, как правило, разрабатывают сценарии, предусматривающие три варианта развития события: оптимистический, пессимистический и компромиссный. Если эти сценарии адекватно отображают давление со стороны внешней и внутренней среды, интересы высшего руководства, отношение компании к распределению риска и т. д., то они являются эффективным инструментом, помогающим менеджеру выбрать стратегическую альтернативу, наилучшим образом способствующую достижению целей организации.

Сформулированная стратегия начинает устаревать с момента своего принятия и обнародования. Это происходит вследствие непрерывного изменения внешней среды и организации. В то же время непрерывная адаптация стратегии была бы не только дорогим, но и практически невозможным занятием: слишком частая корректировка курса могла бы дезорганизовать работу компании. Поэтому следует мириться, проводить обновление стратегии на регулярной основе, а также в случае серьёзных изменений во внешней и внутренней среде и направлениях развития фирмы.