Разработка и принятие инновационных решений на ОАО «Автоваз»

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования

" СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

КУРСОВАЯ РАБОТА По курсу: Разработка управленческих решений На тему: «Разработка и принятие инновационных решений на ОАО «Автоваз» «

Красноярск 2014

• Введение
• 1. Концепции принятия инновационных решений

1.1 Решение как предмет исследования

• 1.2 Эффективность принятия инновационных решений

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

1.3.1 Программа исследования

1.3.2 Методы принятия инновационных решений Вывод

2. Анализ и исследование процесса принятия инновационных решений на предприятии ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ОАО «АВТОВАЗ»

2.2 Исследование деятельности организационной среды ОАО «АВТОВАЗ»

2.2.1 Анализ среды макроокружения

2.2.2 Анализ факторов микроокружения

2.2.3 Анализ внутренней среды предприятия

2.3 Анализ принятия инновационных решений ОАО «АВТОВАЗ»

Вывод

3. Разработка решения, направленного на повышение качества принятия инновационных решений ОАО «АВТОВАЗ»

3.1 Постановка задачи и формирование инновационного решения

3.2 План реализации программы мероприятий и управленческая оценка его эффективности Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Один из наиболее важных управленческих процессов — Разработка управленческих решений. От их эффективности в значительной степени зависит успех дела.

Профессиональный менеджер владеет эффективными технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке, невозможно.

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, определяющих экономическое развитие. Сужающиеся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXI в. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых технологий, продуктов и услуг.

Современный менеджмент должен быть менеджментом инновационного типа, то есть обладать определенным потенциалом. Инновационный потенциал менеджмента — это способность и возможность видеть необходимость нововведений и изменений инновационного типа, проектировать нововведения и успешно реализовывать их в практике управления. Инновационный потенциал менеджмента — это не только склонность персонала и менеджера к инновациям, дух поиска и творчества, это и наличие необходимых для проведения инноваций ресурсов — инновационного фонда, который может быть предназначен для оплат консультационных и экспертных услуг, закупки необходимого оборудования, разработки инновационных проектов, стимулирования персонала в процессах инновационных преобразований.

В экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающий в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований.

Предметом исследования данной курсовой работы являются инновационные решения. Объектом исследования — ОАО «АВТОВАЗ» .

Задачами исследования являются:

— анализ инновационной деятельности предприятия;

— выяснить стратегию, которой придерживается предприятие;

— какие методы использует данное предприятие при разработке инновационных решений;

— анализ проблемной ситуации на предприятии.

В первой части данной работы будет рассмотрена концепция разработки инновационных решений, которая включат теоретические основы разработки и принятия инновационных решений, методология принятия инновационных решений и программу исследования.

Во второй части работы будет рассмотрена организационная правовая характеристика деятельности исследуемого предприятия, ОАО «АВТОВАЗ». Также будет проведён анализ организационной среды функционирования предприятия и анализ деятельности предприятия по принятию инновационных решений.

В третьей части данной курсовой работы на основе алгоритма решения конкретной проблемы в деятельности ОАО «АВТОВАЗ» будет разрабатываться управленческое решение, направленное на устранение недостатков и повышение эффективности управления организацией.

1. Концепции принятия инновационных решений

1.1 Решение как предмет исследования Решение — результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимому действию (бездействию). Понятие решения в науке и практике неоднозначно. Обычно под решением может пониматься:

— элемент множества возможных альтернатив,

— нормативный документ,

— устные или письменные распоряжения,

— регламентируемая последовательность действий для достижения цели;

— отражение осуществления поставленной цели.

Авторы работ по менеджменту определяют управленческое решение как:

— продукт управленческого труда,

— организационная реакция на возникшую проблему,

— выбор определенного курса действий из возможных вариантов,

— выбор способа действий, гарантирующего положительный исход той или иной операции (табл. 1.1).

Таблица 1.1 — Различные подходы к определению понятия «управленческие решения»

Соответственно, управленческие решения отличаются от решений, принимаемых в частной жизни по следующим параметрам:

1) по целям — субъект управления принимает решение не для удовлетворения собственных интересов, а для решения проблем организации, текущих вопросов и достижения тактических и стратегических целей организации.

2) по последствиям — решения, принимаемые в частной жизни сказываются на жизни принявших их индивидов, управленческие решения влияют на деятельность всей организации и ее сотрудников; чем выше уровень принятия управленческого решения, тем серьезнее их последствия.

3) по разделению труда — в частной жизни решение выполняется тем, кто его принял, управленческие решения выполняются на основе разделения труда: руководитель — исполнители.

4) по профессионализму — решения частного порядка принимаются людьми в силу их опыта и разума, управленческие решения требуют не только опыта, но и специальной подготовки, профессиональных знаний, дающих право получить полномочия для самостоятельного принятия решений.

Таким образом, управленческое решение — довольно сложное явление, составляющие основу ежедневного труда менеджера.

Управленческое решение представляет собой прямую связь между субъектом и объектом управления. Управление объектом (организацией) осуществляется опосредовано от ЛПР к управляемому субъекту (руководителю среднего звена).

Лицо, принимающее решение (ЛПР) — индивид, группа заинтересованных лиц или коллективный аппарат управления, который с полной ответственностью постоянно занимается устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организации.

В качестве основных функций управленческих решений можно назвать следующие:

— направляющая функция — проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в разнообразных задачах. Одновременно решение является направляющей основой для реализации общих функций управления — планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений;

— координирующая функция решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества;

— мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы и др.), экономических стимулов (премии), социальных оценки (творческая самореализация).

В ХХ в. сложилась новая отрасль знаний — теория принятия решений, которая возникла при решении военно-стратегических задач.

Теория принятия решений — набор понятий и систематических методов, позволяющих всестороннее анализировать проблемы принятия решений в условиях определенности и неопределенности.

Разработка управленческих решений в виде самостоятельной дисциплины сформировалась во второй половине ХХ в. Основной предпосылкой стало развитие научно-технического прогресса, приведшего к появлению множества альтернативных вариантов решений в сфере управления. Их оценка все более усложнялась из-за наличия совокупности многих разнородных факторов.

Для повышения качества решений автором В. И. Михайловым рекомендуется осуществлять их анализ на основе классификации по следующим признакам (рис. 1.1).

В зависимости от трудности решаемой проблемы для снижения риска ошибки используют 4 уровня принятия решений; каждому соответствует свой тип решения:

— рутинный тип: не требует творческого подхода, т.к. по типичным, часто повторяющимся ситуациям, на практике уже выработана программа поведения. Такие однотипные ситуации характерны для малых предприятий;

— селективный тип: требует ключевых навыков (установление целей, анализ информации), инициативы (в пределах дозволенного). Результативность решения зависит от способности менеджера выбрать самое экономичное и эффективное среди альтернативных возможностей (кадры, ресурсы, качество и т. д.);

Рисунок 1.1 — Классификация управленческих решений [23]

— адаптационный тип: менеджер вырабатывает совершенно новое творческое решение (новую рекламу, новые пути сбыта и реализации продукции и т. д.);

— инновационный тип: предполагает творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие (например, при создании новой технологии, новой отрасли науки).

Рассмотрим характерные подходы к принятию решений.

Централизованный подход — большинство решений принимается уровнем управлением.

Децентрализованный подход — передача ответственности по принятию решения на более низкий управленческий уровень. Одна из очевидных преимуществ децентрализованного подхода заключается в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений людям с более низким уровнем управления.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 1.2).

Рисунок 1.2 — Факторы эффективности управленческих решений [7]

1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т. е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность, т. е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 1.3).

Во-первых, решение должно быть эффективным, т. е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т. е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

Рисунок 1.3 — Требования, предъявляемые к управленческим решениям В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т. е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

На рисунке 1.4 отобразим алгоритм принятия управленческого решения.

Современные технологии принятия управленческих решений, в том числе возможности экспертного оценивания, позволяют при выработке и принятии управленческих решений лицом, принимающим решения (ЛПР), учитывать основные аспекты взаимодействия «ситуация-ЛПР» за счет возможности использования качественных и количественных оценок как формализуемых, так и не формализуемых составляющих ситуации, в которой ЛПР осуществляет активные управленческие воздействия.

Рисунок 1.4 — Алгоритм принятия управленческих решений [35]

При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Имея необходимую информацию о ситуации и зная цели, к достижению которых стремится организация, можно приступать к анализу ситуации.

Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития.

Сначала проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, к изменению степени и характера воздействия которых ситуация чувствительна.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений.

После того как разработаны альтернативные варианты управленческих воздействий, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений, должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.

Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планов действий.

Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т. д.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

В крупной консалтинговой компании «БИС» было принято к реализации управленческое решение, направленное на разработку плана реализации задач для административного персонала с целью повышения эффективности их управления.

1.2 Эффективность принятия инновационных решений В научных источниках наряду с термином «инновация» широко используются понятия «инновационный процесс», «инновационная деятельность», «инновационный цикл» .

Инновационный процесс моделируется в виде некоторой последовательности явлений, формирующих жизненный цикл инновации. Инновационный процесс — уникальное явление, в котором достижения науки и техники тесно переплетаются с развитием экономики, предпринимательства и управления.

Р. Федерманн под инновационным процессом понимает последовательность работ по подготовке и внедрению инноваций. Он выделяет 12 этапов, охватывающих процесс управления инновационной деятельностью на предприятии. Эти этапы касаются таких аспектов управленческой деятельности, как выбор инновационной стратегии, стимулирование «критического» сознания, продвижение через коммуникации, преодоление сопротивления инновациям и так далее.

В учебниках и монографиях по маркетингу инновации рассматриваются с позиции планирования новой продукции. Так, американские профессора Дж. Эванс и Б. Берман рассматривают инновационный процесс с позиций стадий готовности нового продукта.

Они выделяют семь стадий инновационного процесса:

1) генерация инновации;

2) оценка продукции;

3) проверка концепции;

4) экономический анализ;

5) разработка продукции;

6) пробный маркетинг;

7) коммерческая реализация.

Американцы Р. Хизрич и М. Петерс считают, что инновационный процесс — это путь от выработки идеи до коммерческой реализации инновации на рынке (этот путь иногда называют процессом планирования новой продукции). Они выделяют пять этапов:

1) выбор идеи;

2) концептуальная проработка;

3) опытно-конструкторская разработка;

4) пробный выход на рынок;

5) коммерческая реализация продукта.

П.Н. Завлин под инновационным процессом предлагает понимать последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и рассматривается в хозяйственной практике. В отличие от научно-технического прогресса инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением — первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Этот процесс не прекращается и после внедрения, поскольку по мере распространения (диффузии) новшество совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства. Это открывает для него новые области применения, новые рынки и новых потребителей.

Типичная модель инновационного процесса состоит из трех стадий (процесс принятия решения является здесь ключевым):

I. Разработка новшества (создание концепции и документальное описание новшества);

II. Принятие решения:

1) выработка альтернатив:

2) прогнозирование следствий каждой альтернативы:

3) уточнение критериев отбора альтернативы:

4) выбор альтернативы, в наибольшей степени удовлетворяющей минимальным стандартам эффективности, среди других альтернатив;

III. Реализация решения (преодоление сопротивления и рутинизация нововведения). Характеристики инновации являются переменными управленческих решений — теми факторами, которыми может манипулировать организационная система управления и зависят от истории организации ее успешной неудачной деятельности в прошлом.

Основанием типологий инновационных решений часто служит уровень вовлеченности членов организации в различные стадии инициирования процесса принятия решений. В фазе решения оценивается информация о потенциале инновации. Решающее значение обретает качество каналов передачи информации. Выделяют:

1) административные (authority) решения (члены организации не влияют на процесс принятия решений) и

2) коллективные (партисипативные) решения (члены организации определяют процесс принятия решений).

Административное решение принимается индивидом, небольшой группой индивидов (доминантной коалицией), коллективное решение — всеми, большинством Стимулом к инновации может служить реакция агента принятия решения на свое актуально или потенциально неудовлетворительное состояние. Считается, что решения первого типа эффективнее, поскольку сокращают масштабы сопротивления нововведениям, и увеличивается поток новых предложений об улучшении качества нововведений.

В этом случае значительно возрастает способность организации в области сбора и обработки информации. Партисипативный тип принятия решений обеспечивает реализацию инновации, если члены организации чувствуют, что будут вознаграждены за свои усилия. Коллективным считают такое решение, когда индивиды социальной системы-реципиинта нововведений принимают или отвергают инновацию через консенсус и где все должны согласиться с решением системы во имя стабильности группы. Решение в группе принимается по правилам большинства. Меньшинство, чувствуя обиду от проигрыша, переходит в оппозицию.

Состояние агента принятия решения Марч и Саймон классифицируют следующим образом:

1) уверенность (функция обладания полной информацией о следствиях принятия решения);

2) риск (функция обладания информацией о вероятном распределении последствий выбора той или иной альтернативы):

3) неопределенность (функция невозможности определения вероятности наступления того или иного следствия решения или сложность в установлении приблизительной вероятности).

Исследователи отмечают, что инновация — это процесс превращения неопределенности в риск. Риск и неопределенность являются функцией восприятия индивидом инновации в контексте сложившейся социальной ситуации.

Выделяют два типа рисков:

а) политические (функция действия факторов институционального уровня макросистемы и прогнозируемого субъектом состояния релевантной социальной системы в долгосрочной перспективе);

б) ситуативные (связанные с действием случайных факторов, большинство которых не поддается контролю).

Действие факторов динамической окружающей среды, конституирующих феномены риска и неопределенности, заметным образом может влиять на процесс диффузии инновации и его конечные результаты. В связи с этим исследователи настаивают на том, что вопрос — в совершенствовании методов определения результатов инновационных процессов. Самой высокой степенью риска характеризуются нововведения, связанные с новыми областями знаний. Неопределенность может быть онтологической («в чем новизна данного объекта?»), технической («можно ли это произвести?») и маркетинговой («можно ли будет продать это новшество?») Неопределенность порождает борьбу интересов социальных групп, а любой процесс социальных нововведений — явление политическое. Вот почему фаза инициирования социальных нововведений и инновационного процесса часто связана с феноменами социального конфликта и коллективного торга.

В данном контексте чрезвычайно существенной представляется характеристика радикальности — рутинности инновации: чем больше риска и новизны несут предлагаемые преобразования, тем выше степень их радикальности. Эмпирические ситуации содержат как радикальные, так и рутинные элементы. Радикальность может быть выражена в терминах существующих альтернатив: чем больше инновация отличается от существующих альтернатив, тем выше уровень ее радикальности. Рутинная ситуация подразумевает, что организация уже имеет опыт внедрения новшеств определенного типа, тогда как радикальная соотносится с явлениями, не имевшими никаких прецедентов. Особенности принимаемых в этих ситуациях решений также различны. Радикальность решения может быть определена как-то, насколько внедряемая инновация включает нововведения в различных подсистемах организации или в образцах поведения ее членов. Радикальные решения препятствуют сохранению статус-кво в организации и включают нововведения в широком круге подсистем. Инновационное решение может вызывать организационные дисфункции, которые влекут за собой ситуации, требующие новых радикальных решений. Дисфункции происходят тем чаще, чем радикальнее решения, вызывающие нововведения. Согласие с радикальной инновацией предопределяется политической системой организации. обеспечивающей легитимность преобразований. Радикальность исполнения является функцией сопоставления отношения количества нововведений к объему и качеству получаемых при использовании рассматриваемой инновации итоговых результатов с возможными показателями существующих альтернатив. Структурная радикальность представляет собой такое качество воздействия уникальных свойств инновации на систему реципиента, при которой происходят значительные преобразования в базовых элементах и связях последней — подсистемах компенсации, коммуникации и власти .

При анализе типов инновации часто используются понятия «вариации» и «реориентации». Новый товар или услуга — это вариация, поскольку их элементы, как правило, подобны ранее существовавшим товарам или услугам организации, хотя в них есть улучшения и модификации (это результат преемственности технологических и культурных аспектов организации в темпоральном измерении). Реориентация включает фундаментальные нововведения, в рамках которых какой-либо товарно-технологический комплекс может быть полностью элиминирован. Только реориентация может иметь значительное влияние на установленные образцы поведения. Реориентация бывает трех видов:

1) систематическая,

2) идиосинкретическая,

3) маргинальная.

Первый вид представляет собой легитимную часть процесса организационного развития и является фазой долгосрочной ориентации на нововведения. Второй не является результатом постоянно происходящего комплекса событий — это ответная реакция одного из обладателей власти, который способен инициировать нововведения при отсутствии согласия в организации.

Маргинальная реориентация состоит из относительно небольших проектов, касающихся сторонних областей знания, компетенции в организации и незначительно изменяющих цели и структуру организации; их проще легитимировать. Серия маргинальных реориентаций приводит к кумулятивным нововведениям и значительному преобразованию систем (эмерджентной революции в морфологии организации) .

Основной особенностью моделей этих исследователей является то, что они описывают инновацию через призму процессов восприятия индивида. К интеграции с нововведением индивид приходит через состояния заинтересованности, обретения отсутствующих знаний о новом объекте, уточнение критериев удовлетворенности от взаимосвязи с объектом, предпочтения и убежденности. Незаинтересованность индивида сменяется заинтересованностью, пониманием, убежденностью, преобразующейся в социальное действие. Масса моделей содержит особую фазу оценки, испытания новшества, предшествующую фазе активной реакции субъекта. Оригинальное дополнение типичных моделей содержится в схеме Т. Робертсона, совмещающей модели Роджерса и Колли и включающей в полученную структуру блоки установки и легитимации между фазами понимания и оценки. Последней является стадия диссонанса. При этом черезвычайно существенной представляется фиксация принципа цикличности данного процесса, отражающаяся в существовании обратных связей между каждой из перечисленных категорий и комплексом остальных категорий. Модель Клонглена и Коварда не предусматривает цикличности, но в качестве двух дополнительных фаз в нее включены два промежуточных испытания новшества (после получения информации о нем и после фазы так называемого символического согласия — когда индивид воспринимает прогнозируемую им ситуацию использования новшества как положительную), на которых инновационный процесс может завершиться. Недостатком представляется не разработанность проблемы стадии инициирования.

1.3 Методы и модели принятия управленческих решений

1.3.1 Программа исследования

Рассмотрим более подробно программу исследования. Данный пункт включает в себя средства, этапы и результат. В дальнейшей работе в практической части будут выделены следующие этапы: организационно-правовая характеристика предприятия; определение цели; анализ внешней среды; анализ внутренней среды, анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия; анализ сложившейся ситуации.

Этап 1. Организационно-правовая характеристика предприятия включает в себя устав, документацию фирмы (баланс форма 1, 2). Также в организационно-правовой характеристике указывается тип структуры, основные ее элементы, характер связи между ними и руководители отдела.

Этап 2. На данном этапе этого определяются цели организации с количественным и качественным выражением.

Этап 3. Анализ внешней среды проводит группа экспертов (руководители отделов) на основе источников внешней информации и суждения экспертов. Данный анализ проводится с целью своевременного прогноза появления угроз и возможностей. Анализ внешней среды предприятия осуществляется на основе информационного и кадрового обеспечения, инструментов экспертных оценок. Информацией для проведения такого анализа является необходимая документация фирмы.

Этап 4. Анализ внутренней среды предприятия производится с целью получения своевременной информации о факторах, определяющих внутреннее состояние фирмы, выявле6нию сильных и слабых сторон предприятия.

Этап 5. Для качественного прогнозирования деятельности предприятия необходима точная информация о результатах работы предприятия. Такую информацию получают с помощью анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, который выполняется на основе бухгалтерской отчетности предприятия.

Этап 6. Следующий этап программного исследования — это анализ сложившийся ситуации. Данный анализ заключается в четком отображении достоинств, недостатков и направлений усовершенствования деятельности организации. Для данного этапа программного исследования используются такие информационные ресурсы, как суждения экспертов и источники внутренней информации, которые проводятся группой экспертов.

Выявление недостатков. После исследования деятельности предприятия по предложенным шести этапам выявляются недостатки в его деятельности.

Разработка мероприятий по устранению недостатков. После того как выявляются недостатки, ведётся разработка мероприятий по устранению этих недостатков.

Составление плана графика реализации мероприятий является следующим этапом программ исследования.

Заключительным этапом программы исследования является заключение об эффективности мероприятия по устранению выявленных недостатков.

Для успешной реализации стратегии необходимо произвести оценку выбранной стратегии и поэтапные ходы ее реализации.

Существует множество предприятий разных правовых форм собственности и видов деятельности. В некоторых осуществляется эффективное управление, перед всей организацией стоят четкие цели и задачи, которым придерживается весь штат сотрудников и принимаются эффективные управленческие, инновационные, маркетинговые и т. д. решения. Также функционируют предприятия, в которых конечный результат деятельности не соответствует прогнозам предприятия и соответственно имеются недостатки, то есть слабые стороны организации.

1.3.2 Методы принятия инновационных решений Для дальнейшего рассмотрения методологии и методов принятия решений следует разобраться с определениями основных понятий.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

— методологию управленческого решения;

— методы разработки управленческих решений;

— организацию разработки управленческого решения;

— оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Объект принятия управленческого решения — многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности:

— техническое развитие;

— организация основного и вспомогательного производства;

— маркетинговая деятельность;

— экономическое и финансовое развитие;

— организация заработной платы и премирования;

— социальное развитие;

— управление;

— бухгалтерская деятельность;

— кадровое обеспечение;

— прочие виды деятельности.

Методы разработки выбора управленческого решения включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже раннее разработанных наборов. Методы реализации управленческих решений — это продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение мероприятий до получения требуемого результата.

Существует множество методов принятия управленческих решений. Наиболее распространенные из них метод дерева решений, метод экспертных оценок и метод прогнозирования. Рассмотрим предложенные методы более подробно.

Метод дерева целей. Исходя из большого числа целей предприятия, их индивидуального характера и сложных взаимосвязей для их анализа используется специальная модель — модель дерева целей.

Дерево целей — это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Кроме того, подобная модель позволяет учесть и существование иерархии целей. Это означает, что между целями, помимо конфликтов, обычно существуют и другие связи. Этот метод широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники, технологий, а также для составления личных целей, профессиональных, целей любой компании. Так называемое дерево целей тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже в несколько ярусов располагаются локальные цели (задачи), с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня.

Метод дерева решений. Данный метод предполагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Метод дерева решений позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор.

Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами, так как некоторые этапы требуют оценки результатов специалистами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные этапы реализации метода:

— составления новой цели развития или совершенствования компании;

— сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

— формулирование проблемы как разности между новой целью и обобщенной ситуации в компании;

— выбор или разработка критериев оценки проблемы;

— декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

— поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблем;

— разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

— для каждого варианта основных решений разработка вариантов детализирующих решения;

— для каждого варианта детализирующего решения разработка вариантов очередного набора детализирующих решений;

— оценка каждой ветви взаимодействующих решений на эффективность действия и возможности достижения цели;

— выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решения;

— практическая реализация выбранного варианта сочетания решений.

Метод дерева решений успешно применяют при разработке компьютерных игр на выбор стратегии.

Метод экспертных оценок. Сущность экспертных методов состоит в проведении интуитивно-логического анализа проблемы, выполняемого привлеченными для этой цели специалистами-экспертами, обладающие необходимым профессиональным образованием, опытом и интуицией.

Практически такие методы реализуются в виде проведения экспертиз, индивидуальных и групповых, очных и заочных. Для подбора экспертов используются такие методы, как документальный (на основе их объективных данных), экспериментальный (на основе анализа его опыта работы в предыдущих экспертизах), метод голосования экспертами-выборщиками и метод самооценки кандидатами в эксперты (по бальной оценке).

При экспертизе должен быть обоснован применяемый метод оценки ситуационных факторов. Такими методами могут быть методы непосредственной оценки, парного сравнения, последовательного сравнения и ранжирования.

Далее важным является выбор процедуры выявления мнений экспертов. Здесь возможно проведение анкетирования, одноэтапного или многоэтапного (с обратной связью), проведение интервью и дискуссий.

Возможны также различные методы обработки опросов с целью получения обобщенных данных и выявление существенной информации.

Метод прогнозирования. Под прогнозом понимается научно обоснованное суждение о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях и сроках его осуществления. Целью прогнозирование управленческих решений является получение научно обоснованных вариантов тенденций развития показателей качества, элементов затрат и других показателей, используемых при разработке перспективных планов и проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Учитывая значительное дублирование информации, используемой при прогнозировании и планировании повышения качества и эффективности продукции, при проведении НИР и ОКР, разработке системы норм и нормативов, целесообразно использовать для этих целей единые базы данных, формируемые по принадлежности к объектам прогнозирования и планирования. В этом случае проблему информационного обеспечения научно-технического прогнозирования следует решать комплексно с развитием системы автоматизированного управления.

Информацию прогнозной ситуации образуют данные, характеризующие цели прогноза и условия, в которых будет протекать развитие прогнозируемого объекта. Состав этой информации и ее объем также зависят от принятых методов прогнозирования.

Вывод

Таким образом, в первой части данной курсовой работы была рассмотрена концепция разработки инновационных решений.

Выяснилось, что в процессе выработки и принятия инновационных решений, используется, как и в менеджменте, функция планирования и высококвалифицированные специалисты — эксперты. Это делает принимаемые решения более обоснованными и эффективными. Процесс принятия инновационных решений включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявления возможностей ресурсного обеспечения, формулирование заданий, оформление необходимых документов и реализация заданий.

Также были изучены методы разработки выбора управленческого решения, которые включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, правового и социального характера. Методы реализации управленческих решений — это продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение мероприятий до получения, требуемого результата.

Теоретическая часть дала возможность познакомиться и усвоить основы принятия инновационных решений, а также применить их на практике во второй части курсовой работы.

2. Анализ и исследование принятия инновационных решений на предприятии ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», именуемое в дальнейшем «Общество», создано по решению Государственного комитета Российской Федерации по управлению государственным имуществом № 1-Р от 05 января 1993 года в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года № 721 (в ред., утв. 27.05.2006 г.).

Полное фирменное наименование общества: на русском языке — открытое акционерное общество «АВТОВАЗ», на английском языке — Public Joint-Stock Company «AVTOVAZ». Сокращенное фирменное наименование общества: на русском языке — ОАО «АВТОВАЗ», на английском языке JSC «AVTOVAZ» .

Правовое положение Общества определяется Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими законами и принятыми в соответствии с ними нормативными правовыми актами Российской Федерации, а также настоящим уставом. Общество создано без ограничения срока его действия. Целью общества является извлечение прибыли.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

— производство автомобилей, запасных частей, продукции станкостроения, инструмента, в том числе режущего, товаров народного потребления и оказание услуг населению;

— проектная научно-исследовательская, проведение технических, технико-экономических и иных экспертиз и консультаций;

— строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;

— производство продукции производственно-технического назначения;

— информационное обслуживание, связь;

— защита сведений, составляющих коммерческую тайну и иную конфиденциальную информацию;

— торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая;

— организация и проведение выставок, выставок-продаж, ярмарок, аукционов, торгов как в Российской Федерации, так и за ее пределами, в том числе в иностранных государствах;

— транспортирование грузов на всех видах транспорта;

— фрахтовые операции с речным, морским, автомобильным, авиационным и другими видами транспорта;

— оказание услуг складского хозяйства;

— организация и ведение гостиничного хозяйства;

— реклама на всех видах рекламоносителей, как в Российской Федерации, так и за рубежом;

— экспортно-импортные операции и иная внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством;

— ипотека, приобретение и продажа в собственность жилых и нежилых зданий, помещений, сооружений и земельных участков;

— организация работы платных автостоянок, гаражей, станций технического обслуживания, бензои газозаправочных станций;

— самостоятельно определяет свою организационную структуру, создает дочерние и зависимые общества;

— создает альтернативные пенсионные фонды работников и акционеров общества и компании по их управлению.

Общество является юридическим лицом и имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Права и обязанности юридического лица общество приобрело с момента его государственной регистрации. Общество самостоятельно устанавливает объем сведений составляющих коммерческую и иную охраняемую законом тайну и порядок её защиты. Общество имеет право в целях защиты экономических интересов требовать от работников, партнеров, контрагентов и иных физических и юридических лиц, учреждений и организаций обеспечения сохранности конфиденциальных сведений общества на основании договоров, контрактов и других документов.

Органами управления общества являются:

— общее собрание акционеров (высший орган управления общества)

— совет директоров;

— единоличный исполнительный орган (генеральный директор, или управляющая организация, или управляющий).

В случае назначения ликвидационной комиссии к ней переходят все функции по управлению делами общества. Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием акционеров, при принудительной ликвидации назначается судом (арбитражным судом).

Образование исполнительного органа общества и прекращение полномочий осуществляется по решению совета директоров. Единоличный исполнительный орган общества — генеральный директор, назначается советом директоров общества.

Передача полномочий единоличного исполнительного органа общества управляющей организации или управляющему осуществляется на основании решения общего собрания акционеров только по предложению совета директоров общества. Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества является ревизионная комиссия.

Уставный капитал общества. Уставный капитал общества составляет 9 250 270 100 рублей. Он разделен на 1 850 054 020 акции следующих категорий одинаковой номинальной стоимости:

— привилегированные акции типа «А» 493 034 000 шт., что составляет 15,35% уставного капитала;

— обыкновенные акции 2 719 462 400 шт., что составляет 84,65% уставного капитала.

Номинальная стоимость одной акции 5 рублей. Все акции общества являются именными бездокументарными. Прибыль (доход), остающаяся у общества после уплаты налогов, иных платежей и сборов в бюджет и внебюджетные фонды, поступает в полное его распоряжение и используется обществом самостоятельно.

Для обеспечения обязательств общества, его производственного и социального развития за счет прибыли (дохода), остающейся после уплаты налогов, платежей и сборов, и прочих поступлений образуются соответствующие целевые фонды.

В обществе создается резервный фонд в размере 5% уставного капитала общества. Резервный фонд общества формируется путем обязательных ежегодных отчислений. Размер ежегодных отчислений не может быть менее 5 процентов от чистой прибыли до достижения размера, установленного уставом общества. Резервный фонд общества предназначен для покрытия его убытков, а также для погашения облигаций общества и выкупа акций общества в случае отсутствия иных средств.

Определение целей организации является самым ответственным решением в стратегическом управлении организацией, поскольку цели служат ориентирами для всех последующих этапов процесса стратегического управления и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Дерево целей предприятия ОАО «АВТОВАЗ» представлено на рисунке 2.1, согласно которому миссией является создание для клиентов качественных автомобилей по доступным ценам, а целью служит сохранение лидерства на российском автомобильном рынке.

Рисунок 2.1 — Дерево целей предприятия ОАО «АВТОВАЗ»

Таким образом, из рисунка 2.1 видно, какие цели преследует организация в своей деятельности и с помощью каких задач она собирается их реализовать.

Развитие корпоративной культуры, должно основываться на том, что принятие решений акционерами, членами советов директоров и исполнительными органами общества должно основываться на принципе прозрачности и адекватности, так как рыночная экономика подразумевает, что участники предпринимательской деятельности предоставляют друг другу достоверную информацию своевременно и с уважением норм конфиденциальности. В случае возникновения корпоративных конфликтов члены советов директоров и исполнительных органов, а также другие работники обществ, должны найти пути их решения путем переговоров в целях обеспечения эффективной защиты, как прав акционеров, так и деловой репутации общества.

Активная интеграция в мировое автомобилестроение, заключается в том, что руководство компании заключает контракты о сотрудничестве с мировыми производителями автомобилей. Увеличение партнеров является одной из первоочерёдных задач.

Структура — это упорядоченная совокупность взаимосвязей элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Для рассматриваемого предприятия характерна принципиальная организационная структура управления производством (рис. 2.2). Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, социальную подсистемы управления, а также подсистему внешних хозяйственных связей.

Структура предприятия ОАО «АВТОВАЗ» линейно-функциональная или смешанная. При ней функциональные подразделения действуют на правах штаба при линейных руководителях, помогая им в решении отдельных управленческих задач.

Основными недостатками организационной структуры ОАО «АВТОВАЗ» выступают:

— высокие требования к генеральному директору, который должен иметь разносторонние знания и опыт работы по всем функциям управления и сферам деятельности.

— огромный поток информации сосредоточен у генерального директора.

Рисунок 2.2 — Организационная структура управления предприятием ОАО «АВТОВАЗ»

Таким образом, данная структура наиболее приемлема для данного предприятия, т.к. организационная структура ОАО «АВТОВАЗ» построена на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий.

2.2 Исследование деятельности организационной среды ОАО «АВТОВАЗ»

Внутренняя внешняя и среда организации предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.