Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования (на примере Академии по видам борьбы имени Д. Г. Минд

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования

(на примере Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили)

Реферат Дипломная работа по теме «Разработка инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования» содержит 95 страниц текстового документа, 80 использованных источников.

стратегический менеджмент, инструменты стратегического менеджмента, спортивный менеджмент, социальная сфера.

Объект исследования — стратегический менеджмент спортивной организации в условиях реформирования.

Цели написания работы:

— проанализировать особенности деятельности управления Красноярской Академии по видам борьбы имени Д. Г. Миндиашвили в условиях реформирования;

— разработать и предложить направления совершенствования инструментов реализации стратегического менеджмента для Академии по видам борьбы имени Д. Г. Миндиашвили;

— разработать предложения по совершенствованию коммуникативных инструментов реализации стратегического менеджмента.

В результате проведения анализа были выявлены проблемы реализации стратегии развития организации.

В итоге был разработан ряд рекомендаций направленных на совершенствование инструментов реализации стратегии развития.

Содержание Введение

1. Содержание и инструменты стратегического менеджмента спортивных организаций

1.1 Стратегический менеджмент: сущность, модели, методы

1.2 Инструменты реализации стратегического менеджмента организации

1.3 Особенности инструментов менеджмента в условиях организационных реформ в социальной сфере РФ

1.4 Отечественный опыт реализации стратегического менеджмента спортивных организаций

2. Анализ реализации стратегии развития спортивной организации

2.1 Общая характеристика менеджмента Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

2.2 Общая характеристика инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

2.3 Проблемы реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

3. Совершенствование инструментов реализации стратегии развития Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили

3.1 Основные направления совершенствования инструментов

3.2 Адаптация к положениям о структурных подразделениях стратегии развития

3.3 Совершенствование инструментов внутрифирменного планирования Заключение Список использованных источников

Введение

Работа по реформированию бюджетного сектора российской экономики ведется уже более десяти лет. В ходе реформ последовательно расширялся состав типов государственных и муниципальных учреждений, трансформировались механизмы их бюджетного финансирования, происходило расширение сектора частных организаций, использование принципов рыночного хозяйствования, развитие предпринимательства.

Одним из этапов реформы стали существенные изменения в ряде законодательных актов, регулирующих деятельность некоммерческого сектора, формирование новых правовых и экономических условий работы государственных (муниципальных) учреждений. С 1 июля 2012 года в соответствии с требованиями Федерального закона № 83-ФЗ все учреждения бюджетной сферы перешли на новые принципы организации и финансирования своей деятельности. Таким образом, закончен первый этап реализации реформы в социальной сфере, предполагающей реорганизацию бюджетных учреждений, «децентрализацию» управления финансами и совершенствование механизма предоставления населению социально значимых услуг.

Организационные и экономико-правовые преобразования затронули всю социальную сферу, включая физическую культуру и спорт. Эти изменения затрагивают менеджмент спортивных организаций и требуют организационных изменений.

Особые требования к спортивным организациям, работающим в области спорта высших достижений, необходимость учета тенденций на международном уровне, ужесточение конкуренции на международном рынке и между секторами ведут к тому, что менеджмент таких организаций должен опираться на принципы стратегического менеджмента. Тонкая настройка всех инструментов стратегического менеджмента в соответствии с задачами, целями организации, мировыми тенденциями в спорте высших достижений должна постоянно совершенствоваться.

Цель данной работы — разработка предложений по совершенствованию инструментов реализации стратегии развития спортивной организации в условиях реформирования (на примере Академии по видам борьбы имени Д.Г. Миндиашвили).

Объект исследования — стратегический менеджмент спортивной организации в условиях реформирования.

Предмет исследования — инструменты реализации стратегического менеджмента в условиях реформирования.

Задачи работы:

— определить особенности менеджмента организаций социально-культурной сферы;

— выявить особенности стратегического менеджмента спортивных организаций;

— проанализировать особенности деятельности управления Красноярской Академии по видам борьбы имени Д. Г. Миндиашвили в условиях реформирования;

— разработать и предложить направления совершенствования инструментов реализации стратегического менеджмента для Академии по видам борьбы имени Д. Г. Миндиашвили;

— разработать предложения по совершенствованию коммуникативных инструментов реализации стратегического менеджмента.

Практическая значимость дипломной работы определяется возможностью использования в системах управления организацией теоретических и практических разработок в области реализации стратегии развития.

Теоретической основой дипломной работы являются работы отечественных авторов по вопросам исследуемой темы; законодательство Российской Федерации; официальные инструктивно-методические материалы; публикации в периодической печати статистическая отчётность и учредительные документы организации.

Методической основой написания дипломной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, группировки, сравнения, синтеза, балансовый, финансового анализа и др.

Научная новизна работы заключается в адаптации инструментов реализации стратегии спортивной организации в условиях реформирования при помощи инициирования развития через исследования проблем менеджмента.

1. Содержание и инструменты стратегического менеджмента спортивных организаций

1.1 Стратегический менеджмент: сущность, модели, методы Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс научно-обоснованного управления, достижения организациями, регионами и государствами устойчивости и высокой эффективности развития на основе применения своих интеллектуальных ресурсов для разработки и реализации стратегий.

Стратегический менеджмент также можно определить как совокупность основополагающих решений, призванных обеспечить соответствие организации среде ее развития (и, следовательно, жизнеспособность в достаточно длительной перспективе).

В качестве рабочего в работе будет использоваться следующее определение «стратегический менеджмент — это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением, выражаемого через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий».

Выделяя особенности стратегического управления как современной системы управления организацией, можно отметить ряд характеристик [14]:

1. Стратегические решения достаточно значимы и влияют на благополучие организации. Разработка стратегии необходима для того, чтобы уметь выживать и развиваться в условиях быстрого изменения внешней среды.

2. Стратегическое управление имеет дело с проблемами развития. Его основная цель состоит в обеспечении благоприятных условий для создания и реализации новых потребительских благ и развития комплекса навыков и технологий, которые понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага. Это даст возможность получения в будущем больших прибылей и реализации других желаемых целей.

3. При принятии стратегических решений организация рассматривается как открытая система, ориентированная на внешнюю среду. Разработка стратегии должна исходить из рыночной ситуации, при этом процесс стратегического управления должен носить упреждающий, а не реактивный характер.

4. Принятие стратегических решений предполагает разнообразные мыслительные процессы. Необходимы не только аналитические процедуры, но и творческие, во многом интуитивные процедуры синтеза стратегических решений, начиная от их зарождения и заканчивая формированием окончательного решения.

5. В крупных организациях выстраивается иерархия стратегий на различных уровнях: от корпоративного уровня до уровня отдельных департаментов и подразделений. Корпоративная стратегия связана с определением того, каким делом заниматься, бизнес-стратегия предполагает решение того, как конкурировать в избранной области деятельности. Разработка функциональных стратегий связана с поиском эффективного поведения функциональных служб в рамках корпоративной и бизнес-стратегии.

6. Важнейшую роль в стратегическом управлении представляет взаимодействие и взаимовлияние организации и стратегии. С одной стороны, организация должна подчиняться стратегии и поддерживать ее. Но не менее важно обратное влияние. При разработке и осуществлении успешной стратегии ряд сложных проблем исходит изнутри. Структура, вопросы стимулирования, нормы и системы организации во многих случаях определяют выбор стратегии.

7. Стратегию невозможно продумать до конца. Намеченная и реализуемая стратегии могут сильно различаться между собой. Поэтому создание стратегии — это непрерывный процесс, а не единовременное действие.

8. Современные системы стратегического управления должны дать возможность использования знаний отдельных работников в интересах организации. К концу двадцатого столетия балансовая стоимость материальных активов в экономически развитых странах составляла только 10−15 процентов от общих активов организаций. Очевидно, что возможности создания ценности перемещаются от управления материальными активами к управлению стратегиями, основанными на знаниях, которые используют нематериальные активы организации: обслуживание клиентов, инновационные изделия и услуги, высококачественные и высокоэффективные операционные процессы, информационные технологии и базы данных, а также способности, навыки, и мотивацию работников.

9. Формирование многих современных стратегий происходит в условиях глобализации рынков товаров, капитала, человеческих ресурсов и информации. Даже те организации, которые не рассматривают глобальную деятельность как условие эффективной конкуренции, вынуждены принимать во внимание поведение фирм, действующих в глобальном масштабе.

Рассмотрим базовую концептуальную модель стратегического менеджмента, применяемую за рубежом и предлагаемую Ю. А. Маленковым российской экономике.

Традиционная базовая модель процесса стратегического менеджмента была разработана в 70- е годы прошлого века, широко применяется в настоящее время и имеет следующий вид, показанный на рисунке 1.

Рисунок 1 — Традиционная модель процесса стратегического менеджмента [21]

Эта модель включает ряд последовательных этапов: формулировка миссии, анализ внешней среды, анализ внутренней среды по модели SWOT, конкурентный анализ, разработка специфических стратегий, реализация стратегии и стратегический контроль.

Достоинство этой модели на первый взгляд простота и компактность. Но в действительности в реальном управлении всегда действует ряд факторов, которые в ней не учитываются, а их действие принципиально отличается от положений этой модели.

Традиционная модель чрезмерно и необоснованно упрощает сложный процесс стратегического управления, превращает его в формальный. В ней в явном виде нет влияния человеческого фактора, также нет системы управления реализацией стратегии, нарушены принципы эффективного контроля.

Англичане А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд определили процесс стратегического менеджмента как решение пяти основных задач [35]:

1. Формирование стратегического «видения» будущего организации, создание модели будущего образа организации, определение долгосрочной перспективы развития.

2.Постановка целей.

3.Разработка стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей.

Однако данный подход слишком упрощен и является повтором схемы процесса общего менеджмента «планирование — внедрение — контроль», не раскрывая сущности организации процесса стратегического менеджмента в организациях, не показывая как конкретно с научных позиций организовать эффективный процесс стратегического менеджмента и избежать ошибок.

Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков предложили подход к описанию процесса стратегического менеджмента в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность (авторы назвали ее эниаграммой), узлы которого представляют собой (рис. 2) [25]:

1. Видение, целеполагание.

2. Решение проблем финансирования.

3. Определение необходимых видов деятельности.

4. Рассмотрение альтернатив.

5.Выбор наилучшего варианта стратегии.

6. Принятие необходимых решений и соединение ресурсов в сети.

Рисунок 2 — Эниаграмма стратегического менеджмента [25]

7. Практическая реализация стратегии.

8. Контроль и адаптация стратегии.

9. Бизнес-среда.

Авторы отметили слабые стороны централизованного сбора информации, статичность и нелинейность бизнес — среды и предложили подход на основе соединения различных элементов стратегического менеджмента.

Однако по этой модели также неясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического менеджмента организации, где начало процесса, в чем заключаются его этапы. Данной модели также присущи недостатки традиционной модели, поэтому ее следует рассматривать как разновидность подхода к описанию содержания процесса стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент представляет собой сложный процесс. Обобщая различные подходы к построению моделей процесса стратегического менеджмента можно определить его важнейшие задачи:

— формирование потребностей в стратегических преобразованиях;

— интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

— формирование концепции стратегических целей и направлений развития;

— разработка стратегии организации и обеспечивающих ее стратегий подразделений;

— планирование реализации стратегии и распределения ресурсов;

— управление реализацией стратегического плана;

— контроль стратегических результатов;

— коррекция стратегии, ее изменение или переход к новой стратегии.

Модель процесса стратегического менеджмента необходима для эффективной организации процесса управления разработкой и реализацией стратегии. Однако существующие модели носят общий и не конкретный характер. В них, в явном виде, отсутствует главный элемент, определяющий эффективность стратегического управления — человеческий фактор, и в первую очередь, такие его составляющие, как уровень мотивации, подготовки и компетентности разработчиков стратегии и работников ее реализующих. В целом традиционные модели стратегического менеджмента недостаточно отражают процессы эффективного стратегического управления.

Российский ученый Ю. А. Маленков предлагает модель эффективного процесса стратегического менеджмента, представленную на рисунке 3.

В модели процесса стратегического менеджмента имеются 3 фазы, каждая из которых состоит из ряда этапов. Основные фазы включают:

— подготовку и стратегический интеграционный анализ внешней и внутренней сред;

— разработку стратегических сценариев, стратегий и стратегических планов;

— внедрение, оценку результатов и принятие стратегического решения об изменении, завершении или продолжении стратегии.

Принципиальные отличия новой концепции стратегического менеджмента от традиционной представлены в таблице 1.1.

Рисунок 3 — Системная модель процесса эффективного стратегического менеджмента [21]

— линии, связывающие последовательные этапы процесса стратегического менеджмента

— линии обратной связи между этапами процесса стратегического менеджмента

Таблица 1.1 — Отличия «традиционной» и «новой» концепции стратегического менеджмента

При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа. Рассмотрим основные из них.

Методы анализа внешней среды организации:

1.PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, политическая и экономическая ситуация и ее тенденции, новые тенденции в продукции), которые влияют на деятельность организации.

Для осуществления PEST-анализа каждая конкретная организация должна иметь свой перечень ключевых факторов внешней среды, которые оказывают заметное влияние на ее сферу деятельности, содержат потенциальные угрозы или новые возможности для развития организации.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности, изучить рынок, на котором действует, или собирается действовать, организация.

2.Карты стратегических групп позволяют оценить внутриотраслевую конкуренцию, которая наиболее сильно влияет на перспективы и доходность организации. Такую конкуренцию весьма эффективно анализировать с точки зрения изменения групп (кругов) конкурирующих организаций, объединенных по признаку сходного рыночного положения по определенным показателям.

Размер кругов отражает долю, занимаемую на рынке той или иной стратегической группой. Каждый круг может состоять как из одной, достаточно крупной на данном рынке фирмы, так и из нескольких компаний, находящихся в похожей стратегической позиции. Конкуренция наиболее велика среди организаций в одной стратегической позиции, но, естественно, соперничество ощущается и между рганизациями в разных, но близлежащих стратегических группах.

3.Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера является наиболее известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли. Пять сил Портера включают в себя [30]:

— угрозы появления продуктов-заменителей;

— угрозы появления новых игроков;

— рыночная власть поставщиков;

— рыночная власть потребителей;

— уровень конкурентной борьбы.

Эта модель дает возможность более целенаправленно оценить конкурентную обстановку на рынке и на этой основе разработать такой вариант долгосрочной стратегии организации, который в наибольшей мере обеспечит ее защиту от воздействия конкурентных сил и одновременно будет способствовать созданию дополнительных конкурентных преимуществ.

Методы анализа внутренней среды организации:

1. SNW-анализ представляет собой анализ слабых и сильных сторон организации. Внутренняя среда оценивается по трем значениям [37]:

— Strength (сильная сторона);

— Neutral (нейтральная сторона);

— Weakness (слабая сторона).

Как показала практика, в ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

Для успешного анализа окружения организации необходимо выявить угрозы и возможности и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Обычно SNW-анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа.

2.Метод SWOT применяется для анализа среды. Он разделяет значимые факторы внешней и внутренней среды на четыре категории:

— сила (strength);

— слабость (weakness);

— возможности (opportunities);

— угрозы (threats).

Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними. Связей, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

3.Модель (матрица) БКГ (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии [37]:

— выход на рынок (товар — «проблема»);

— рост (товар — «звезда»);

— зрелость (товар — «дойная корова»);

— спад (товар — «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель организации должен быть сформирован так, чтобы организация эффективно работала как в ближней, так и в дальней перспективе.

4. Матрица АДЛ (ADL) разработана консалтинговой компанией А. Д. Литл. В отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.

Фазы жизненного цикла следующие:

— зарождение;

— ускорение роста;

— замедление роста;

— зрелость;

— затухание.

Основное теоретическое положение модели А. Д. Литтл состоит в том, что отдельно взятый вид деятельности любой организации может находиться на одной из описанных выше стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Вид деятельности, при этом, может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную, слабую.

Сочетание двух параметров — четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций — составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

5.Матрица «Дженерал Электрик» — «МакКинзи» разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (General Electric) и получила название «экран бизнеса». Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам [30]:

— привлекательность СЗХ;

— позиция в конкуренции.

Показатель «привлекательность СЗХ» является не подконтрольным организации, т. е. те, которые тот или иной субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

6.Модель И. Ансоффа применяется для разработки стратегических альтернатив. Она позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Эта модель основывается на той предпосылке, что стратегия интенсивного роста объема продаж определяться решением: продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Матрица И. Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий организации в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара — старый или новый, по другой оси — вид рынка, также старый или новый.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа — односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт — рынок).

7.Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Д. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях [21]:

— обслуживаемые группы покупателей;

— потребности покупателей;

— технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности организации, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

8. GAP-анализ применяется при разработке стратегии на основе концепции решения стратегических проблем. Под GAP-анализом понимают набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению, его цель состоит в том, чтобы выявить те рыночные возможности, которые могут стать для организации эффективными рыночными преимуществами.

Суть этой модели заключается в определении стратегий и процессов, которые фирма может использовать для достижения превосходства в обслуживании потребителей. Простая по замыслу концепция, однако, оборачивается сложностью применения ее на практике.

Таким образом, разработка стратегии начинается с анализа внутренней и внешней ситуации и такой анализ является достаточно сложным и неоднозначным вопросом. В данной работе будет методология СТЭП-анализа и SWOT-анализа, так как они позволяют учитывать при разработке стратегии особенности как внешней, так и внутренней среды организации.

1.2 Инструменты реализации стратегического менеджмента организации К основным инструментам стратегического менеджмента следует отнести стратегический анализ, стратегическое планирование, организацию выбора и реализации стратегии, стратегический контроль.

Каждый из вышеуказанных инструментов стратегического менеджмента имеет сложную структуру и содержание. Являясь относительно самостоятельными, все перечисленные инструменты находятся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. О. С. Виханский данную взаимосвязь изобразил следующим образом (рис. 4).

Рисунок 4 — Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента по О. С. Виханскому Изобразим взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента в таблице 1.2.

Таблица 1.2 — Взаимосвязь инструментов стратегического менеджмента

Рассмотрим инструменты стратегического менеджмента.

1.Стратегический анализ.

Одним из важнейших инструментов стратегического управления, формирующим информационную базу для определения и корректировки стратегического выбора, является стратегический анализ. Именно стратегический анализ развития предприятия позволяет обеспечить научно-экономическую обоснованность принимаемых стратегических решений относительно развития организации в целом и ее отдельных элементов, определить результативность использования трудовых, производственных (технических, технологических, материальных) и финансовых ресурсов, проверить оптимальность управленческих решений и т. п. Однако в современной научной литературе проблема стратегического анализа методически и структурно разработана недостаточно и представлена разрозненными фрагментами для оценки состояния организации, ситуации и конкуренции в отрасли без строгой последовательности и увязки с решением задач стратегического управления.

Определение стратегического анализа должно исходить из общепринятого понимания анализа, как метода научного исследования, состоящего в разложении изучаемого объекта на составные части и синтезе информационных элементов с целью интерпретации данных, характеризующих исследуемый объект. Более того, отводя стратегическому анализу роль инструмента стратегического управления, необходимо помнить, что его сущность гораздо шире, чем просто анализ. Таким образом, учитывая специфику исследуемого вопроса, под стратегическим анализом следует понимать сбор, оценку и интерпретацию данных о состоянии и внутренних возможностях организации, а также о показателях и тенденциях развития внешней среды.

Согласно точки зрения В. Н. Парахина, стратегический анализ должен включать три основных этапа аналитических работ [30]:

— экспресс-анализ;

— комплексный анализ;

— детальный анализ.

Учитывая, что объектом исследования являются организации, содержанием экспресс-анализа должно стать установление основных характеристик стартовых условий, предпосылок и ограничений социально-экономического развития объекта анализа.

В рамках комплексного анализа рассматриваются во взаимосвязи все основные факторы, определяющие стартовые условия, исходные предпосылки и ограничения социально-экономического развития организации, формируются интегральные оценки.

На этапе детального анализа выясняются причины, обусловившие тот или иной характер оценок, характеризующих стартовые условия, предпосылки и ограничения развития организации, делаются предложения относительно возможных способов улучшения положения.

Результатом ретроспективного анализа должно явиться выявление причинно-следственных связей, обусловивших фактическое состояние организации. Исходя из полученных результатов ретроспективного анализа и выявленных сильных и слабых сторон проводится анализ потенциальных возможностей организации в перспективе. В сою очередь, такой анализ позволяет сделать выводы о возможных сильных и слабых позициях организации по всем сферам деятельности в будущем.

Итогом проведения аналитических работ является интегральная оценка стартовых условий, предпосылок и ограничений развития организации. При этом необходимым условием организации эффективной аналитической работы является наличие полной, достоверной и своевременной информации.

Следующим инструментом стратегического управления является стратегическое планирование.

2.Стратегическое планирование.

Как инструмент стратегического менеджмента, стратегическое планирование включает процесс целеполагания и формулирования стратегических альтернатив[23].

Формулирование стратегических альтернатив должно осуществляться с учетом принципа иерархичности построения стратегий, который означает, что процесс планирования необходимо начинать с разработки базовой стратегии. Принцип иерархичности построения стратегического плана означает, что одновременно с базовой стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения организации.

Основными функциональными стратегиями организации являются: стратегия маркетинга; финансовая стратегия; стратегия НИОКР; стратегия производства; социальная стратегия; стратегия организационных изменений; экологическая стратегия.

3.Организация выбора и реализации стратегии.

Выбор стратегии, подлежащей реализации, является одной из самых сложных процедур в системе стратегического управления. В настоящее время учеными и практиками выработано достаточно большое число подходов и моделей, позволяющих осуществить стратегический выбор и отличающиеся друг от друга набором переменных факторов. К числу наиболее известных относятся матрица возможностей И. Ансоффа, матрица «продукт-рынок» по А. Стейнеру, модель М. Портера, матрица «Бостон консалтинг гроуп (БКГ)», модель «привлекательность рынка-преимущества в конкуренции», модель стратегического выбора на основе цикла развития организации. Безусловно, главным критерием оценки стратегических альтернатив является условие достижимости целей организации.

Не менее сложной и важной составляющей инструмента организации выбора и реализации стратегии является процесс воплощения стратегии в реальность. Для этого должен быть создан специальный механизм реализации стратегий, включающий правовое, организационное, кадровое, информационное, техническое и методическое обеспечение и органично вписывающийся в общую структуру управления организации.

Наконец, последним инструментом стратегического управления выступает стратегический контроль.

4.Стратегический контроль.

Задачей использования данного инструмента является не только своевременное обнаружение сбоев и ошибок, но и способствование выработке и осуществлению корректирующих мер, направленных на обеспечение достижения поставленной цели. В процессе организации стратегического контроля необходимо провести:

— обоснованный выбор контролируемых параметров, необходимых для выбора и оценки стратегических альтернатив;

— разработка и обоснование системы нормативов;

— разработку механизма выявления отклонений от выбранной стратегии и анализа их причин;

— разработку и внедрение системы мероприятий по управлению отклонениями от выбранной стратегии.

Следует отметить, что процесс использования инструмента стратегического контроля во многом определяется организационной структурой организации в целом, организацией системы стратегического управления и методами руководства организацией.

Далее рассмотрим особенности инструментов менеджмента в условиях организационных реформ в социальной сфере РФ.

1.3 Особенности инструментов менеджмента в условиях организационных реформ в социальной сфере РФ Социальная сфера является структурно сложным сектором, выходящим за рамки чисто экономических взаимодействий между участниками процессов производства, распределения, обмена и потребления. Наиболее важной функцией социальной сферы является ее участие в формировании и накоплении человеческого капитала, а также в обеспечении необходимой для нормального хода экономических процессов социальной стабильности в обществе.

В соответствии с этапами развития, стратегические и тактические цели социальной политики Российской Федерации находили свое отражение в программах социальных реформ, рассчитанных на период 1996;2000, 2000;2008 гг., а также в Концепции развития Страны до 2020 г.

Развитие физкультуры и спорта в России на сегодняшний день осуществляется в рамках федеральной целевой программы Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 — 2015 годы, а в будущем — в рамках федеральной целевой программы «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 — 2020 годы» .

Фундаментом для реализации экономических целей и мероприятий, направленных на реализацию стратегических планов социальной политики государства, являлись такие показатели, как:

1. Ежегодный рост валового внутреннего продукта и капитальных вложений, увеличение объемов производства и сбыта в важнейших стратегических отраслях экономики.

2. Уменьшение дефицита государственного бюджета.

3. Снижение уровня инфляции.

4. Укрепление позиций рубля на внутреннем и внешнем рынке.

5. Увеличение доли расходов на конечное потребление домашних хозяйств в используемом ВВП.

Намеченных целей социальной политики в соответствии с программой социальных реформ в России предполагалось достичь в несколько этапов.

Первый из них был рассчитан на 1996;1997 гг.

Особенности этого периода, прежде всего, отражали ограниченность ресурсных возможностей экономики России. Поэтому главные цели и задачи были достаточно локализованными, ограниченными.

Главой целью социальной политики этого периода являлось: сокращение масштабов бедности, недопущение роста безработицы, усиление защиты прав граждан в трудовых и социальных вопросах, стабилизация уровня жизни населения страны.

Второй этап охватывает 1998;2000 гг.

Он, по мнению политиков того времени, должен был протекать в лучших экономических условиях для страны, чем предшествующий. На этом этапе намечалось решение таких задач, как повышение заработной платы и пенсии до уровня прожиточного минимума, создание полноценной системы защиты трудовых прав граждан на основе нового Трудового кодекса. Многие ученые расценивают эти этапы социальной политики государства как скачок в рынок, что для страны вылилось в «шоковую терапию».

На следующем этапе (2000;2008 гг.) внимание политики государства концентрировалось на удвоении ВВП. Глобальный финансовый кризис помешал выполнению этих планов. Далее Правительство принимает новую стратегию: концепцию долгосрочного развития. В «Концепции развития страны до 2020 года» сказано «…в России сформируется общество, основанное на доверии и ответственности, включая доверие населения к государственным и частным экономическим институтам. Значительно снизится социальная поляризация. Это будет достигнуто за счет обеспечения равных возможностей для социальной мобильности талантливых представителей всех слоев общества, реализации социальной политики по поддержке уязвимых слоев населения и проведения политики, направленной на интеграцию мигрантов.

Изменения внесенные в Гражданский и Бюджетный кодексы РФ в 2010 годуэто своего рода новая социальная реформа, общая концепция которой отражает идею субсидирования в новой политике государства. Причём это идея такой политики государства, которая во многом освобождает его от обязательств социального характера перед населением страны. Этим законом изменяется правовое положение государственных и муниципальных учреждений, которые предоставляли социальные услуги населению. Данный закон окажет огромное влияние на экономическую и финансовую деятельность организаций, представляющих публичный (государственномуниципальный) сектор социальноэкономической системы нашей страны. Согласно этому закону в сферу сектора общественных услуг вводятся существенные нововведения и новации. Эти новации касаются в первую очередь таких отраслей экономики, как образование, здравоохранение, культура, наука, спорт.

Согласно федеральному закону «О реформе сферы сектора общественных услуг», который представляют бюджетные учреждения, вводятся новые и основательные нововведения которые:

1. Расширяют число учредителей организаций сектора общественных услуг. Сюда, кроме обычных ранее государственных и муниципальных органов, могут входить и физические лица, и иностранные коммерческие организации.

2. На основании директивно принимаемых и устанавливаемых институтами власти нормативов финансирования для таких организаций изменяются сами механизмы обеспечения финансовыми ресурсами.

3. Определены новые типы учреждений сферы общественных услуг — автономные учреждения в образовании, здравоохранении, культуре, деятельность которых финансируется из бюджета в виде субсидий на основе подушевого норматива. При этом финансируется не сама организация, а лишь вполне определённая группа клиентов. В отношении данных учреждений предусмотрена также процедура банкротства.

4. Для автономных учреждений предусмотрено в законе два источника финансирования ресурсов: из бюджета и иной «деятельности, приносящей доходы». В отличие от бюджетных учреждений, эти доходы поступают в автономное учреждение, которое полностью распоряжается ими ради собственных основных целей.

5. Имущество казённых, бюджетных и автономных учреждений закреплено за ними на праве оперативного управления.

Согласно этому закону государственные и муниципальные учреждения финансируются не по сметам, а посредством механизма бюджетного субсидирования, для того чтобы выполнить задания государства либо муниципалитета.

Законодательно новая бюджетная реформа дает возможность выполнять за плату в бюджетных учреждениях сверх задания, предложенного муниципалитетом либо государственным органом власти, некоторые работы либо оказывать услуги, которые представляют основной вид деятельности этого учреждения. Данный источник дополнительных финансовых ресурсов в бюджетных учреждениях имеет в экономической основе характер рыночных отношений, которые регламентируются «сверху», а не рыночной конкуренцией, т. к. определение платы за работу сверх задания устанавливается тем органом власти, который осуществляет полномочия учредителя данной бюджетной организации.

Изменения, произошедшие в сфере организации и финансирования учреждений социально-культурной сферы должны найти отражение в управлении данными учреждениями. В частности в новых сложившихся условиях руководство учреждений социальной сферы и в том числе спортивных организаций должно изыскивать новые возможности финансирования учреждений, управления имуществом.

Рассматривая специфику процессов в социально-культуроной сфере, необходимо обратить внимание на факторы, воздействующие на нее. Эти факторы могут быть разделены на три группы.

1) факторы, положительно воздействующие на деятельность в социальной сфере;

2) факторы, отрицательно воздействующие на процессы в социальной сфере;

3) факторы смешанного действия, т. е. оказывающие и положительное и отрицательное воздействие в зависимости от конкретных условий отрасли и момента времени.

Факторы, положительно воздействующие на процессы в отраслях социально-культурной сферы:

1) Институциональные преобразования в социально-экономической системе России, проведенные в последние 20 лет, обеспечившие, в частности, возможность функционирования в социальной сфере организаций различных форм собственности и, как следствие, формирование экономических стимулов для инновационной деятельности.

2) Имеющийся в обществе социальный заказ на обновление отраслей, услугами которых круглосуточно пользуются десятки миллионов граждан России. Например, нетерпимое положение, в котором уже длительное время находится ЖКХ, затрагивает интересы всех граждан, независимо от рода их занятий, местожительства, уровня доходов и т. д., создавая в российском обществе признанный всеми его основными группами вектор требований на исправление создавшейся ситуации.

3) Урегулированность основных правовых проблем развития социальной сферы. Следует обратить внимание на то, что новаторами в большинстве ключевых решений по организации и управлению отраслью являются федеральные и региональные органы власти (законодательной и исполнительной).

4) Наличие определенного научно-технического задела в тех направлениях, которые представляют интерес для отраслей социальной сферы.

5) Возможность использования мирового опыта в социальной сфере, обусловленная сближением экономических систем России и развитых стран.

Отмечая факторы, положительно воздействующие на процессы в отрасли, следует также отметить и группу факторов, отрицательно сказывающихся на деятельности в данной области:

1) Недостаточная заинтересованность органов государственной власти и муниципалитетов во внедрении нововведений.

2) Сопротивление части населения многим нововведениям в отрасли, зачастую ломающим привычный жизненный уклад.

4) Специфика социально-культурной сферы такова, что в ней затруднена прямая диффузия. Практически каждая организация в данной области функционирует в рамках глубоко индивидуальных условий: в разных типах населенных пунктов, градостроительных и природно-климатических характеристик, плотности населения и специфики трудовых ресурсов, структуры основных фондов, запросов потребителей, сложившихся навыков управления и т. п. В силу этого, с одной стороны, прямое тиражирование управленческих решений в отраслях социальной сферы затруднено, а с другой — нововведениями для конкретной организации могут быть технико-технологические или организационно-экономические решения, которые уже получили распространение в других организациях, отраслях, регионах и т. п.;

5) Инновационный процесс в отрасли существенно затрудняется низким уровнем подготовки ее кадров, непосредственно реализующих те или иные нововведения.

В третьей группе факторов следует, как уже говорилось, рассматривать такие, которые могут в зависимости от обстоятельств места и времени оказывать и положительное, и отрицательное воздействие на внедрение управленческих решений в данной группе отраслей [29]:

1) Частичная демонополизация отраслей социальной сферы, в которой в настоящее время, например, действуют десятки тысяч одних только малых предприятий.

2) Тенденция к постепенному расширению финансовых возможностей страны, позволяющая направлять все больший объем ресурсов на решение социальных проблем.

Таким образом, социально-культурная сфера в Российской Федерации, так же, как и сфера экономики, остро нуждается в широком использовании стратегического управления.

1.4 Отечественный опыт реализации стратегического менеджмента спортивных организаций Спортивный менеджмент — это специальная теория и практика управления физкультурными и спортивными организациями в рыночных условиях, это один из отраслевых видов менеджмента, одна из отраслевых сфер управленческой деятельности в условиях рынка.

Понятие «спортивный менеджмент» достаточно широко используется в России применительно к разнообразным социально-экономическим процессам, осуществляемым в спортивных, физкультурно-оздоровительных организациях, действующих в социально-экономических реалиях развития спорта.

Специфика российского спортивного менеджмента состоит в том, что долгие годы государство и общество опытным путем нащупывали те управленческие конструкции, которые в наибольшей степени отвечали поставленным задачам по совершенствованию деятельности институтов спорта и двигательной активности в стране.

После распада СССР спортивная система страны, с ее особыми управленческими моделями и институтами, столкнулась с весьма сложными научными и практическими проблемами реорганизации всей спортивной отрасли. Существовавшие на тот момент кадровые, организационные, финансовые, правовые и информационные ресурсы принадлежали иному времени и другой политической системе. Изменились моральные и экономические ценности спортсменов, тренеров, болельщиков. Стала быстро набирать силу сфера физкультурно-спортивного бизнеса в лице фитнес-клубов, профессиональных спортивных объединений, команд и лиг. В начале 1990;х годов, появляется первое российское законодательство о физкультуре и спорте.

Все эти процессы потребовали иных подходов от ученых и практиков в части управления спортом на всех уровнях.

Существующая недостаточная эффективность существующей системы государственных капиталовложений и организации управления в сфере спорта на сегодняшний день является следствием единого принципа организации деятельности, законотворчества и финансирования двух разных по целевой установке специфических сфер: физической культуры и спорта.

Субъектом менеджмента в области физической культуры и спорта является не спортивная организаций, а государственные и муниципальные органы.

Стратегическое управление в физической культуре и спорте начинается с целеполагания, то есть формулировки своего предназначения органом государственного управления спортом в будущем с различным горизонтом событий — на долгую, среднесрочную и краткосрочную перспективу.

Определение роли и значения государственного органа управления спортом на продолжительный период называют миссией организации (рис.5). В миссии воплощается философия и стратегия взаимодействия с внешней средой, система ценностей, которой придерживается данная организация, какую пользу несет в области культуры, экономики, физического и интеллектуального развития людей и общественных институтов.

Рисунок 5 — Миссия, цели и задачи государственного органа управления физической культурой и спортом [28]

Спускаясь на следующий, более конкретный уровень управления, государственный орган по физической культуре и спорту формирует свои долгосрочные и среднесрочные таргеты, которые называют целями. Цели могут быть индикативными (примерно заданными в качестве ориентира) и директивными, подлежащими исполнению в обязательном порядке.

Однако ситуация на политическом поле, на внутреннем и внешнем рынке часто развивается непредсказуемо. Как показывает практика, ситуация может динамично меняться под воздействием таких эмерджентных событий, как мировые финансовые кризисы, революции, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства. В этом случае государственный орган управления физкультурой и спортом в стране должен корректировать свою стратегию, вносить изменения в прогнозы и сценарии развития физкультурно-спортивной системы, уточнять показатели.

Наконец, на нижнем управленческом уровне формируются подцели развития системы физической культуры и спорта, именуемые также задачами.

Как уже упоминалось, на сегодняшний день, наиболее весомыми документами, определяющими направление развития физической культуры и спорта в России являются федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2006 — 2015 годы», и федеральная целевая программа «Развитие физической культуры и спорта в Российской Федерации на 2016 — 2020 годы» .

После формулировки миссии, целей и задач органа управления физической культурой и спортом в стране, начинается процесс сбора исходных данных для планирования будущей деятельности,? о состоянии дел в отрасли, об удовлетворенности или неудовлетворенности работников физкультурно-спортивной сферы своим материальным и социальным положением, о запросах потребителей физкультурно-спортивных услуг и профессиональных спортсменов. Высшим менеджерам государственных структур, ответственных за физкультуру и спорт, необходимо также иметь оперативные данные о состоянии детско-юношеского и инвалидного спорта в стране, о проблемах физкультурно-спортивного образования и науки, о количестве и качестве спортивных сооружений на региональном и федеральном уровне. Не менее важны и сведения, косвенно дающие представление о состоянии дел в сфере физкультуры и спорта — это и количество людей, занимающихся спортом, и средняя продолжительность жизни в стране и за рубежом, и численность курящих, наркоманов, алкоголиков, людей, страдающих от избыточного веса.