Работа службы управления персоналом предприятия: анализ пути ее совершенствования

Реферат

Объем пояснительной записки 66 стр., рис. 6, табл. 12, источников 27.

Тема: работа службы управления персоналом предприятия: анализ и пути ее совершенствования (на примере ООО «НИИЭВМсервис»).

Ключевые слова: управление персоналом, учетная политика, образование, повышение квалификации, учет рабочего времени.

Объект исследования: Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис»

Цель работы: на основании исследования и анализа состояния организации разработать мероприятия по совершенствованию работы службы управления персоналом.

В процессе изучения объекта исследования проведен анализ основных технико-экономических показателей, SWOT-анализ, анализ кадрового обеспечения за последние три года.

На основе полученных в результате анализа данных в проектной части:

— дано предложение по совершенствованию учетной политики в области управления персоналом: разработка и внедрение программного комплекса «система управления персоналом»;

— предложены мероприятия по стимулированию персонала к изучению иностранных языков и повышению квалификации;

— даны рекомендации службе управления персоналом по повышению качества использования рабочего времени работниками предприятия;

— предложен вариант печатной платы электронного термометра, что обеспечивает контроль за микроклиматом в рабочих помещениях предприятия.

1 Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

2 Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»

2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия

2.1.3 Сфера деятельности и направления работы предприятия

2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервиc»

2.1.5 Основные продукты организации

2.2 Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»

2.3 Сильные и слабые факторы внешнего окружения. Состояние факторов внутренней среды. SWOTанализ предприятия

2.4 Анализ основных технико-экономических показателей

2.4.1 Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка уровня их использования

2.5 Организация работы с персоналом в ООО «НИИЭВМсервис»

3 Совершенствование работы службы управления персоналом

3.1 Совершенствование учетной политики в управлении персоналом

3.2 Организация обучения и повышение квалификации сотрудников как одна из функций службы управления персоналом

3.3 Служба управления персоналом и оптимизация использования рабочего времени сотрудников

3.4 Конструкторско-технологический подраздел: цифровой термометр.

3.4.1 Назначение проектируемого изделия

3.4.2 Технология монтажа

4 Кадровое обеспечение в системе управление охраной труда на предприятии

4.1 Нормативные требования к подбору и расстановке кадров для служб охраны труда

4.2 Основные требования к обеспечению высокой компетенции кадров в вопросах охраны труда

4.3 Анализ кадрового обеспечения охраны труда на предприятии, предложение по их оптимизации

4.4 Пути совершенствования подготовки кадров Заключение Список литературы

Предприятие — не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в которой важнейшим элементом является человек — живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками.

Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источником и предпосылками развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя, который управляет теми сотрудниками, которым он делегировал полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу сотрудников.

Однако нередко руководитель действует на основе интуиции, своего опыта или личных убеждений, которые не всегда верны. Дело в том, что руководитель, инженер или экономист, концентрирует внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то же время сотрудники часто остаются вне поля его зрения, ему чужды их проблемы, отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако, когда экономист или инженер становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, он должен обращать внимание на их способности, конфликты, поведение, проблемы. Управление персоналом призвано содействовать решению таких проблем, в этом его сущность.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

На промышленных предприятиях Республики Беларусь службы управления персоналом только начинают создаваться. Однако, из-за отсутствия на рынке труда специалистов с профессиональным образованием в этой области, эти службы не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе: социально-психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителей и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные должности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; правовые вопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Тема дипломной работы актуальна так как непосредственно связана с решением важнейшей задачи — совершенствование системы управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис» как один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

Объект исследования — ООО «НИИЭВМсервис».

В качестве предмета исследования изучается организация работы службы управления персоналом ООО «НИИЭВМсервис».

Цель работы: разработка предложений по совершенствованию управления персоналом в организации ООО «НИИЭВМсервис».

Задача работы: изучить методы управления персоналом в организации в современных условиях, выявить существующие проблемы и предложить пути их решения; проанализировать хозяйственную деятельность организации, выявить недостатки в работе службы управления персоналом, дать практические рекомендации по ее совершенствованию.

В дипломной работе использованы плановые и отчетные данные финансово-хозяйственной деятельности ООО «НИИЭВМсервис» за 2006_2008 годы и специализированная литература по отдельным темам.

1. Управление персоналом предприятия в современных условиях: проблемы и пути их решения

Под управлением персонала, или менеджментом персонала, понимается система видов деятельности, прежде всего управленческой, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления. Предприятие ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Это порождает две области функций менеджмента персонала:

руководство людьми (лидерство);

расчетно-аналитическую работу с цифровым материалом (расчет потребностей в персонале, определение его стоимости и анализ состояния, составление штатного расписания), разработку требований к персоналу.

Понятие руководства персоналом используется в различных вариантах, аспектах и на нескольких уровнях. На уровне предприятия как системы оно включает разработку подсистемы регулируемых отношений. На уровне процессов производства речь идет о непосредственном управлении сотрудниками. На уровне продуктов как овеществленной рабочей силы, которая была задействована при определенной расстановке кадров, руководство персоналом сводится к оценке его результативности.

Менеджмент персонала имеет три уровня, или измерения: оперативный, тактический и стратегический. Они обусловлены различными масштабами задач и временем их выполнения.

Оперативный уровень охватывает непосредственную область деловой активности персонала и соответствующую сферу влияния менеджмента персонала. Здесь представлены все функции управления персоналом, начиная от анализа данных о сотрудниках и кончая расчетом их стоимости, а также руководство персоналом.

Тактический уровень подчеркивает принадлежность работы с персоналом общим процессам менеджмента персонала.

Стратегический уровень включает две важнейшие ориентации производственного менеджмента персонала: на отношения и на информацию. Он призван повысить готовность к конкурентной борьбе, поддержать деловую стратегию, обеспечить прогнозирование сегментов внешнего рынка рабочей силы.

Основные понятия менеджмента персонала и их содержание представлены в таблице 1.1.

Современные предприятия вынуждены адаптироваться к условиям рыночных отношений и конкуренции. Поэтому факторы, определяющие успех на рынке, одновременно являются и факторами выживания организации. Каждый из них связан с деятельностью сотрудников предприятия.

Критическими факторами успеха, т. е. теми, без которых он практически невозможен, являются развитие персонала, инновации; сильные и надежные партнеры (поставщики, субпредприятия, альянсы и т. д.); ориентация на клиента; себестоимость продукции; быстрота поставок; логистика и ее состояние; уровень квалификации персонала и др.

Рынок постоянно изменяется. Организация вынуждена быть динамичной и способной адаптироваться не только к самим изменениям внешней среды, но и к их скорости.

В этом случае организация должна представлять собой не застывшую систему, а мобильный организм с единственным постоянным фактором — обновления и непрерывного развития.

Традиционная организация имеет ярко выраженную иерархию, ориентирована на контроль и организационную структуру управления с жестко фиксированными задачами подразделений. Это — бюрократическая организация.

Организация нового типа ориентирована на управление процессами и управление персоналом. Последнее имеет решающее значение.

Переходные процессы в социальной и политико-правовой сферах привели к возникновению новых направлений управления:

— стратегический менеджмент персонала;

— индивидуальное планирование карьеры менеджера;

— техника кадрового регулирования;

— управление персоналом в экономически сложное время.

Достижение успехов на новых направлениях имеют одну общую основу. Это ориентация на сотрудника, его новое восприятие своей роли и самосознание.

Дискуссии руководителей на ведущих предприятиях Республики Беларусь о путях достижения успехов в новых условиях содержат принципиальные аспекты развития управления персоналом. Вот общие вопросы, которые задают себе руководители предприятий и кадровых служб:

— кто выполняет функции управления персоналом?

— какой должна быть структуризация этой деятельности?

— как обеспечить адекватные требованиям сегодняшнего времени. организационные формы работы кадровых служб? Каковы лучшие из них?

— что и почему следует оценивать в деятельности персонала при его аттестации, а также при подведении итогов работы?

— как обеспечить деловую активность персонала?

— в каком направлении ориентировать профессиональную деятельность, но управлению персоналом отдела кадров, функциональных подразделений и линейных руководителей?

Ответы на эти принципиальные вопросы являются элементами концепции управления персоналом конкретной организации, включающей всех участников управления персоналом, прежде всего сотрудников, подразделения по работе с персоналом, управленческие кадры, совет акционеров или совет трудового коллектива и, разумеется, руководителей высшего звена управления организацией.

В настоящий момент существенное влияние на кадровую политику предприятий влияет мировой финансовый кризис.

Кризис — это переломный момент в экономике, когда потребитель и рынок не могут жить по-старому, а руководители и предприниматели не знают, как работать по-новому. Самое важное, в условиях кризиса понять, что та система управления персоналом, которая хорошо и устойчиво работала в ситуации стабильного и динамично развивающегося рынка, не в состоянии так же эффективно работать в условиях кризиса. Под «управлением персоналом» в компании, следует понимать не только работу службы персонала, но всю систему работы с сотрудниками, которая обеспечивает эффективное выполнение ими своих служебных обязанностей. В первую очередь это работа линейных менеджеров. Напрашивается вопрос — почему? Именно потому, что действующая система управления персоналом создавалась в условиях стабильности и развития, когда доходы компании были относительно стабильны и постоянны, когда кредиты выдаются, производитель производит, а потребитель покупает.

В кризисе все несколько меняется. Потребитель начинает экономить, и меньше покупает; банки ужесточают условия кредитования, делая их непосильными для небольших предприятий, растет дебиторская задолженность и т. п. Ситуация меняется, и далеко не в лучшую сторону. Все это более или менее негативно сказывается на эффективности деятельности большинства компаний. Существенно снижаются экономические показатели — рентабельность, оборот и т. п. В этих условиях любая компания стремится, прежде всего, выжить, используя все возможные меры и ресурсы[4].

В первую очередь, снижает собственные расходы (издержки). В подавляющем большинстве компаний затраты на персонал составляют значительную, если не главную статью издержек. Это допустимо в условиях стабильности и развития компании, но в кризисе все меняется. Затратная система не только не оправдывает себя, но и становится фактором, угрожающим благополучию компании и самих сотрудников. Затратность системы управления персоналом компании необходимо снижать.

Система должна стать более экономичной. С другой стороны, задумаемся, что определяет эффективность работы персонала и производительность его труда? Совокупность многих факторов, основные из них: желание сотрудников работать, лояльность по отношению к компании, профессиональные навыки. Желание сотрудников работать в значительной степени определяется: привлекательностью компании, ее стабильностью; интересом сотрудников к выполняемым обязанностям; возможностям, которые предоставляет компания; уровнем заработной платы; социальным пакетом; отношением руководства к сотруднику; признанием заслуг сотрудника и проч. Несложно понять, что именно они в первую очередь страдают в условиях кризиса — положение сотрудника в компании становится менее стабильным (возможны сокращения), снижаются зарплаты, на сотрудника возлагаются дополнительные обязанности, которые могут ему не нравиться, уменьшаются объемы или ликвидируются социальные пакеты и т. д. Все это не может не влиять на его эффективность и производительность труда. Следовательно, система управления персоналом в условиях кризиса, прежде всего, должна быть направлена на сохранение или повышение эффективности деятельности персонала, производительности его труда.

Не менее важный фактор — гибкость системы управления персоналом. Насколько бы динамична ни была система управления персоналом компании в обычных условиях, в условиях кризиса гибкость и динамичность — главные требования к системе управления персоналом. Она должна позволять очень быстро перестраивать организационно-штатные структуры и проводить необходимые мероприятия, как высвобождая значительное количество персонала, так и быстро подбирая необходимый персонал, и, что не менее важно, очень быстро вводить его в строй.

Организационно-штатные мероприятия связаны с приемом, увольнением, направлением в вынужденные отпуска, перемещением значительного количества персонала в короткие промежутки времени. Соответственно система управления персоналом должна позволять делать это юридически безупречно, предлагая наиболее эффективные схемы и решения.

Таким образом, система управления персоналом в условиях длительного кризиса должна отвечать следующим основным требованиям:

— сохранять или повышать производительность труда персонала;

— быть гибкой;

— быть экономичной;

— умело и юридически безупречно проводить организационно-штатные мероприятия[4].

Кризис не только создает проблемы, но и открывает перед любой компанией новые возможности: построить более эффективную систему управления персоналом, подобрать более эффективный персонал, освободиться от избытка сотрудников на непродуктивных направлениях, оптимизировать затраты на персонал. Надо только не упустить возможность воспользоваться ситуацией.

«Промедление — смерти подобно…» — слова, точно определяющие текущую ситуацию. С чего начать антикризисное управление персоналом?

Как указывалось выше, в большинстве компаний расходы на персонал — наиболее значительная часть издержек. Не удивительно, что именно расходы на персонал стремятся сократить в первую очередь и начинают, как правило, с сокращения персонала, ликвидации или существенного сокращения социального пакета, отмены корпоративных мероприятий и т. п. Что не является первоочередной задачей.

К сожалению, далеко не всегда сокращения проводятся продуманно, на основе расчетов и анализа бизнес-процессов. Значительно чаще руководители компании определяют процент, на который они хотят сократить персонал компании. При этом редко кто из них может убедительно объяснить, почему это 5 процентов, а не 10 или 20. Далее определяются подразделения, сотрудников которых, по мнению руководителей, необходимо сократить. Очень часто сокращения начинают со вспомогательного персонала, а также подразделений, которые в кризисе наименее востребованы. Часто под сокращение попадают специалисты по подбору персонала, специалисты по обучению, специалисты в области рекламы и PR, сотрудники, занимающиеся инвестиционными проектами, и т. п. Вместе с тем, бизнес-процессы, как правило, не изменяют, что приводит к неразберихе и путанице, так как сотрудники, отвечающие за часть работ, уволены, и никто не может определить, кто теперь должен выполнять их обязанности. Сотрудники, которым поручены новые работы, пока не имеют необходимых навыков и, соответственно, выполняют новые работы неохотно и не слишком качественно, так как программы по обучению, из экономии, тоже свернули.

При этом никто в компании до конца не понимает, что и как они будут делать в дальнейшем, при различных вариантах развития кризиса. В результате, вместо повышения эффективности и улучшения экономических показателей получают прямо противоположный эффект.

Поэтому, прежде чем сокращать персонал, эта мера хоть и вынужденная, но необходимая, — руководство компании должно выработать стратегию поведения компании в кризисной ситуации. Далее оптимизировать бизнес-процессы под новую модель и лишь после этого приступить к выработке новой штатно-организационной структуры. Затем необходимо рассчитать нагрузку на каждого сотрудника, а также определить его уровень квалификации и готовность взять на себя дополнительную нагрузку, а также возможность решения задач в условиях, когда кризис минует и потребуется резко наращивать мощности компании.

Только после этого станет понятно, какие сотрудники, в каком количестве и в каком порядке будут уволены.

Примерный план действий в кризисный период:

1. выработать стратегию деятельности компании в условиях кризиса;

2. оптимизировать структуру компании под новую стратегию;

3. провести мероприятия по доведению до всех сотрудников новой стратегии, выработке совместных решений;

4. провести подготовительные мероприятия по приведению структуры компании в соответствие с вновь разработанной организационной структурой;

5. провести организационно-штатные мероприятия;

6. ужесточить систему контроля над деятельностью сотрудников.

Как можно минимизировать сопротивление персонала изменениям в работе компании во время кризиса?

Если ответить коротко, то персонал сопротивляется изменениям потому, что привык работать определенным образом и ничего не хочет менять. Он мыслит привычными стереотипами-образами, которые сформировались у него за время работы в нормальных условиях. Ситуация изменилась, но стереотипы поведения остались прежними. Мы пытаемся изменить действия людей, а не образы действия, существующие в их головах. Поэтому сотрудники продолжают упрямо делать все по-старому. Самое сложное — это изменить стереотипы мышления сотрудников. Нам кажется, что достаточно объяснить человеку, как надо теперь работать, и все, — человек все понял, и начнет работать по-новому. Увы, это не так.

Особое место в обсуждаемых темах западными экспертами занимает управление сотрудниками, которые остаются в компании после сокращений. Бытует мнение, что в ситуации кризиса больше всего не повезло тем, кто не смог сохранить свое рабочее место. И, наоборот, те, кто продолжает работать — просто счастливчики, им и мотивации дополнительной не требуется (спасибо Маслоу и его иерархии потребностей). Практика же заставляет усомниться в истинности этого предположения. В материалах западных экспертов сотрудников, переживших первую волну сокращений называют «оставшиеся в живых».

По росту количества обратившихся в службу у занятости в странах Западной Европы, волна сокращений только нарастает. Управление сокращением — сложный и малоприятный труд, мало кто из специалистов по управлению персоналом порадуется перспективам.

Традиционно большая часть забот посвящается тем, с кем компания расстается, а те, кто остаются в компании, часто в пренебрежении. Но вряд ли кто-то будет оспаривать факт, что в ходе программы реструктуризации персонала все сотрудники испытывают стресс и неуверенность в завтрашнем дне. «Оставшиеся в живых» испытывают чувство вины и сожаления по отношению к уволенным коллегам и друзьям, руководители обращают внимание на общее падение настроения и повышение уровня стресса. По мере того, как все больше сотрудников покидает организацию, их оставшиеся коллеги принимают на себя их обязанности, а уровень стресса и разочарования продолжает расти.

Самая большая сложность для специалиста по управлению персоналом — мотивировать к работе этих сотрудников, которые больше не питают иллюзий по поводу свей компании. В краткосрочной перспективе демотивированные работники снижают производительность и эффективность. В долгосрочном плане низкая вовлеченность и лояльность сотрудников влияют на способность компании выжить в сложных условиях и выстроить новые, нацеленные в будущее принципы работы бизнеса.

Неудивительно, что основная роль в процессе мотивации, по мнению специалистов, отводится линейным менеджерам. Руководители первого уровня должны приложить все усилия к тому, чтобы у сотрудников сложилось ощущение корректности происходящего процесса и правильности принимаемых решений. Более того, создание позитивного настроя у «оставшихся в живых» рассматривается как ключевой фактор, влияющий на успешное прохождение организацией этапа сокращения штата.

Специалисты по управлению персоналом предлагают менеджерам конкретные несложные принципы, которых следует придерживаться в работе с персоналом:

1. ясно объяснять причины сокращения штата и дальнейшие шаги компании. Сотрудники скорее примут решение о сокращении, если будут знать истинные причины. Нужно четко донести до сотрудников текущую ситуацию, причины изменений, планируемые дальнейшие действия, а также все меры поддержки для тех, кто будет сокращен;

2. использовать прозрачный, честный, непредубежденный процесс в планировании сокращений. Безусловно, существуют требования законодательства к процедуре сокращения штата. Если организация следует им, создается честная и прозрачная процедура. Важно помнить при этом, что ключевой фактор здесь — восприятие сотрудников, оно окажет влияние на гладкость всего процесса. Практика консультантов по управлению персоналом показывает, что вовлеченность сотрудника в процесс изменений в компании (будь то индивидуальное участие или через представителей профсоюзов) может изменять представление сотрудника о честности и справедливости. А это в свою очередь влияет на лояльность и преданность организации. Сотрудники и представители профсоюза должны получать достаточную информацию о критериях предстоящего отбора. Увольняемые сотрудники должны иметь, по возможности, альтернативу, например, перемещения внутри компании или переводе на другую работу, в другой офис. Совершенно естественно, что оставшиеся в компании сотрудники продолжают волноваться за свое будущее и его безопасность. Им важно знать, что в случае новой волны сокращений в будущем, с ними обойдутся так же справедливо;

3. убеждаться, что линейные менеджеры компании обладают соответствующими навыками, чтобы работать в ситуации сокращения штата. Несмотря на кризис, процесс управления персоналом не останавливается: оставшиеся сотрудники нуждаются в коммуникации, поддержке, одобрении, оперативной информации и планировании будущего. Большая часть этих обязанностей ложится на плечи линейных менеджеров. И их успешность зависит от способности мотивировать и вовлекать в работу сотрудников. К такой работе менеджеров надо готовить, поскольку речь пойдет о ежедневной работе с эмоциональной реакцией на перемены. Другая группа навыков, которая очень пригодится, касается влияния, умения воодушевлять, давать чувство осмысленности целей в будущем;

4. разговаривать с оставшимися сотрудниками один на один, выслушивать их опасения. Все сотрудники, и уходящие, и «оставшиеся в живых», имеют свое мнение по поводу сокращений вообще, и по поводу действий своего руководителя в этой ситуации, в частности. Важно, чтобы сотрудники не боялись высказать свое мнение и опасения — без того, чтобы им напоминали, что «вас-то не уволили, вам-то чего так волноваться». Менеджеры должны проводить регулярные встречи и конфиденциальные беседы с сотрудниками, чтобы элементарно успокаивать их в отношении будущей занятости и поддерживать их в процессе приспособления к новым условиям работы;

5. транслировать позитивное, направленное вперед видение будущего. Важно, чтобы высшее руководство компании поддерживало стратегию работы с «оставшимися в живых», и вся организация видела и чувствовала это, особенно линейные менеджеры. Руководство должно коммуницировать ясный, здоровый взгляд на будущее организации, подчеркивать важность корпоративных ценностей, выражать уверенность в навыках и адаптивных способностях остающихся сотрудников. Каждый остающийся в компании человек должен видеть свое место в этой общей картине будущего и чувствовать важность своего личного вклада в его построение.

2. Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия

2.1.1 История создания и развития ООО «НИИЭВМсервис»

Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис» (ООО «НИИЭВМсервис») создано в 1991 году государственным предприятием «Научно-исследовательский институт электронных вычислительных машин» (ГП НИИЭВМ) и пятью физическими лицами. Форма собственности — коллективная.

За время своей деятельности на рынке информационных технологий ООО «НИИЭВМсервис» записало в свой актив более шестидесяти реализованных проектов различной сложности и назначения для заказчиков в Республике Беларусь, России, Украине и других странах СНГ.

Основные этапы развития:

1991 год. Зарегистрирована компания «НИИЭВМсервис «.

1992 год. Появление первых крупных Заказчиков: Белорусская железная дорога, трест «Севморнефтегеофизика» (г.Мурманск, РФ), Центр информатики (г.Мурманск, РФ), Белорецкий Металлургический комбинат (г.Белорецк, РФ).

1993 год. Среди Заказчиков — МВД Республики Беларусь, МВД Российской Федерации, ПО «Имени Ленинского Комсомола» (г.Комсомольск-на-Амуре, РФ), АО «ГАЗ» (г.Нижний Новгород, РФ). ООО «НИИЭВМсервис» наряду с корпорацией IBM и другими организациями Республики Беларусь выступило в качестве учредителя СП «IBA» .

1994 год. Реализованы первые проекты для Белорусского межбанковского расчетного центра (БМРЦ), Челябинского Металлургического комбината (г. Челябинск, РФ), Областного управления статистики (г. Екатеринбург, РФ). Начаты работы в области ERP-систем: разработана первая автоматизированная подсистема «Начисление и учет заработной платы», получившая в том же году диплом I Республиканского конкурса бухгалтерских программ за лучшую разработку в классе программ автоматизации заработной платы.

1995 год. Разработана и внедрена в СП ОАО «Спартак» (г.Гомель) первая версия сетевой автоматизированной системы управления предприятием. Создан корпоративный вычислительный центр на платформе S/390. Открытие второго офиса.

1996 год. Подсистема «Начисление и учет заработной платы» становится лауреатом V Московского конкурса программного обеспечения в области бухгалтерского учета и финансов.

1997 год. Произведена первая поставка IBM9672 для РУП «ПО «Беларуськалий». Подсистема «Начисление и учет заработной платы» становится лауреатом VI Международного конкурса программного обеспечения в области финансов и бизнеса.

1998 год. Подписаны соглашения о сотрудничестве с компаниями Beta Systems Software AG и ORACLE. Реализованы первые проекты на базе продуктов этих компаний в БМРЦ. Количество пользователей подсистемы «Начисление и учет заработной платы» превысило 200.

2000 год. Реализован крупный проект на базе IBM9672 для ПО «Удмуртнефть» (г.Ижевск, РФ). Разработана и внедрена в РУП «ПО «Беларуськалий» первая очередь автоматизированной системы «Управление железнодорожным транспортом» .

2001 год. Заключено соглашение о сотрудничестве с компанией Tern. В рамках этого соглашения начаты работы и получены положительные результаты от внедрения разработок в вычислительном центре Белорусской железной дороги. В компании создано отделение, обеспечивающее полное круглосуточное техническое обслуживание средств вычислительной техники Заказчика.

2002 год. В центральный вычислительный комплекс Национального Банка Республики Беларусь внедрен первый в Беларуси программный комплекс средств защиты и контроля информации на базе программных продуктов Beta Systems. В РУП «ПО «Беларуськалий» внедрена подсистема «Управление материально-техническим обеспечением» на 120 рабочих мест.

2003 год. Совместно с компанией IBA реализован проект по созданию вычислительного центра Минской центральной таможни. Разработан и внедрен ряд крупных автоматизированных подсистем для МВД Республики Беларусь, Светлогорского целлюлозно-картонного комбината, Белорусской железной дороги.

2004 год. Совместно с компанией IBA проведена кардинальная модернизация Главного вычислительного центра Белорусской железной дороги, в результате чего ВЦ становится самым современным и мощным в Беларуси.

2005 год. Белорусский металлургический завод и Белгосстрах признали автоматизированные системы нашей разработки «Управление персоналом» и «Учет кадров» лучшим решением; начато внедрение. Реализован проект по запуску и вводу в эксплуатацию первой в Беларуси конвертовальной системы Kern K686 для ООО «Мобильная цифровая связь» (VELCOM). Заключены партнерские соглашения с компаниями Computer Associates International и Cisco Systems. Статус партнерства с ORACLE повышен до уровня «Сертифицированный партнер» .

2006 год. Продолжаются работы по дальнейшей модернизации и дооснащению крупных вычислительных центров. Среди наших Заказчиков — Национальный банк Республики Беларусь, Белорусская железная дорога, Минская центральная таможня, «Белинвестбанк», «Беларусбанк» .

2007 год. Совместный с СП «IBA» проект для АСБ «Беларусбанк» по внедрению модуля HR системы SAP/R3. ООО «НИИЭВМсервис» — резидент парка информационных технологий.

2.1.2 Организационно-правовая форма и характер собственности, законодательная основа функционирования предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «НИИЭВМсервис» (ООО «НИИЭВМсервис») является коммерческой организацией и решением Минского горисполкома от 29 июня 2001 года № 880 зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за № 100 160 718.

ООО «НИИЭВМсервис» (далее Общество) является юридическим лицом согласно законодательству Республики, имеет в собственности обособленное имущество, созданное за счет вкладов Участников, а также произведенное и приобретенное Обществом в процессе его деятельности, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является субъектом права частной собственности.

Исполнительным органом Общество является директор, который осуществляет текущее руководство деятельностью Общества.

Директор несет ответственность за результаты работы Общества, соблюдение требований Устава, выполнение обязательств перед Общим Собранием Участников Общества.

Директор действует на основании контракта, подписанного Председателем Собрания. Условия контракта утверждаются Собранием. Директор подотчетен по всем вопросам своей деятельности Собранию. Полномочия директора могут быть прекращены досрочно по решению Собрания.

Трудовой коллектив Общества составляют все граждане, участвующие своим трудом в его деятельности на основе трудового договора (контракта, соглашения).

Хозяйственная деятельность Общества осуществляется в соответствии с порядком, определенным законодательством Республики Беларусь. Хозяйственные отношения Общества с юридическими лицами и гражданами строятся на основе договоров.

Общество реализует свою продукцию, работы, услуги, отходы производства по ценам и тарифам, устанавливаемым самостоятельно или на договорной основе, а в случаях, предусмотренных законодательством Республики Беларусь, — по регулируемым ценам и тарифам.

В Обществе в соответствии с законодательством и согласно сформированной им учетной политике организуется и ведется бухгалтерский и иной учет финансовой и хозяйственной деятельности, его филиалов и представительств составляется и представляется бухгалтерская (финансовая), статистическая и иная отчетность.

Ответственность за организацию, состояние и достоверность учета и отчетности в Обществе, своевременное представление бухгалтерской (финансовой), статистической и иной отчетности в соответствующие государственные органы (организации) несут Общество и его директор в соответствии с законодательством и учредительными документами Общества.

Трудовые взаимоотношения с работниками Общества регулируются условиями заключенных трудовых договоров и трудовым законодательством Республики Беларусь.

Общество гарантирует своим работникам минимальный размер заработной платы, установленный действующим законодательством.

2.1.3 Сфера деятельности и направления работы предприятия

Основная сфера деятельности ООО «НИИЭВМсервис» — техническое обслуживание и ремонт средств вычислительной техники, а также разработка, поставка, внедрение и техническое обслуживание как собственного, так и заимствованного программного обеспечения с целью создания законченных решений для автоматизированных систем управления (АСУ) различной степени сложности для различных предприятий Республики Беларусь и стран СНГ.

В общем плане выполняемые ООО «НИИЭВМсервис» работы представляют из себя следующее:

— разработка проектов и технических заданий на создание интегрированных систем управления предприятиям (АСУП);

— разработка и создание программно-технических комплексов различной мощности для создания АСУП;

— разработка прикладного программного обеспечения для функциональных подсистем АСУП;

— разработка прикладного программного обеспечения и создание баз данных для обеспечения требований заказчиков;

— модернизация ранее поставленного программного обеспечения и актуализация баз данных заказчиков;

— установка системного и прикладного программного обеспечения, настройка на требования пользователей, техническое и консультационное обслуживание;

— техническое обслуживание и ремонт аппаратных средств СВТ, настройка и оптимизация режимов работы аппаратных средств

— обеспечение работоспособности и функционирования вычислительных систем и комплексов заказчиков в заданных режимах;

— обучение и тренинг специалистов для работы с техническими и программными средствами.

Для выполнения работ и услуг предприятие располагает необходимыми собственными средствами, которые включают в себя средства вычислительной техники различной мощности, транспортные средства, вспомогательное оборудование.

Предприятие арендует необходимые производственные и вспомогательные площади для обеспечения производственных процессов и размещения оборудования.

Для оказания научно-технических услуг используются современные системы и технологии обработки информации, методики построения и обслуживания вычислительных систем различной мощности и назначения, собственные разработки, апробированные на предприятиях заказчиков.

Все работы и услуги, оказываемые Заказчикам, выполняются специалистами предприятия, имеющими достаточную квалификацию для выполнения таких работ. Ряд специалистов прошли обучение и имеют сертификационные удостоверения фирм производителей вычислительной техники и программного обеспечения.

2.1.4 Ключевые цели и принятая стратегия развития ООО «НИИЭВМсервис»

Основной целью деятельности ООО «НИИЭВМсервис» является извлечение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Участников ООО «НИИЭВМсервис» посредством осуществления хозяйственной деятельности. [5, c.6]

ООО «НИИЭВМсервис» осуществляет следующие виды экономической деятельности в соответствии с Общегосударственным классификатором видов экономической деятельности:

— деятельность, связанная с вычислительной техникой (код 72).

— исследования и разработки в области естественных и технических наук (код 73 100)

— копирование программных средств (код 22 330).

— оптовая торговля бытовыми электротоварами, радиои телеаппаратурой (код 5143).

— оптовая торговля офисными машинами и оборудованием (код 51 640).

Внешнеэкономическая деятельность осуществляется в соответствии с действующим законодательством и уставом предприятия. Производственная деятельность ООО «НИИЭВМсервис» осуществляется по согласованию с органами государственного пожарного и санитарного надзора. Все виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются после получения соответствующей лицензии.

ООО «НИИЭВМсервис», основываясь на анализе общемировых тенденций, возрастающей потребности промышленных предприятий в формировании и развитии своих информационных систем, а также существующих предложений на рынке информационных технологий, определяет стратегию своего развития в комплексном подходе к реализации своих проектов. На фоне существующих на рынке стандартизованных решений, ООО «НИИЭВМсервис» предлагает гибкие, отвечающие всем потребностям заказчика программные комплексы.

Основной упор делается на квалифицированных, опытных, знающих специфику предметной области профессионалов. Привлечение молодых специалистов помогает обогащать существующие решения новыми идеями, внедрять прогрессивные технологии. Вместе, это позволяет предлагать на рынке качественные, проверенные временем и в тоже время основанные на новых технологиях решения.

2.1.5 Основные продукты организации

Система «Управление персоналом». Система предназначена для оперативного управления количественными и качественными характеристиками трудовых ресурсов, улучшения принятия управленческих решений на крупных промышленных предприятиях.

Структура системы:

— Штатное расписание и штатная расстановка

— Ведение документов (приказов, распоряжений) о персонале

— Учет кадров

— Табельный учет

— Начисление и учет заработной платы

— Сводный анализ

— Модуль формирования данных для персонифицированного учета.

— Модуль формирования платежных поручений на перечисления по заработной плате.

Экономичные решения по учету и начислению заработной платы:

Основное назначение продукта — автоматизации труда работников бухгалтерии предприятия любого типа, выполняющих расчеты с рабочими и служащими при повременной и сдельной формах организации труда по полному кругу показателей ежемесячной отчетности по начислениям и удержаниям.

Область применения и рыночная ниша:

Потребители — предприятия любого типа, без ограничения по численности:

— бюджетные организации

— промышленные предприятия

— силовые структуры, колхозы

— общественные организации и др.

Отличительные особенности — пользователю предоставлена гибкая система настройки алгоритмов расчетов. Поддерживается соответствие продукта законодательной базе.

Система управления железнодорожным транспортом предприятия. Назначение:

— сокращение транспортных затрат в себестоимости готовой продукции за счет оперативного управления процессом распределения и погрузки вагонов

— предоставление необходимой для проведения погрузки информации

— уменьшения времени погрузки вагона за счет устранения из процесса погрузки человеческого фактора (управление погрузкой осуществляет программное обеспечение и электронные весы на основе входной информации)

— уменьшение времени, затрачиваемого на подготовку отгрузочных, перевозочных документов

— оптимизация процесса подготовки порожних поездов для предприятия на ближайших железнодорожных станциях за счет создания единого информационного пространства с автоматизированными системами железных дорог.

Управление качеством продукции. Назначение:

— повышение оперативности, достоверности и надежности информационного обеспечения специалистов ОТК о качестве отгружаемой продукции;

— внедрение современных информационных технологий для оптимизации процессов управления предприятием, построения базиса для последующего создания аналитических систем, систем принятия решений;

— совершенствование технологии сбора, обработки информации, одноразового ввода и многократного ее использования;

— приближение ввода и обработки информации к местам ее возникновения и использования;

— сокращение времени подготовки документов;

— предоставление специалистам ОТК оперативных и исторических (архивных) данных о качественных показателях погруженной продукции в требуемых информационных срезах для принятия управленческих решений;

— обеспечение контроля технологических процессов за счет интеграции задачи с системами сбора и обработки данных АСУТП;

Задачи системы:

— управление качеством готовой продукции

— управление качеством продукции в лабораториях

— управление качеством продукции в аналитических лабораториях

Система управления материально-техническим обеспечением предприятия. Назначение:

— автоматизация процессов, связанных с заключением и исполнением договоров на закупку товарно-материальных ценностей (ТМЦ).

— формирование единой базы договоров на закупку ТМЦ.

— формирование единой базы закупок ТМЦ.

— уменьшение процента ошибок, совершаемых при оформлении комплекта документов, связанных с декларированием и поступлением ТМЦ.

— уменьшение времени, затрачиваемого на оформление документов, необходимых для поступления ТМЦ на склады предприятия.

— отслеживание обязательств по договорам поставки.

— реализация сквозной автоматизированной технологии закупок ТМЦ.

Система управления финансами. Управление расчетами с покупателями. Назначение:

— повышение оперативности, достоверности, точности при осуществлении расчетов с покупателями продукции.

— обеспечение выполнения взаиморасчетов с покупателями перечислениями, по договорам уступки требования, взаимозачетам и т. п.;

— сокращение времени формирования и печати платежных документов, отчетной информации.

— оперативный контроль состояния дебиторской задолженности.

— предоставление заинтересованным лицам оперативных данных в требуемых информационных срезах.

— автоматическая подготовка информации для бухгалтерского учета расчетов с покупателями и реализации продукции.

Функции

— формирование информации о дебиторских обязательствах на основании данных об отгрузке продукции, сформированных в системе управления сбытом.

— распознавание и формирование информации о кредиторских обязательствах на основании информации, поступающей из системы «Клиент-банк» .

— формирование дополнительной информации об оказанных услугах, выполненных работах (транспортные услуги, упаковка продукции, таможенные услуги и т. п.).

— формирование платежных документов на основании сформированных обязательств (платежные требования и приложения к ним, реестры платежных требований в банк и на почту).

— ввод дополнительной информации для проведения расчетов.

— проведение взаиморасчетов с покупателями в ручном или автоматическом режимах; возможность проведения взаиморасчетов в рамках клиента в целом либо в рамках конкретного договора; возможность проведения разновалютных расчетов.

— формирование и печать различных выходных форм;

— проведение закрытия отчетного периода;

Система обеспечивает разграничение доступа к информации путем ввода произвольного количества участков обработки информации с возможностью обработки документов, формирования отчетности, закрытия периода в рамках определенного участка обработки.

Особенностью системы является журнализация всех действий, выполняемых пользователем, с возможностью последовательного отката этих действий и всей порожденной действиями информацией.

Система производит автоматическое формирование следующей информации для бухгалтерского учета:

— проводки по банковским операциям

— проводки по отгрузке и реализации продукции

— проводки по формированию курсовых и суммовых разниц при проведении взаиморасчетов в валюте

— проводки по дооценке валютных обязательств на конец периода при закрытии периода.

Хранилища данных и аналитическая обработка информации. Хранилище Данных — предметно-ориентированная, интегрированная, долговременная, стабильная коллекция данных для поддержки принятия управленческих решений.

Организация предлагает решения в области построения Хранилищ Данных, аналитической обработки информации, информационной поддержки принятия управленческих решений.

Для организации информации, обеспечения необходимого качества этой информации, предварительного агрегирования и расчета критически важных показателей деятельности организации используется итерационный процесс, называемый «Построение Хранилища Данных (Data Warehousing)» .

Этот подход включает в себя определение стратегических путей развития на самых ранних этапах построения Хранилища и поэтапную реализацию этих планов с учетом заданных приоритетов в виде краткосрочных проектов.

Каждый этап построения Хранилища Данных реализуется как отдельный проект и состоит из следующих стадий: планирование, сбор требований, проектирование, разработка, тестирование, ввод в эксплуатацию, оценка результатов.

Продолжительность проекта — от четырех до восьми месяцев, что позволяет достаточно быстро проверить правильность концепции и снизить риски последующих этапов.

Организация использует, кроме собственных, инструментальные средства мировых лидеров интеллектуальной обработки данных — IBM и Business Objects.

Организация предлагает сотрудничество в построении Хранилища Данных на всех стадиях его развития.

2.2 Структура управления ООО «НИИЭВМсервис»

Организационная структура управления ООО «НИИЭВМсервис» попадает под классификацию дивизиональной структуры.

Ключeвыми фигypaми в yпpaвлeнии opгaнизaции c дaннoй cтpyктypoй cтaнoвятcя мeнeджepы, вoзглaвляющиe пpoизвoдcтвeнныe пoдpaздeлeния.