Международная клиентура. 
Менеджмент в индустрии гостеприимства

Международные операции в индустрии гостеприимства в последнее десятилетие зависят от увеличивающихся потребностей международной клиентуры, поэтому надо учитывать это обстоятельство при разработке стратегии и тактики действий.

В своих исследованиях о влиянии интернационализации на вопросы менеджмента в индустрии гостеприимства западные ученые, такие, как Симон Крауфорд-Уэлч, президент американской Ассоциации сервиса, Майкл Ноулис, профессор Высшей школы менеджмента ESSECC (Франция), Майкл Олсен, профессор Университета Борнмут (Великобритания), Ричард Тир, профессор Политехнического института Вирджинии (США), и др., больше сконцентрированы на предложении, чем на спросе, услуг и продуктов. Однако увеличение экспансии на международном рынке со стороны фирм индустрии гостеприимства причинило значительные изменения в спросе и его характеристиках, которые требуют детального исследования.

В 80-е годы в индустрии гостеприимства компании начали больше обращать внимания на многонациональные целевые рынки и одновременно проводить точную сегментацию рынка. Это было обусловлено нарастанием процесса ухода от массового туризма.

Ученые в начале 90-х годов связывали будущее индустрии гостеприимства больше с микромаркетингом, связанным с эффективным управлением, чем с массовым маркетингом. Основным элементом микромаркетинга для международных операторов является тесное их сближение с клиентом. Компании должны не только знать собственных клиентов, но и клиентов своих конкурентов. Они также должны разрабатывать продукцию с учетом персональных требований и вкуса каждого из клиентов, находящихся в разных точках земного шара. В этой связи примечателен пример исследования рынка с применением современного инструментария в этой области, проведенного компанией Хилтон Интернэшнл (см. Кейс 3).

В 90-х годах развитое общество стало богаче и стало располагать все большим свободным временем. Это относится и к международным клиентам тоже. Пытаясь поставлять клиентам соответствующего уровня продукцию в зависимости от сезона, компании в индустрии гостеприимства создают целую корзину «продуктов» с разными торговыми знаками и концепцией, предлагаемыми в рамках одной компании. Например, это — гостиничные цепи Форте (со своими концепциями Тре-веллодж, Пост Хоузес и др.), Аккор (Новотель, Сожитель, Ибис и др.).

Однако многие компании при создании разных торговых знаков иногда увлекаются чрезмерной ориентацией на продукт в ущерб ориентации на рынок, таким образом нарушая одно из основополагающих правил маркетинга. Во избежание возмущения со стороны клиентов международные операторы должны прочно ориентироваться на рынок, проводить четкую его сегментацию и одновременно придерживаться стратегии позиционирования.

Стратегия создания разных торговых знаков внутри одной компании при правильном ее применении может устранить недовольство клиентов и создать лояльность к торговому знаку. Лояльность зависит от прежнего опыта потребления продукта с определенной торговой маркой. Однако в 90-е годы в индустрии гостеприимства, да и не только в ней, наблюдался процесс снижения лояльности к определенным торговым знакам.

Недостаток лояльности к торговым знакам может существовать, например, из-за того, что многие клиенты многонациональных компаний индустрии гостеприимства чувствительны к ценам и равнодушны к торговым знакам. Поэтому компании должны привлекать таких клиентов другими атрибутами, а не ценой, ибо в противном случае клиенты становятся лояльными к ценам, а не к торговому знаку.

Для создания лояльности к своему торговому знаку компании в индустрии гостеприимства должны проходить пять этапов:

обращать внимание на права потребителей;

наладить тесные контакты с клиентами;

исследовать впечатления клиентов;

устанавливать приемлемую цену с помощью программ повторных посещений;

предлагать дополнительные услуги, превосходящие ожидания клиентов.

Для проведения успешных операций на международной арене и для удовлетворения многообразного и постоянно меняющегося спроса международной клиентуры от многонациональных компаний требуется провести анализ с целью установления связи между уровнем удерживания клиентов и доходностью. Ведь часто бывает выгоднее сохранять старую клиентуру и ее лояльность, чем обслуживать новых клиентов.

Многонациональные компании для достижения успеха и создания сравнительного преимущества должны разрабатывать маркетинговую стратегию ценностей, состоящую из следующих компонентов: предложение продуктов и услуг, превышающее ожидания клиентов; избежание неадекватных цен; предоставление гарантий; построение взаимоотношений с клиентами.

Если клиенты обнаружат, что компания или определенный торговый знак имеет ценность, то они непременно заплатят добавочную стоимость за нее. Но компании, работающие на международной арене, должны помнить, что они могут потерять все, если свои обещания, данные клиентам, не выполнят.

До конца 80-х годов в индустрии гостеприимства успех связывали с удачным выбором местности, а в конце 80-х годов более значимым фактором успеха стал сервис. По мере усиления глобализации и расширения международной клиентуры 90-е годы проходят под знаком значимости объемов. Многонациональные компании теперь заботятся не только о правильном выборе мест для своих предприятий и обеспечении исключительного обслуживания, но и о показателе цена/объем, который объединяет в себе и выбор местности, и уровень обслуживания, тем самым предупреждая ожидания клиентов.

В индустрии гостеприимства существуют разные уровни потребительских ценностей. Основной уровень включает в себя главные составляющие (осязаемые и неосязаемые) для обеспечения деятельности фирм, а именно обеспечение проживания, продукты питания, предложение развлекательной программы и т. д. Другой уровень ожиданий потребителя включает связанные с основной деятельностью компоненты, например достоверную систему объявлений для гостей в отеле. Уровень, называемый желаемым, состоит из тех компонентов, которых клиент особо не ожидает, но о них знает и не откажется, если ему предложат, например дополнительные, специальные блюда в меню ресторана. Заключительным уровнем является непредвкушенный уровень, состоящий из неожиданных компонентов, например предложение прохладительных напитков вновь прибывшим гостям со стороны служащих службы размещения.

Для межнациональных компаний сравнительное преимущество обеспечивают в основном компоненты последних двух уровней.