Разработка эффективной системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией и стимулированием персонала

1.1 Мотивация персонала предприятия: понятие и сущность

1.2 Теории мотивации

1.2.1 Классическая теория

1.2.2 Иерархия потребностей

1.2.3 Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда

1.2.4 Двухфакторная модель Ф. Герцберга

1.2.5 Теория ожидания

1.2.6 Теория справедливости

1.2.7 Модель Л. Портера — Э. Лоулера

1.2.8 Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова

1.3 Методы стимулирования персонала

Выводы

Глава 2. Анализ и оценка системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

2.1 Общая характеристика ОАО «НИИ ТМ»

2.2 Анализ системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

Выводы

Глава 3. Совершенствование системы мотивации и оценки исполнения научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»

3.1 Позиционирование и оценка должностей

3.2 Разработка системы окладов (основные выплаты)

3.3 Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)

3.4 Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Выводы

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Для того чтобы достичь стоящие перед ней цели, организация (организация — согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц [1]) использует ресурсы — труд менеджеров и операторов, металлообрабатывающие станки и прокатные станы, сырые нефть и хлопок, металлическую руду и воду, денежные средства. При всем многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы:

· натуральные, или природные;

· материальные;

· человеческие.

Управление ресурсами лежит в основе управления организацией. Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением природными и материальными ресурсами. Следует иметь в виду, что по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организацией ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

· люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие — эмоционально-осмысленная, а не механистическая, а, значит, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним;

· люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В условиях современного научно-технического прогресса, когда технологии, а вместе с ними и профессиональные навыки устаревают в течение нескольких лет, способность сотрудников к постоянному совершенствованию и развитию представляет собой наиболее важный и долговременный источник повышения эффективности деятельности любой организации;

· трудовая жизнь человека продолжается в современном обществе 30 — 50 лет, соответственно отношения человека и организации могут носить долговременный характер;

· в большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно, с определенными целями и ожидают от организации предоставления возможности реализации этих целей. Удовлетворенность сотрудника взаимодействием с организацией является таким же необходимым условием продолжения этого взаимодействия, как и удовлетворенность организации.

Для процветания организации необходимо постоянное внимание к решению пяти ключевых задач:

выбрать (корректировать) сферу (ы) деятельности;

подобрать необходимых специалистов;

организовать их работу с максимальной эффективностью;

правильно определить цели организации;

выбрать эффективную программу развития персонала.

Исходя из вышеизложенного очевидно, что вопросы управления персоналом (в последнее время все чаще используют термины «управление человеческими ресурсами», «управление человеческими талантами») становятся все более актуальными. Управление трудовыми отношениями в организации должно быть поставлено таким образом, чтобы достичь всех запланированных целей. То есть организации нужен не просто персонал, а работники, способные достигать поставленных целей

Перечисленные обстоятельства определяют актуальность проведения исследования, посвященного разработке эффективной системы мотивации научно-технических работников открытого акционерного общества «Научно-исследовательский институт точной механики» (в дальнейшем — ОАО «НИИ ТМ»), занимающимся разработкой и производством сложных отказоустойчивых микропроцессорных систем управления для тяжелых условий эксплуатации.

Обобщая эти веские, по мнению автора, аргументы, следует подчеркнуть, что недостаточная теоретическая проработанность поднятой проблематики, насущная потребность практики в разработке современной системы мотивации научно-исследовательского предприятия, а также отсутствие единых подходов к поиску путей повышения ее эффективности, позволяют оценивать поднятые вопросы как теоретико-прикладную проблему, требующую научного изучения.

Цель выпускной дипломной работы заключается в разработке эффективной системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ».

Объектом исследования является управленческая деятельность руководителей и менеджеров ОАО «НИИ ТМ».

Предмет — особенности деятельности ОАО «НИИ ТМ», определяющие основные направления, виды, формы, методы разработки современной системы мотивации, а также пути повышения ее эффективности.

Основная гипотеза исследования:

Управленческая деятельность руководителей и менеджеров ОАО «НИИ ТМ» является специфическим и сложным видом профессиональной деятельности. Существует определенная совокупность последовательных и взаимодополняемых управленческих воздействий, организационных действий и операций, внешних и внутренних детерминант, предопределяющих технологическую оптимальность выполнения данной деятельности. Они не зависят от конкретных случаев и являются общими для специалистов, занимающихся разработками систем мотивации персонала.

Выделение основных направлений работы, ее видов, форм, а также факторов и условий их сочетаемости на основе анализа особенностей управленческой деятельности с человеческими ресурсами, ее отличия от других видов управления организацией позволяет выявить сформированные практикой алгоритмы этой деятельности, а их системно-структурное моделирование — разработать критерии отбора наиболее эффективных приемов и методов работы с персоналом.

Задачи дипломного исследования:

· теоретический анализ проблемы разработки современной системы мотивации на основе работ отечественных и зарубежных исследователей;

· определение методики разработки современной системы мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ», а также исследования путей повышения ее эффективности;

· теоретическое обоснование и экспериментальная апробация алгоритмов управленческой деятельности, составляющих более эффективную систему мотивации научно-технических работников ОАО «НИИ ТМ»;

· внедрение в практику результатов исследования, выводов и рекомендаций, разработанных на их основе.

Теоретико-методологической основой исследования являлись ведущие методологические принципы менеджмента и управления человеческими ресурсами (А.Маслоу, В. Веснин, А. Егоршин, С. Шекшня и др.), вероятностный характер моделей проблемных ситуаций в управленческих процессах, определяющих множественность подходов и множественность решений и т. д.

Теоретическое осмысление рассматриваемой проблемы и методическое обеспечение процесса ее исследования осуществлялось с использованием ведущих положений менеджмента, маркетинга, теории управления, психологии управления.

Методы исследования: теоретический анализ, наблюдение, анализ официальных и личных документов, метод экспертных оценок, групповые и индивидуальные беседы, моделирование.

Эмпирической базой дипломного исследования явились сотрудники и руководители ОАО «НИИ ТМ». На основе специально разработанных анкет проведено два различных опроса. Всего в исследовании приняло участие 215 человек.

Научная значимость исследования определяется тем, что проблема повышения эффективности мотивации персонала многогранна, разнопланова, определяется целым перечнем актуальных вопросов, связанных с несовершенством законодательства, отсутствием опыта, насущной потребностью в преодолении психологических барьеров новациям и др., и ждущих своего научного осмысления и обоснования путей решения.

Теоретическая значимость представленной работы заключается в разработке с учетом широкого спектра новых обстоятельств, с опорой на современные достижения отечественной и зарубежной теории управления и результаты эмпирической работы автора действенной системы мотивации персонала научно-исследовательского предприятия, а также перспективных путей повышения ее эффективности.

Практическая значимость поднятой проблемы заключается в разработке современной системы мотивации персонала, условий и средств ее совершенствования.

Выпускная дипломная работа состоит из введения, 3 глав (8 параграфов), заключения, списка литературы, 4 приложений.

Глава 1. Теоретические аспекты управления мотивацией и стимулированием персонала

1.1 Мотивация персонала предприятия: понятие и сущность

В результате реализации функции организации формируются «материальная» и «социальная» структуры, которые должны обеспечить достижение сформулированных целей организации. Однако если станки, оборудование, здания и сооружения будут выполнять свои функции сразу после того как они установлены и правильно подключены, то для того чтобы начали работать люди, нужно их желание делать то, что необходимо для достижения целей организации. Причем с точки зрения результата неважно, что явилось причиной появления такого желания. Достаточно, чтобы цели организации или людей, которые возглавляют организацию, достигались в результате соответствующего поведения ее членов.

То, что людей следует побуждать к действиям для достижения некоторого желательного результата, было отлично известно руководителям с глубокой древности. Не задумываясь о теоретической стороне вопроса, они весьма успешно направляли деятельность своих подчиненных или подданных на достижение поставленных или естественным путем возникших целей, тех целей, которые руководители, как бы они ни назывались, считали своими. Для этого они использовали разнообразные приемы и методы формирования у членов организации мотивов соответствующего поведения.

Исторически сложившийся еще в давние времена подход к мотивации получил название метода «кнута и пряника», или, как говорят англичане, «палки и морковки». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, т. е. под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.

В сфере управления персоналом под понятием трудовая мотивация подразумеваются:

· потребности и ожидания работника;

· меры, которые компания применяет по отношению к работнику для повышения эффективности его труда;

· вознаграждение, оплата труда работника.

Трудовая мотивация — процесс побуждения работника к эффективному труду, в котором формируется трудовое поведение индивида, работника в соответствии с целями его работы, особенностями и условиями труда в организации.

Мотив — конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной компании.

Стимул — фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала.

Стимулирование — метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование — совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний.

Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе. Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека/работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация). Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, мы выходим на их соотношение в практике управления предприятием.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов. Это простое и вроде бы понятное на первый взгляд соотношение в отечественной практике управления предприятиями длительное время было лишено необходимого информационно-аналитического подкрепления по необходимому знанию мотивации своего персонала. Поэтому практика стимулирования на многих российских предприятиях базировалась и базируется на некоем ощущении руководителями мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на:

· видении отношения работников к труду, выполнения своих задач и функций;

· оценке количественных и качественных результатов труда;

· восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования и, прежде всего, оплаты труда.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, чем слабее ее действие и тем ниже эффективность стимулов. Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является, незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации.

При этом весьма важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает). Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не в «совершенствовании от мотивов», а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в «совершенствовании от антимотивов».

Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования, по своей сути, обусловлено накопившемся в нем превалированием антимотивов над мотивами. И, если имеется такая возможность, он начинает искать и переходить на новое место работы, где его мотивационный баланс (как надеется человек) будет иным — мотивы «перевесят» антимотивы и, соответственно, стимулы — антистимулы.

Основные виды мотивации

Материальная — назначение, повышение оклада, доплаты и надбавки, переменная часть заработка — премии, комиссионные и пр. Ее также называют экономической мотивацией.

Фиксированная заработная плата, обеспечение пакетом социальных благ, перспектива роста, надбавки и премии — все это необходимо. Но, снова-таки, из-за простого их наличия еще не хочется работать хорошо, с азартом и готовностью к свершению трудовых подвигов.

На самом деле экономическая мотивация как система может быть реализована на двух уровнях. Уровень локальных мероприятий, или внешний уровень, описан выше (фиксированные и обязательные материальные блага). В исследованиях Ф. Герцберга они названы гигиеническим фактором, априорным атрибутом какой-либо наемной работы вообще (п. 1.2.4 настоящей работы).

Второй уровень — внутренняя мотивация персонала. Иными словами, мотивация, инициирующая возникновение некой движущей силы внутри работающего. Силы, побуждающей к постоянной деловой активности и достижению новых высот. Внутренняя мотивация развивается, если на предприятии создаются условия, мотивирующие на базовом экономическом уровне. Компания функционирует по цепочке, создающей определенную среду, условия самомотивированности каждого сотрудника. Если деятельность по своей природе связана с деньгами, то вознаграждение увеличивает ее внутреннюю мотивацию, то есть интерес к ней, радость от ее осуществления и продолжительности.

Экономическая мотивация внутреннего уровня может функционировать как самостоятельно, так и вместе с внешней. Наиболее эффективным зарекомендовало себя именно объединение двух инструментов.

Нематериальная — вознаграждение за заслуги, имеющее денежное выражение, но выдаваемое работнику в неденежной форме (путевки, подарочные сертификаты, продукция компании и т. д.).

Моральная — вознаграждения, не имеющие денежного выражения: признание статуса и заслуг (встречи с руководством, грамоты, дипломы), предоставление отдельным сотрудникам особых условий работы (гибкий или свободный график, самоконтроль качества и т. п.) и дополнительных возможностей распоряжаться ресурсами организации.

Организационная — создание организационной культуры, поддерживающей мотивацию сотрудников на достижение целей компании.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен, существует довольно значительное количество различных теорий, объясняющих заинтересованность сотрудников в своей работе разными потребностями индивидуума и условиями его существования. Многочисленные исследования трудовой мотивации продолжаются и сегодня, они способствуют появлению новых и развитию существующих концепций мотивации персонала.

До сих пор ни одна теория трудовой мотивации не может полностью охватить и объяснить трудовое поведение человека, но каждая из них дает возможность оценить и воздействовать на отдельные ситуации, рассматривая поведение работника с разных точек зрения. Поэтому знакомство с различными моделями и теориями дает возможность более полного понимания и управления человеческим поведением.

1.2 Теории мотивации

Теории трудовой мотивации обычно разбиваются на две группы:

· содержательные (структурные) — отражают разные представления исследователей о конкретных перечнях и структуре внутренних побуждений (потребностей, мотивов), специфичных для тех или иных групп работников;

· процессуальные — рассматривают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации.

Содержательные (структурные) теории мотивации

Основываются на идентификации систем внутренних побуждений, определяющих специфику трудового поведения работников.

1.2.1 Классическая теория

Основоположником данной теории считается Ф. У. Тейлор. В классической теории мотивации делается предположение, что главным трудовым мотивом является высокий заработок, обоснованный более высоким результатом работы. Люди осознанно выбирают такую стратегию своего трудового поведения, которая в финансовом отношении им наиболее выгодна. Главным трудовым мотивом признается высокий заработок, обоснованный более высоким результатом. Основное решение: дать людям зарабатывать больше за счет роста производства.

Данный подход предполагает:

· премиальную оплату сдельной работы;

· постановку перед работниками четко определенных задач и точное измерение полученного результата.

Тейлористская теория трудового поведения и мотивации вполне адекватна промышленному труду и позволила эффективно использовать самый простой и очевидный для конвейерного промышленного труда стимул — премиально-сдельную оплату труда.

1.2.2 Иерархия потребностей

Автор концепции — американский социолог А. Маслоу. Основная идея: потребности людей, удовлетворяемые с помощью работы, выстраиваются в строгую иерархию. Потребности более низкого уровня необходимо удовлетворять раньше, чем потребности более высокого уровня.

От самых простых к более сложным потребности располагаются следующим образом (рис. 1.1).

Иерархия потребностей по А. Маслоу сыграла важную роль в развитии методов трудовой мотивации, т. к.:

а) объяснила, почему у людей возникают разные потребности и почему тому или иному работнику в разное время следует предлагать разные стимулы;

б) обратила внимание исследователей и практиков менеджмента на то, что размер зарплаты может служить только удовлетворению потребностей низшего уровня, поэтому необходимо шире применять стимулы, действующие на удовлетворение высших потребностей, к которым, в частности, относятся:

· коллективная (командная) организация работы;

· поддержка и развитие социальной активности работников вне рамок организации;

· повышение содержательности и разнообразия трудовых функций;

· делегирование, привлечение работников к формулировке целей и выработке решений;

· карьерное продвижение.

На первом и втором уровнях иерархии определяющим фактором является величина зарплаты: для удовлетворения физиологических потребностей она должна быть не менее прожиточного минимума; для обеспечения потребностей в безопасности и уверенности в будущем — должна превышать прожиточный минимум настолько, чтобы позволить создать минимальные накопления на случай внезапного увольнения и последующего двух-, трехмесячного периода поиска работы.

Для удовлетворения высших потребностей — социальных, эгоистических, самореализации — определяющими становятся структура зарплаты и система показателей, которыми измеряется эффективность деятельности сотрудника. «Однако способы удовлетворения этой потребности могут не иметь ничего общего с потребностью организации в повышении эффективности использования рабочей силы» [2]

1.2.3 Трехфакторная модель Д. Мак-Клелланда

Возникла в результате полемики автора с А. Маслоу и его последователями. Д. Мак-Клелланд выделил три приблизительно равноправные категории человеческих мотивов, каждая из которых может оказаться превалирующей у различных работников и в организациях разного типа:

· потребность во власти;

· потребность в успехе или достижении целей;

· потребность в принадлежности к коллективу, определенному сообществу.

Теория Д. Мак-Клеланда утверждает: руководитель может быть лидером только в том случае, если имеет высокую потребность во власти (т. е., по существу, должен иметь заинтересованность в том, чтобы оказывать сильное влияние на других). Для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку, характерна высокая потребность в достижении целей. Также предполагается, что высокая потребность в принадлежности (т. е. потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании) может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

Рис. 1.1 Иерархия потребностей по А. Маслоу

Рис. 1.2 Взаимосвязи между ожиданиями работников

Потребность во власти представляет собой стремление человека занимать лидерские (руководящие) позиции и влиять на работу и условия труда других людей. Среди таких сотрудников можно выделить две группы:

· ориентированные на власть как на самоцель, т. к. увеличение власти сопровождается карьерным продвижением работника в иерархических структурах управления, а также обычно сопровождается ростом дохода (зарплаты). Такие люди руководствуются в работе, скорее, личными целями, нежели целями компании;

· ориентированные на власть с целью большего влияния на условия и эффективность, как своей работы, так и деятельности подразделения или компании в целом.

Работники с преобладанием потребности в успехе стремятся к достижению наилучших результатов в своей профессии или в порученном им деле. От подгруппы сотрудников, ориентированных на рост властных полномочий с целью влияния на условия работы, они отличаются большей креативностью и стремлением к постоянному совершенствованию методов, процедур и организации работы.

Преобладание потребности в принадлежности к коллективу означает выраженную потребность человека работать в коллективе (команде) и получать признание от своих коллег. В эту мотивационную группу попадут работники, заинтересованные:

· работать именно в данной компании;

· заниматься каким-то конкретным общим делом;

· работать в коллективе, связанном доброжелательными отношениями и взаимопомощью.

При исследовании мотивационной структуры персонала по трем факторам, результаты могут быть использованы:

· для формирования кадрового резерва, в т. ч. и на руководящие должности;

· для оценки результативности деятельности сотрудников, ориентированных на успех и перевод их на ключевые должности;

· для развития систем дополнительных льгот, и особенно нематериальной мотивации для сотрудников с потребностями в признании.

1.2.4 Двухфакторная модель Ф. Герцберга

В основе этой теории лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников. Первый тип факторов (гигиенические) включает в себя условия труда, гарантии безопасности и т. д. (см. таблицу 1.1) и не оказывает стимулирующего воздействия на работника. Однако если эти факторы представлены в недостаточной степени, у работника возникает чувство неудовлетворенности, и он может покинуть организацию.

Вторая группа факторов (мотивирующие) непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению производительности их труда. Отсутствие этих факторов не вызывает у работников неудовлетворенности и не приводит к их добровольному уходу из компании.

Эффективное управление именно мотивирующими факторами, по мнению Ф. Герцберга, принесет работнику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит на достижение требуемых для организации результатов. На зарплату и другие гигиенические факторы работник будет обращать внимание только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Таблица 1.1 Различие факторов по теории Ф. Герцберга

«Теория Герцберга, несмотря на свою привлекательность, подверглась серьезным нападкам. Наиболее существенная критика была связана с утверждением, что гигиенические факторы не способны обеспечить устойчивой удовлетворенности у работников. Оппоненты справедливо указывали, что существует много примеров успешного применения методов материального стимулирования работников, которые активно применялись и обеспечивали устойчивую мотивацию работников на высококачественную и инициативную работу"[3]

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории рассматривают и акцентируют различные аспекты восприятия и познания работниками трудовой ситуации. Они основываются на особенностях поведения людей в различных трудовых ситуациях, зависящих от их восприятия и информированности. В теориях этого типа трудовая мотивация рассматривается как подсистема процесса управления, в котором собственно мотивация (внутренние побуждения работника) формируются под воздействием конкретных организационных условий, особенностей личности и системы внешних побуждений — стимулов, применяемых к работнику менеджментом предприятия.

Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий (основным стимулом людей к деятельности является определенное ожидание результатов или вознаграждения, поэтому мотивацию нужно осуществлять путем создания у людей соответствующих ожиданий), теория справедливости (основным мотивом деятельности людей служит оценка справедливости возложения на них данного вида деятельности и вознаграждения за него, именно воспринимаемая людьми степень справедливости определяет усилия затрачиваемые людьми на ту или иную деятельность), модель мотивации Портера — Лоуера (согласно этой модели результативность труда и степень прилагаемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности, в том, что оно будет получено).

1.2.5 Теория ожидания

Ее автор, В. Врум, предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников:

· взаимосвязи между затратами труда (3) и его результатами (Р);

· соответствия получаемого вознаграждения (В) достигнутым результатам;

· ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления — Ц).

Эти элементы и связи между ними представлены на рис. 1.2

Ожидание 3-Р связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, работник должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

Ожидание Р-В связано с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам? Например, работник хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если ожидание Р-В велико, работник будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.

Ожидаемая ценность Ц вознаграждения — если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют для работника интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для человека результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Один сотрудник стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой — характеризуется высокой мотивацией к установлению хороших отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго — к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой. «Сложности использования этой теории состоят, прежде всего, в многовариантности человеческого поведения и сложности определения потребностей и привлекательности возможных исходов для каждого отдельного сотрудника» [2]

1.2.6 Теория справедливости

Развита в работах большой группы американских и западноевропейских экономистов, психологов и специалистов по управленческому консультированию (Д.Кюн, Р. Чейз, Б. Кларк и др.).

В основе теории — соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка).

В отличие от модели В. Врума в ней подчеркивается, что ценность вознаграждения для любого работника имеет относительный характер и зависит не только от сложившегося у него стандарта потребления и уровня цен на потребительском рынке, но и от цен на профессиональном рынке труда и установившегося в данной организации уровня оплаты.

1.2.7 Модель Л. Портера — Э. Лоулера

Данная модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости. Исходные положения:

· высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы;

· уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника;

· удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение.

При оценке своей трудовой ситуации работник учитывает не только соотношение полученного им вознаграждения с достигнутыми результатами, но и прочие факторы, рассматриваемые в рамках теорий ожиданий и справедливости.

На формирование потребностей влияют следующие факторы:

· пол;

· возраст;

· профессия;

· семейное положение;

· экономическая ситуация;

· политическая ситуация;

· уровень образования;

· воспитание;

· социальная принадлежность.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Они исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности. Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать. В приведенной модели речь идет о системе вознаграждения по результатам труда самого работника, то есть о той системе распределения по труду, которая сложилась внутри фирмы (общества). Причем, при всей возможной непохожести систем распределения в зависимости от уровня субъектов хозяйствования (или непохожести самих субъектов) на нее всегда будут воздействовать другие воспроизводственные системы и подсистемы, такие как система хозяйствования, система производства, система обмена и т. п.

1.2.8 Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова

Основные постулаты:

· работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);

· любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.

Рассмотрим типологическую модель, которая строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения (рис. 1.3).

Нули на осях — условные, их наличие означает то, что в мотивации работников, отмеченной на оси абсцисс справа, ориентация на достижения превалирует над ориентацией на избегание (слева — наоборот), а также то, что трудовое поведение в верхней части оси ординат имеет позитивный настрой (преобладают активность и конструктивность), а в нижней — негативный (преобладают пассивность и деструктивность).

Рис. 1.3 Базовая модель трудовой мотивации

Особенности связи мотивации и трудового поведения, отображенные в базовой модели:

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности работника с развитой мотивацией достижения пропорционален степени удовлетворения его мотивационных ожиданий и ограничен только «естественными» пределами — максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий.

II квадрант. Рост эффективности труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной), возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания; высокой вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено.

квадрант. Уровень деструктивных реакций работника с мотивацией избегания также ограничен и сводится, чаще всего, к пассивному трудовому поведению и «работе по правилам» (сплошная линия). Однако если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (обычно это кто-то из высших руководителей или высокопоставленных сотрудников с неудовлетворенной сильной мотивацией достижения, чаще всего денежной), он способен довести работников с избегательной мотивацией до крайних форм деструктивного поведения вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, способствующими достижению поставленных целей, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет.

Знание и анализ структуры трудовой мотивации работников помогает службе персонала компании более обоснованно решать ряд ключевых задач в рамках выполнения следующих функций управления персоналом:

· формирование кадрового состава;

· организация труда;

· обучение и развитие;

· коммуникации.

1.3 Методы стимулирования персонала

Методы стимулирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависеть от проработанности системы стимулирования в организации, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Методы стимулирования могут быть разделены на организационно-распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические. Данная классификация является одной из наиболее широко распространенных и основана, на мотивационной ориентации методов управления. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности, методы управления делятся на:

· экономические методы управления, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контроля его осуществления, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество;

· организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т. п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

· социально-психологические методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т. п. Применение социально-психологических методов в менеджменте торговых организаций рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением покупателя (при выборе социальной мишени торговой фирмой, в рекламной деятельности и др.)[5].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией в управлении предприятием необходимо использовать все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических стимулов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появится возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, излишнее акцентирование внимания на экономических методов стимулирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально-психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупненно все методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т. п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т. п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда — эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы стимулирования персонала. Применяемые в современной хозяйственной практике системы стимулов достаточно разнообразны и зависят от множества условий как объективного характера (экономическое положение в стране, уровень безработицы, цены, состояние социального страхования и т. п.), так и от более частных обстоятельств (квалификационный уровень сотрудников, их чисто человеческие черты, возраст, психологический климат).

Между тем, жизнь не стоит на месте и тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «остыванию» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уж о том, почему он срабатывает. Поэтому в кадровом менеджменте происходит постоянное исследование и развитие различных стимулов трудовой деятельности, разработка новых методов и систем организации стимулирования.

Научные и учебные издания по менеджменту содержат довольно подробный анализ и переработку в соответствии с современными условиями классических теорий мотивации, а так же разработку новых. Так, широкое применение сегодня находит партисипативный метод мотивации персонала, реализующий программы вознаграждения за труд, направленные на усиление внутренней мотивации и заинтересованности работников в трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности фирмы. Основные формы: партисипации:

· участие работников в доходах и прибылях компании;

· участие работников в управлении.

Особого внимания заслуживает подход к управлению подход персоналом, принятый в стратегическом управлении, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.

По мнению автора, все вышеперечисленные теории можно применять в российских условиях, при этом необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод стимулирования. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в российском обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях, либо на привычке и т. п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Большое внимание в литературе сегодня уделяется также возможным факторам демотивации. Проводимые социологические исследования позволяют выявить наиболее эффективные методы мотивации, и факторы оказывающие демотивирующее воздействие. Проведенное журналом «Управление персоналом» исследование «Системы и методы мотивации» среди подписчиков деловых журналов «Управление персоналом» и «Трудовое право» показало, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад (4,25 баллов по пятибалльной шкале) и индивидуальная надбавка (3,82 балла), а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь (см. табл. 1.2)

Таблица 1.2 Оценка факторов мотивации по данным социологического исследования журнала «Управление персоналом»

Как достаточно важные также отмечены следующие мотивационные формы:

· хороший моральный климат в коллективе;

· карьера;

· хорошие условия труда;

· оплата путевок;

· социальные отпуска.

Определяющими причинами в ситуациях недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы названы следующие (см. табл. 1.3)

Таблица 1.3 Причины недобросовестного (криминального) отношения персонала к имуществу и финансам фирмы

Среди наиболее возможных факторов демотивации в литературе называются:

· нарушение негласного контракта;

· неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

· игнорирование идей и инициативы;

· отсутствие чувства причастности к компании;

· отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

· отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

· отсутствие изменений в статусе сотрудника [8],[9],[10].

Далее рассмотрим факторы в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы:

Нарушение негласного «контракта». При найме на работу кандидат и компания заключают «сделку», в которой свободное время, энергия и интеллект кандидата обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую «среду обитания». Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда. Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Рекрутеры-профессионалы не забывают также постараться обсудить возможности реализации внутренних мотивов кандидата (насколько это возможно). К сожалению, реальная «среда обитания», в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало. Причины совершенно прозаические: кандидаты часто боятся задавать вопросы на эту тему, либо считают их второстепенными, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете. В «среду обитания» может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие аутсайдеров. Результат всегда тот же — внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

Рекомендации по предотвращению данного фактора демотивации:

· максимум реалистичной информации в процессе отбора;

· формирование реалистичных ожиданий.

Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит. Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки «подсидеть» не более квалифицированное чем он сам начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение «этим безграмотным дуракам». Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии — опытные рекрутеры знают, что чаще всего наилучший кандидат чего-нибудь все-таки не умеет (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда чему-нибудь учат вновь пришедших сотрудников (в явной или скрытой форме, т. е. «по ходу дела»), откладывая при этом «на дальнюю полку» не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией — если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.