Разработка маркетинговой стратегии организации (на примере ООО «Торговый дом» Никмас")

Разработка маркетинговой стратегии организации (на примере ООО «Торговый дом «Никмас»

Актуальность темы

определяется тем, что на сегодняшний день условиях жесткой локальной и глобальной конкурентной борьбы за деньги покупателя, за прочное место на рынке одним из главных направлений коммерческой организации является стратегический маркетинг. Стратегический маркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.

1. Объект исследования — Общество с ограниченной ответственностью «Торговый дом «НИКМАС»

2. Предмет исследования — маркетинговая стратегия.

3. Цель работы: разработать маркетинговую стратегию организации ООО «Торговый дом «Никмас»

4. Для достижения данной цели в работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть понятие стратегического маркетинга;

2. Выделить базовые маркетинговые стратегии

3. Разобрать методологию разработки маркетинговой стратегии предприятия

4. Дать организационно-экономическую характеристику организации ООО «Торговый дом «НИКМАС»

5. Разработать маркетинговую стратегию организации.

Методы исследования: в исследованиях мы базировались на диалектическом методе познания.

Использование этого всеобщего метода в анализе коммерческой деятельности организаций предусматривает изучение явлений и процессов в движении, развитии и изменении, предполагает исследование как положительных, так и отрицательных их сторон, а также внутренних противоречий, выявление и изучение причинно-следственных взаимосвязей. Диалектический подход к изучаемым объектам означает рассмотрение их в качестве сложных систем, требующих в процессе познания как детализации причин и факторов развития, так и обобщения результатов анализа. Достигается это с помощью разработки системы показателей для комплексного исследования причинно-следственных связей явлений и процессов.

Информационной базой для исследования послужила литература по теории и практике маркетинга, экономики предприятия и менеджмента, документы финансовой отчётности фирмы.

1. Теоретические основы маркетинговой стратегии организации

1.1 Понятие стратегического маркетинга

В современной экономике любая компания должна строить свою деятельность на основе планирования. Планирование должно охватывать любые сферы деятельности компании (производственную, кадровую, финансовую, инвестиционную, маркетинговую, технологическую, налоговую и т. д.), однако для различных функциональных направлений деятельности фирмы акценты в планировании могут различаться. Цахаев Р. К., Муртузалиева Т. В., Алиев С. А. Основы маркетинга: Учебник. М., 2005. 119 с.

Для маркетинговой, инвестиционной, технологической деятельности свойственно смещение в сторону стратегического управления, в то время как для производственной, финансовой и налоговой — в сторону оперативного.

Обычно компании составляют годовые, долгосрочные и стратегические планы.

Стратегический маркетинг — активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов. Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебник. М., 2006. С. 236

Операционный маркетинг — активный коммерческий процесс с краткосрочным горизонтом планирования, направленный на уже существующие рынки и имеющий целью получить заданный объем продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникациям. С точки зрения горизонта планирования — это тактический маркетинг, однако в ходе многочисленных переводов на русский язык закрепилось название «операционный» (не путать с оперативным). Долгов А. И. Теория организации: Учебное пособие. М., 2008. С. 168

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

Рис 1. Стратегический и операционный маркетинг В ходе планирования деятельности компании соблюдается определенная последовательность этапов планирования (таблица 1). Кобец Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог, 2006. С. 152

Таблица 1. Этапы планирования

Роль маркетинга в стратегическом планировании компании:

— Обеспечивает руководящие методологические принципы — маркетинговую концепцию, которая предполагает ориентацию стратегии компании на нужды важнейших групп потребителей.

— Предоставляет исходные данные для разработчиков стратегического плана, помогая выявить привлекательные возможности рынка и позволяя оценить потенциал фирмы

— Помогает разрабатывать стратегию в рамках каждого отдельного подразделения компании Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М., 2009. С. 506

Общая стратегия компании и ее маркетинговая стратегия во многом совпадают. Маркетинг заботится о нуждах потребителей и о способности компании удовлетворять их, эти же условия определяются миссией и задачами компании. В стратегическом планировании компании используют многие понятия маркетинга и порой бывает сложно отделить стратегическое планирование от маркетингового. На практике некоторые компании называют свое стратегическое планирование «стратегическим маркетинговым планированием». Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М., 2009. С. 184

Для большинства успешных современных компаний маркетинг является основополагающей идеологией ведения бизнеса определяющей стратегическое и тактическое поведение фирмы на рынке. В связи с этим, выделяют два основных прикладных аспекта маркетинговой деятельности фирмы:

1) аналитический (понимание рынков, всесторонний их анализ);

2) активный (проникновение на рынки, воздействие на них).

Поэтому в условиях современной экономики для маркетинга компании уже недостаточно только опираться на одну из маркетинговых концепций, необходимо иметь четко выраженное разделение на два направления: стратегический и операционный маркетинг. Зайцев Н. Л. Экономика, организация и управление предприятием: учебник для вузов. М., 2009. С. 302

Стратегический маркетинг нацеливает компанию на привлекательные экономические возможности и направления, адаптированные к ее ресурсам и преимуществам, обеспечивающие потенциал для ее рентабельности и роста.

В рамках стратегического маркетинга:

— уточняется миссия фирмы,

— определяются цели,

— разрабатываются стратегии развития;

— обеспечивается сбалансированная структура товарного портфеля компании. Арсенова Е. В. Балыков Я.Д. Корнеева И. В. Экономика организации (предприятия): учебник. М., 2007. С. 452

Рис. 2. Детерминанты стратегического маркетинга

1.2 Базовые маркетинговые стратегии

Долгое время при стратегическом анализе и диагностике положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой — важную роль играет поведение соперников. Родионова В. Н. Организация производства и управление предприятием Учебник для вузов. М., 2006. С. 77

Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях. Мокий М. С. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие для вузов. М., 2009. С. 171

В 80-е годы профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка — отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта:

1) лидерство в снижении издержек;

2) дифференциация;

3) фокусирование (специализация). Лопарева А. М. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. М., 2008. С. 180

Рис. 3. Базовые стратегии

Разработка стратегии начинается с выбора конкурентного преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию. Гелета И. В. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М., 2009. С. 155

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству. Беликоев В. З. Общая экономическая теория: Учебник для вузов. М., 2008. С. 348

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. То есть фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Не все компании могут найти возможности для повышения ценности своего предложения и получить тем самым конкурентное преимущество. В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других.

Дифференциация может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга. Сафронов Н. А. Экономика организации (предприятия): учебное пособие. М., 2009. С. 213

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Самарина В. П. Экономика организации Учебное пособие для вузов. М., 2009. С. 240

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и обслуживать его с помощью вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности. Третьякова Е. П. Теория организации: Учебник для вузов. М., 2009, С. 79

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии компания должна решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши — специализация.

Поскольку положение в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши — она может стать убыточной либо привлечь внимание более крупных конкурентов. Титов В. И. Экономика предприятия: учебник. М., 2008. С. 324

Правильный выбор ниши — лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

— осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам),

— низкие затраты на производство,

— активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается множество новых продуктов,

— стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта,

— предположение высокой ценности,

— установление премии к цене,

— сильная корпоративная культура. Самуэльсон П. Г. Экономика: Учебное пособие. М., 2008. С. 516

Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера если компания «застряла посередине», то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии — стратегии наилучшей стоимости (Рис.4). Ширенбек Х. Экономика предприятия: Учебник для вузов. СПб., 2005. С. 663

Рис. 4. Альтернативные стратегические направления

Она сочетает в себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах и характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель — стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами. Латфуллин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации: Учебник для вузов. СПб., 2004. С. 210

Конкурентоспособность производителя, использующего стратегию наилучшей стоимости, возникает в результате лучшего соответствия значений на шкале «качество — услуги — свойства — эксплуатационные характеристики — цена» с параметрами продукции конкурентов. Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно каждая из стратегий, отмеченных в статье, имеет право на свое существование. Однако, именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом в во все более обостряющейся рыночной борьбе. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие. Таганрог, 2007. С .103

Кроме базовых стратегий выделяют стратегии роста.

Рис. 5. Стратегии роста фирмы

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы, ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т. д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Нагапетьянца Н. А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебное пособие М., 2007. С. 152

Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т. д.

Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

* регрессивная интеграция — осуществление контроля за поставщиками;

* прогрессивная интеграция — контроль за системой распределения (дистрибьюции);

* горизонтальная интеграция — контроль за конкурентами. Гапоненко А. Л., Панкрухин А. П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М., 2006. С. 170

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста.

Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности. Большаков А. С. Менеджмент: Учебное пособие. СПб., 2006. С. 28

1.3 Методология разработки маркетинговой стратегии компании

Полный процесс стратегического маркетингового планирования включает следующие основные этапы:

1. проведение маркетингового анализа;

2. разработка миссии фирмы;

3. определение целей фирмы;

4. разработка общей стратегии;

5. определение механизма контроля. Дульщиков Ю. С. Теория организации: Учебник. М., 2009. С. 64

1. Проведение маркетингового анализа

Данный этап включает решение комплекса задач по анализу внешней и внутренней среды компании.

Анализ внешней среды — оценка состояния и перспектив развития наиболее важных, с точки зрения компании, объектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые компания не может оказывать непосредственной влияние, или это влияние ограничено. Вачугов Д. Д., Беризкина Т. Е., Кислякова Н. А. Основы менеджмента: Учебник для вузов М., 2005. С. 173

Анализ внутренней среды — это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М., 2009. С. 511

Анализ продуктового портфеля является составляющим анализа внутренней среды компании. С его помощью оценивается продуктовое поле компании, выявляются перспективные прибыльные и бесперспективные убыточные области деятельности. При анализе продуктового портфеля выявляются ключевые товарные группы, определяющие миссию компании, оценивается привлекательность различных групп, а также принимаются решения относительно того, какой поддержки заслуживает каждая из них. Цель стратегического маркетинга в данном случае состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. М., 2007. С. 114

При разработке стратегии используются исследовательские приемы внутреннего стратегического аудита, например, SWOT-анализа. Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров или услуг, а также так называемую поддерживающую деятельность компании (часть этих аспектов находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих). SWOT-анализ позволяет выявить:

1) сильные стороны организации;

2) слабые стороны организации;

3) возможности организации;

4) угрозы организации. Короткова А. В., Синяевой И. М. Управление маркетингом: учебное пособие. М., 2005. С. 259

SWOT-анализ оценивает информацию разной степени важности и надежности, полученную в результате исследований, и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание. Шмелёв Н. А., Ваганов А. С. Стратегический маркетинг: учебное пособие. М., 2004. С. 24

Подвергнув анализу перечисленные выше факторы, фирма должна определить целевые рынки, на которых она сосредоточит свои маркетинговые усилия.

Целевой рынок — группа потребителей, которую стремится привлечь компания и потребности которой она стремится удовлетворить.

Тип целевого рынка имеет огромную значимость для фирмы, т.к. именно на нем компания сможет использовать свои конкурентные преимущества. Различают несколько типов целевого рынка.

— Массовый рынок: маркетинг ориентируется на продажу товаров и оказание услуг широкому спектру потребителей;

— Сегмент рынка: ориентация на определенную группу потребителей;

— Несколько сегментов: маркетинг удовлетворяет потребности нескольких групп потребителей с использованием различных подходов к каждой группе. Олянич Д. В. Теория организации: Учебник для вузов. М., 2008. С. 319

2. Разработка миссии фирмы

Миссия фирмы — это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса).

Формулировка миссии определяется отношением фирмы к своим покупателям, работникам, конкурентам, правительству и т. д. Четкое понимание своей миссии позволяет фирме выделиться среди конкурентов и завоевать покупателей. Салихов Б. В. Экономическая теория: Учебник для вузов. М., 2009. С. 422

В ходе определения миссии компания должна получить ответы на вопросы:

— Что представляет собой бизнес компании?

— Кто клиент компании? Что представляет ценность для клиента?

— Какова цель работы?

— Чем будет бизнес компании? Чем должен быть бизнес компании? Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник. М., 2006. С. 206

Определение миссии — это одна из самых сложных задач любого бизнеса. В ходе ее решения необходимо учитывать влияние следующих пяти элементов: история компании, существующие предпочтения владельцев и управляющих, рыночная среда, ресурсы компании, определенные деловые способности и возможности. Миссия компании должна быть максимально адаптированной к рынку и основываться на том, что компания умеет делать наилучшим образом; должна быть реалистичной и учитывать мнения и желания лиц, определяющих судьбу компании. Беляевский И. К. Маркетинговое исследование: Учебное пособие. М., 2006. С.218

Миссия, как правило, отличается тремя основными чертами:

— Концентрация внимания на ограниченном количестве целей;

— Определение основных направлений развития и приоритетов компании;

— Определение основных полей конкуренции.

Во всем процессе стратегического планирования миссия наиболее статична. В идеале она разрабатывается лишь однажды, в момент выхода фирмы на рынок, и определяет направление ее развития.

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Веснин В. Р. Основы менеджмента. М., 2006. С. 231

3. Определение целей фирмы

Цели фирмы — это краткосрочные и долгосрочные результаты деятельности, которые фирма надеется достигнуть, в результате своей деятельности. Определение четких целей помогает выработать эффективную стратегию и позволяет трансформировать миссию компании в конкретные действия. Данченок Л. А. Маркетинг: Учебное пособие. М., 2005. С. 174

Таблица 2. Варианты целей компании

Имидж — это восприятие фирмы клиентами, поставщиками и другими субъектами рынка компании.

Компания может выбрать одну из этих целей или попытаться достичь сразу всех. Цели должны быть ясными, измеримыми и достижимыми. Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебник. М., 2006. С. 356

4. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга — комплекс базовых решений, на-правленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга. Фатхутдинов Р. А. Стратегический маркетинг: Учебник. М., 2006. С. 168

Цель разработки стратегии — определение основных приоритетных направлений и пропорций развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы. Швандара В. А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. М., 2007. С. 189

В рамках маркетинговой стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение политики, но и разработку мер и мероприятий, а также методов достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений. Грибов В. Д., Грузинов В. П., Кузьменко В. А. Экономика организации (предприятия): учебник для вузов. М., 2009. С. 245

5. Определение механизма контроля Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику ее поведения на рынке. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник. М., 2006. с. 451

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит — систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании. Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. М., 2008. С. 208

Важным этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

— соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;

— соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления несоответствия производится корректировка стратегий и планов. Малхорта Н. К., Нэреш К., Маркетинговые исследования. Практическое руководство. М., 2007. С. 618

Итак, в результате анализа теоретических основ маркетинговой стратегии фирмы можно сделать следующие выводы:

1. Стратегический маркетинг — это современный маркетинг, базирующийся на определенном видении фирмой окружающего мира и своей роли (миссии) в нем, на принципах глобализма, инновационности, интегрированности, предпочтения структурных исследований перспектив потребностей рынка и мониторинга среды, активного использования связей с общественностью (public relations). В целевом отношении он ориентирован на сбалансированность, гармонизацию интересов фирмы, потребителей и общества в целом, партнерство всех участников отношений рыночного обмена и обеспечивает создание товаров и услуг более высокой ценности, чем у конкурентов.

2. Стратегия маркетинга в целом — это воплощение комплекса доминирующих принципов, конкретных целей маркетинга на длительный период и соответствующих решений по выбору и агрегированию средств (инструментов) организации и осуществления на рынке ориентированной на эти цели деловой активности.

3. Выбор стратегии маркетинга определяется положением, потенциалом и традициями деятельности фирмы (учреждения) на рынке, спецификой продукции, конъюнктурой рынка. Многое зависит от структуры и методов управления учреждением, от приоритетов фирмы и специфики товара.

4. Процесс формирования стратегии состоит из пяти этапов: проведение маркетингового анализа; разработка миссии фирмы; определение целей фирмы; разработка общей стратегии; определение механизма контроля.

2. Разработка маркетинговой стратегии ООО «Торговый дом «Никмас»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

Наименование предприятия: ООО «Торговый Дом «НИКМАС» (ООО «ТД «НИКМАС»)

«НИКМАС» является обществом с ограниченной ответственностью. Фирмы, образованные на основе общества с ограниченной ответственностью, — это производственные и иные коммерческие организации, созданные по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности и получения дохода. Такие общества являются юридическими лицами. О. И. Волков О.И., Девяткин О. В. Экономика предприятия (фирмы): Учебник. М., 2007. С. 49

Юридический адрес: 454 014, г. Челябинск, ул. Молодогвардейцев, 26А.

Почтовый адрес: 454 053, г. Челябинск, ул.1-ая Потребительская, 24

Директор — Иост О.В.

Сфера деятельности ООО «ТД «НИКМАС»: производство и продажа бумажной продукции санитарно-гигиенического назначения (салфетки, бумажные полотенца, туалетная бумага и т. д.).

Продукция «НИКМАС» выпускается под маркой «Новый пикник».

Предприятие «НИКМАС» начало свою деятельность в 1999;ом году. Всего за несколько лет оно превратилось в крупнейшую в России фабрику по производству бумажной продукции санитарно-гигиенического назначения.

Тщательный отбор сырья, импортное оборудование, инвестиции в производство, расширение ассортимента, устойчивая сбытовая сеть, динамичное развитие и, конечно, слаженная работа команды единомышленников — все это дает возможность выпускать высококачественную продукцию, постоянно расширять присутствие на рынке и с уверенностью смотреть в будущее.

Продукция производственного предприятия «НИКМАС» торговой марки «Новый пикник» хорошо известна в Уральском, Западно-Сибирском и Восточно-Сибирском регионах. На сегодняшний день предлагается более 50 видов продукции. Благодаря новому дизайну упаковки, яркой и легко узнаваемой продукция достаточно популярна. Достойное качество и соответствие требованием современного рынка делают ее еще более привлекательной. Клиенты ООО «ТД «НИКМАС» могут быть уверены не только в качестве продукции, но и рекламной поддержке. Возможно предоставление рекламных материалов для мест продаж: плакатов, стикеров, вобблеров, фирменных полок «Новый пикник», ценников.

Основными клиентами организации являются крупные и мелкие торговые организации (супермаркеты, магазины и т. д.), а так же крупные производственные предприятия, приобретающие продукцию «НИКМАС» для хозяйственных целей.

На сегодняшний день на предприятие работают 318 человек.

Организационная структура предприятия представлена в виде схемы (рис. 1). «НИКМАС» обладает линейной структурой управления.

Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом — руководителем, который получает официальную информацию только от непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем. Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких фирм с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т. д. Чечевицына Л. Н. Экономика фирмы: Учебное пособие для студентов Вузов. Ростов-на-Дону, 2006. С. 67

Рисунок 6. Организационная структура ООО «ТД «НИКМАС»

Основная цель предприятия — получение максимальной прибыли — может быть достигнута при условии обеспечения устойчивого финансового состояния. Юркова Т. И., Юрков С. В. Экономика предприятия: Учебник. СПб., 2006. С. 79

На основании собранных данных проведем анализ объемов продаж и прибыли 2008;2009 гг. (табл. 4).

Таблица 3. Объем продаж и прибыль ООО ТД «НИКМАС» 2008;2009 гг.

Из таблицы 3 видно, что объем продажа за рассматриваемый период вырос 12,4%. Чистая прибыль предприятия увеличилась на 27,1%. Объем производимой продукции вырос на 14,3%. Расходы на производство продукции увеличились на 4,2%.

Данный рост связан с улучшением экономического положения в стране, а так же с тем, что цена за тонну бумажной продукции снизилась в среднем на 10 тыс. руб. за тонну. Рентабельность продукции выросла на 22%.

2.2 Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность — показатель, интересующий как производителя, так и потребителя продукции. Производитель заинтересован в том, чтобы его продукция была продана, для этого она должна быть высокого качества и обладать минимальной ценой, а потребитель заинтересован в приобретении продукции, полностью удовлетворяющей его потребностям с точки зрения качества и цены.

Конкурентоспособность — свойство объектов, характеризующее степень удовлетворения конкретной потребности по сравнению с лучшими аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность может рассматриваться относительно таких объектов, как нормативные акты, научно-методические документы, проектно-конструкторская документация, технология, производство, выпускаемая продукция (выполняемая услуга), недвижимость, работник, информация, фирма, регион, отрасль, любая макросреда, страна в целом Чайникова Л. Н., Чайников В. Н. Конкурентоспособность предприятия: Учебное пособие. Тамбов, 2007. С. 24

Бумажная продукция санитарно-гигиенического назначения — предмет повседневного спроса. Она продается повсюду, и пользуются ею все.

Если осмотреть магазинные полки с туалетной бумагой и салфетками, можно увидеть продукцию производства Польши, Германии, Италии и других европейских стран. Как правило, это дорогая двухи трехслойная бумага в пластиковой упаковке по несколько рулонов. Бумага российского производства в основном дешевая: похожие на прежние бумажные рулончики.

Сейчас на отечественном рынке бумажной продукции санитарно-гигиенического назначения работает несколько мировых лидеров. Это крупные международные компании: Georgia Pacific (туалетная бумага Lotus), SCA Hygiene Products (бумага Zewa) и Kimberly-Clark (бумажный брэнд Kleenex). Встречается продукция компании Metsa Tissue (марки Lambi Satin, Mola), а также российской фирмы Aster, поставляющей бумагу премиального класса под одноименной маркой, изготовленную на мощностях европейский производителей — той же Metsa Tissue GmbH в Германии и Roto-Cart S.p.A. в Италии.

По информации изданий портала ЦБК (Целлюлоза, Бумага, Картон), рынок туалетной бумаги последние годы растет. Однако более 70% используемой у нас туалетной бумаги — это бумага дешевая, низкого и среднего качества.

Разберем объем продаж туалетной бумаги по г. Челябинску в 2009 году. (табл. 4)

Таблица 4. Объем продаж туалетной бумаги в г. Челябинске в 2009 г.

Изобразим графически состояние рынка туалетной бумаги в г. Челябинске (рис. 7 и 8)

Рисунок 7. Объем продаж туалетной бумаги в 2009 г. по маркам Рисунок 8. Объем продаж туалетной бумаги в 2009 г. по производителям Итак, как видно из графиков большую долю рынка туалетной бумаги в г. Челябинске занимает компания SCA Hygiene Products (45,65%) производитель марки Zewa. 26, 49% рынка туалетной бумаги занимает марка «Сыктывкарская 56 метров» и 16,25% рынка занимает марка «Мягкий знак, 54 метра». ТД «НИКМАС» занимает лишь четвертую позицию — 5,95% рынка продаж туалетной бумаги.

Рассмотрим уровень цен на туалетную бумагу в г. Челябинске (табл. 5)

Таблица 5. Уровень цен на туалетную бумагу в г. Челябинске

Как видно из таблицы 4 самая дешевая туалетная бумага «Zewa 54 метра, стандарт», самая же дорогая «Lotus Royal» (27,00 руб. за рулон). Продукция компании «НИКМАС» так же находится на четвертой позиции по уровню цены за рулон (7,85 руб.).

На основании вышеизложенных данных сделаем анализ конкурентоспособности по матричной методики оценки «Бостонской консалтинговой группы» (БКГ) Изобразим графически, какие сочетания свойств потребители хоте ли бы видеть в товаре и на сколько существующие марки удовлетворяют эти предпочтения (Рис. 9).

Рисунок 9. Сводная схема Из сводной схемы видно, что у ТД «НИКМАС» есть три основных конкурента SCA Hygiene Products, Сыктывкар Тиссью Групп, Сясьский ЦБК. Из анализа видно, что на рынке преобладает ценовая конкуренция, то есть чем ниже цена на выпускаемую продукцию, тем выше объем продаж у предприятия. Соответственно для увеличения доли продаж ООО «ТД «НИКМАС» следует пересмотреть ценовую политику.

А теперь постоим матрицу БКГ (рост-доля рынка) (Рис. 10).

Логика матрицы БКГ основана на предложении: чем выше доля рынка у данного предприятия, чем перспективнее сфера его деятельности, тем выше прибыль и относительные издержки. В матрице выделяют четыре типа предприятий или их подразделений: «Звезда»; «Дойная корова»; «Вопросительный знак», или «Трудные дети»; «Бедная собака». Эриашвили Н. Д., Ховард К., Цыпкин Ю. А. Маркетинг: Учебник для вузов. М., 2006. С. 332

В данной матрице по вертикальной оси отраслевая привлекательность определяется темпом роста рынка, а по горизонтальной оси конкурентное преимущество измеряется относительной долей рынка.

Годовой темп роста рынка высокий. «НИКМАС» занимает относительно небольшую долю рынка, и ему есть куда развиваться, расширяться, в том числе и привлекая инвестиции. Поэтому можно сделать вывод, что данному агентству соответствует товар «Трудные дети».

Рисунок 10. Матрица БКГ

Таким образом, для ООО «ТД «НИКМАС» можно сформулировать стратегию развития предприятия следующим образом: интенсификация маркетинговых усилий, пересмотр ценовой политики.

2.3 Разработка маркетинговой стратегии организации

маркетинговый стратегия планирование целевой Проведем оценку предприятия с помощью SWOT-анализа.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т. п.

Слабые стороны — это недостатки организации, отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями. В качестве примера слабых сторон можно привести узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования и т. п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т. п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т. п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т. п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т. п.)

5. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т. п.)

Таблица 6. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй этап позволит нам определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия. Для того чтобы определить сильные и слабые стороны необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оценено предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной, а что — слабой стороной.

Для оценки можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т. п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т. п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т. п.)

4. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Таблица 7. Определение сильных и слабых сторон

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным они являются. Для этого каждую сильную и слабую сторону, возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?» .

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

Таблица 8. Оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

Таблица 9. SWOT-анализ

Итак, выделим основные миссии предприятия.

1. Бизнес компании основан на производстве и продаже высококачественной и недорогой бумажной продукции

2. Потребители продукции «Новый пикник» приобретают качественный и недорогой товар.

3. Цель работы компании удовлетворение потребностей населения.

4. Компания стремится к развитию, повышению прибыли и завоеванию большей доли рынка.

Далее выделим цели предприятия:

1. Удовлетворение потребностей клиентов

2. Завоевание большей доли рынка бумажной продукции санитарно-гигиенического назначения

3. Увеличение объемов продаж всех видов продукции и увеличение прибыли предприятия.