Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности клиники ООО Стоматологическая клиника «Амарис» на рынке г. Перми

• ВВЕдение
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Анализ внешней среды
• 1.2 Анализ конкурентной среды
• 1.3 Взаимоотношения между общей и конкурентной средой
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕНИХ ФАКТОРОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ «АМАРИС»
• 2.1 Общая характеристика исследования ООО «Стоматологической клиники «Амарис»
• 2.2 Анализ внешних факторов предпринимательской среды
• 2.3 Анализ внутренних факторов предпринимательской среды
• ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КЛИНИКИ НА РЫНКЕ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ УСЛУГ
• 3.1 Обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности стоматологической клиники
• 3.2 Оценка эффективности внедрения предлагаемых мероприятий
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ

Современные тенденции в реформировании отечественного здравоохранения и деятельности его отдельных служб предполагают рациональное использование имеющихся ресурсов при ориентации на оптимальные конечные результаты. Медицинские организации, обладая определенным потенциалом, функционируют во внешней окружающей среде, которая воздействует в свою очередь, на организацию и результаты ее деятельности.

В этой связи становится понятной актуальность выбранной темы. Изучение внутренней среды организации дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов.

Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода и необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связи с внешним миром.

Помимо системного подхода возникает примерно в тоже время концепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков — поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков — законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т. д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Т. е. иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Целью выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности клиники на рынке.

Задачи проекта:

— изучить теоретическую базу для проведения изучения внешней и внутренней сред компании;

— определить ключевые компоненты внешней среды;

— представить методики для их изучения;

— изучить внешнюю среду определённой организации;

— собрать статистический материал для проведения конкретного анализа;

— провести анализ собранных данных используя соответствующие методы обработки и анализа информации;

Объектом изучения анализа будет служить организация ООО «Стоматологическая клиника «Амарис», расположенная по адресу: Пермь улица мира 69 литер А. Организация занимается предоставлением стоматологических услуг.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Анализ внешней среды

Прежде чем начать анализ внешней среды, представим алгоритм весь выпускной квалификационной работы. Алгоритм исследования выпускной квалификационной работы см. приложение 1 «Дерево целей» выпускной квалификационной работы (Приложение 4)

Для принятия эффективных управленческих решений, руководство фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных исследований (surveys) и фокус-групп (focusgroups). Более того, компании должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitorintelligence). Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных, культурных, демографических, экономических, политических, государственных и технологических трендах. Для данной цели работники компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издание и газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды, в современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют общую и конкурентную среду.

Общая среда

Инфраструктура региона

Инфраструктура региона, где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

— рыночная инфраструктура;

— мониторинг окружающей природной среды:

— здравоохранение;

— наука и образование;

— культура,

— торговля;

— общественное питание,

— транспорт и связь;

— пригородное сельское хозяйство;

— строительство;

— жилищно-коммунальное хозяйство;

— бытовое обслуживание;

— промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Факторы, составляющие внешнюю среду компании, могут влиять на то, каким образом она будет разрабатывать и применять стратегии. Общая среда не поддается контролю со стороны фирмы и ее поведение и не может быть спрогнозировано с абсолютной точностью. Внешняя среда слагается из шести основных сил или компонентов.

Факторы общей среды:

Демографическая компонента

Демографические изменения имеют значительный эффект на то, какие продукты компания будет производить, какой сервис предоставлять, какие рынки и каких покупателей обслуживать.

Изменение возраста населения и колебания рождаемости

Изменение в среднем возрасте населения означает существенное изменение структуры общества по возрасту. Падение или рост рождаемости это угроза для одних сфер деятельности и благо для других. Например, постоянный или снижающийся уровень рождаемости может привести к увеличению среднего возраста населения. Это скажется на появлении большего спроса на услуги для пожилых людей.

Изменения в этническом соотношении

В данном аспекте изучается появление новых групп потребителей. Например, для США таким изменением стало увеличение процента потребителей из Испании и Португалии (Hispanics), а также афроамериканцев. Это стало результатом того, что эта группа стала более образованной, располагать более высоким уровнем дохода и получила больше влияния на рабочих местах. Также здесь большую роль играют миграционные волны — повышение населения одной стране или регионе и снижение такового в другой стране или регионе. Особенно это касается переездов из пригородных и сельских районов в города.

Изменение в культурных ценностях

В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей. Также сюда можно изменение отношения к вопросу о заботе о здоровье. Например, в США на смену возросшему числу желающих заняться спортом, пришел спад интереса к занятию фитнессом в 1990;х. Это обусловило спад продаж у производителей спортивной одежды, таких как Nike, Reebok, и CMLInternational.

Политическая и законодательная компонента

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику

Изменения в политической ситуации или законодательстве также могут являться значительным фактором, влияющим на то, как компания будет работать в дальнейшем.

Государственные органы

Применительно к государственным органам, компании должны отслеживать какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы. Законы, принимающиеся на государственном уровне относительно деятельности конкретной отрасли, затрагивают операционную деятельность таких отраслей в конкретной стране или регионе. Такие изменения могут как сказаться и положительно на деятельности компании, так и сделать среду более враждебной. Например, дерегуляция таких отраслей как авиа — и телефонных компаний в США, банковской инфраструктуры, позволило большому количеству новых компаний войти на рынок, в то время, как компании-монополии утеряли доминирование на рынке.

Законотворчество местных органов управление

При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того, распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к организации в случае нарушения ею (приложение 1).

Технологическая компонента

Анализ данной компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Технологические инновации

Создание новых продуктов, процессов, или усовершенствование старых — все это относится к категории инноваций. Компания должна отслеживать технологические инновации по двум причинам. Первая, это отслеживание технологий, напрямую соотносящихся к ее бизнесу с целью поддерживать конкурентоспособность на рынке. В этом случае использование инноваций дает компании конкурентные преимущества. Второй случай, это отслеживание технологических трендов в отраслях, которые могут быть и не связаны напрямую с деятельностью компании. Например, мировые производители фотоаппаратов и другой фотопродукции должны быть обеспокоены техническим прорывом в области цифровых технологий. В данном случае, цифровая технология позволяет производить цифровые фотоаппараты, обладающие большими возможностями по сравнению с обычными фотокамерами.

Технологические стандарты

Эволюционные преобразования в области технологии объективно предопределили эволюцию в области стандартизации. Последовательная и непрерывная интернационализация производств, выход большого количества компаний, корпораций и фирм на зарубежные рынки сбыта способствовали разработке соответствующих нормативных документов и стандартов, касающихся качества продукции. В настоящее время существуют два типа международных стандартов в области качества:

1. Стандарты на продукцию, охватывающие в основном вопросы, связанные со спецификой продукции и соответствующей спецификацией процесса производства, а также показателями качества продукции, например, такими, как безопасность (в том числе и экологическая), сохраняемость, надежность, электромагнитная совместимость и т. п.

2. Стандарты по обеспечению качества, охватывающие вопросы обеспечения качества поставщиком и распространяющиеся на все сферы деятельности.

Общемировой организацией стандартизации является ISO, разработавшая стандарты семейства ISO 9000. Более 100 стран мира сотрудничают с ISO через национальные органы по стандартизации. Великобритания сотрудничает через BSI (Британский Институт Стандартов), США — через ANSI (Американский Национальный Институт Стандартов), Россия — через Государственный комитет по стандартизации (Госстандарт) [9, c. 333−334].

Макроэкономическая компонента

Состояние экономики в общем в большой степени также влияет на стратегию и деятельность разных отраслей. Состояние этой компоненты влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.

Бизнес-цикл

Теория бизнес цикла говорит о том, что существует определенный цикл экономической активности, состоящий из таких стадий как процветание, упадок и восстановление. Эти стадии бизнес цикла влияют на работу компании, количество нанятых и уволенных работников и потребительские желания клиентов. В период процветания уровень ВВП растет и компаниям предоставляется возможность инвестировать в новые производственные мощности, в разработки продуктов, создавать новые рабочие места. Во время стадии упадка, производство замедляется и денег для инвестирования становится меньше. Компании может урезать текущие расходы, сократить найм или сократить штат. Потребители в этот период склонные покупать более дешевые товары. Период восстановления обозначается как переходная стадии между двумя вышеназванными.

Уровень дохода

Средний уровень дохода населения стран, в которых компания осуществляет свою деятельность, еще один фактор, составляющий экономическую компоненту. Если в уровень дохода населения или группы потребителей падает, это означает, что компании нужно искать методы удержание доли рынка за счет существующих средств, начинать обслуживать новый сегмент или принять другое соответствующее решение.

Уровень инфляции

Уровень инфляции также входит в экономическую составляющую, которая влияет на деятельность компании. Во время инфляции покупательская способность денег падает, что также вынуждает компанию находить пути для дальнейшего оперирования на рынке. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может считать желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем.

Международная компонента

В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.

Экспорт

Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в одной стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Прямые капиталовложения

Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Лицензирование

Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

1.2 Анализ конкурентной среды Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среду в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Пять сил Портера

Для степени интенсивности конкуренции используют обычно модель Майкла Портера. Она описывает функционирование конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.

Рис. 1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Угроза выхода на рынок новых компаний

Угроза выхода на рынок новых компаний заключается в том, что они добавляют в отрасль новые производственные мощности и тем самым могут уменьшить рыночные доли существующих конкурентов. Кроме того, «новички» могут привнести существенные ресурсы (такие как развитая реклама или большой бюджет НИОКР), которые не были до этого обязательными для успешной деятельности на рынке. Данная угроза тем ниже, чем выше барьеры входа в отрасль.

Барьеры входа разделяются на нестратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называются барьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективного характера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабо поддающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических или объективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка, положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже действующих в отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимые издержки для организации минимально эффективного выпуска, преимущества дифференциации продукта.

Стратегические барьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективного характера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнести к активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа, фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можно отнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочные контракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный вид деятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышения минимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек на рекламу и НИОКР, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы. Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике, особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов, лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношений с поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегического барьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственный процесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованы для ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка, а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета с поставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.

Рыночная власть поставщиков

Рыночная власть поставщиков влияет на цены и качество поставляемых продукции и услуг, что отражается на рентабельности отрасли. Условия, при которых рыночная власть поставщиков высокая включают:

1. Доминирование нескольких поставщиков.

2. Большая концентрация в отрасли поставщиков, нежели чем в отрасли производителей.

3. Недоступность товаров-заменителей.

4. Относительная незначимость производителя для поставщиков.

5. Важность продуктов поставщиков для производителя.

6. Высокая дифференциация поставщиков.

7. Высокие издержки производителя по смене поставщика.

8. Возможности поставщика по прямой интеграции с производителем.

Рыночная власть покупателей

Рыночная власть покупателей выражается в их способностях понижать цены в отрасли, путем снижения количества покупаемых ими вида услуг, или требовать лучшего качества продукта за ту же цену. Факторы, ведущие к большей рыночной власти покупателей, включают:

1. Большая концентрация, чем в отрасли производителя.

2. Большие объемы покупок.

3. Недифференцированные или стандартные товары и услуги производителя.

4. Угроза обратной интеграции покупателя с производителем.

5. Открытость информации о составе затрат производителя.

6. Высокая ценовая эластичность спроса в отрасли. Если покупатели будут чувствительны к изменениям цен на рынке, то рыночная власть производителя будет небольшой.

Угроза появления товаров-заменителей

Угроза появления товаров-заменителей. Наличие заменителей устанавливает верхнюю границу цены на продукт в отрасли. Когда цены существующих товаров поднимаются выше данной границы, покупатели могут переключиться на товары-заменители. Способы борьбы с заменителями, входящие в активную составляющую конкурентоспособности, состоят в дифференциации продукта или в увеличении затрат потребителя на переключение на товар-заменитель.

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли

Конкуренция между существующими компаниями в отрасли составляет ядро модели Портера. Интенсивность конкуренции между фирмами будет высокой, если в отрасли присутствуют: большое количество фирм, небольшая степень их дифференциации (эти факторы были рассмотрены в различных типах конкурентной среды), низкий темп роста отрасли, высокие фиксированные затраты, возможность увеличения производственных мощностей только посредством крупных наращиваний, высокие стратегические ставки, высокие барьеры выхода из отрасли по экономическим, стратегическим или эмоциональным причинам.

Интенсивность конкуренции также зависит от типа взаимодействия между конкурентами и скорости происходящих в отрасли процессов.

Типы взаимодействия конкурентов классифицируется по степени конфликта между фирмами: конфронтация, соперничество, соревновательная конкуренция, кооперация (сотрудничество). Типы конкурентного взаимодействия зависят от активности конкурентоспособности организации в направлении противодействия конкурентам. Противодействие может заключаться в агрессивном ценообразовании (снижении цен), интенсивной рекламной кампании, привлечении органов государственной власти и других влиятельных структур для воздействия на конкурентов.

Стратегические группы

В рамках анализа конкурентной среды может оказать полезной группировка несколько конкурентов конкретной отрасли в отдельные группы. Данные группы формируются из компаний, чьи стратегии схожи между собой, занимают похожие позиции на рынке и они следуют стратегии, используя схожие ресурсы.

Основными характеристиками, по которым компании можно объединить в одну стратегическую группу, являются:

1. Размер компании — компании могут группироваться в стратегическую группу согласно их размера. Относительно размера различают большие, средние и малые компании.

Доля на рынке — компании, занимающие приблизительно одинаковую долю на рынке.

Географический разброс операций — объединение на основе схожести ведения операций на рынках. Относительно географического разброса выделяют международный, национальный и региональный рынки.

Характеристики продукта — группировка согласно этой характеристике происходит на основе схожести по уровню цен и широте ассортимента предлагаемого продукта.

Операционный охват — компании могут быть объединены в одну стратегическую группу, если они использует концентрированный (focused) подход к производству, и объединены в иную стратегическую группу если используют диверсифицированный подход.

Анализ развития отрасли

С течением времени многие отрасли проходят через ряд стадий, начиная от роста, переходящего в зрелость и конечному спаду. Этот естественный путь развития компании содержит в себе несколько периодов с характерными для каждого из них проблемами и ошибками.

На определенном этапе роста компания проходит через кризис корпоративных отношений, связанный со структурированием власти в компании. Вслед за этим этапом быстрорастущие компании сталкиваются с проблемой финансирования роста. Именно в этот момент и возникает потребность в привлечении капитала на фондовом рынке, что заставляет компанию переходить от формы компании закрытого типа к компании открытого типа. Естественно развивающаяся компания осознает необходимость такой трансформации на соответствующем цикле своего развития и вынуждена создавать соответствующие корпоративные отношения. В случае компаний имеющих сконцентрированный акционерный капитал, у основного собственника возникает дилемма, известная в западной литературе как дилемма инсайдерского контроля: либо сохранять сконцентрированный контроль и расти низкими темпами; либо расти быстрыми темпами, но утратить сконцентрированный контроль. В первом случае, особенно на быстрорастущих рынках компания может утратить лидирующее положение в отрасли из-за отставания в росте, и, в конце концов, утратить конкурентоспособность. Во втором случае должна существовать соответствующая система корпоративного управления не только внутри компании, но и соответствующая внешняя среда, в которой компания может оставаться эффективной без концентрации контроля.

Барьеры для перехода из одной отрасли в другую

Барьеры перехода (mobility barriers) защищают стратегические группы от конкуренции с другими стратегическими группами в рамках одной отрасли. Барьеры перехода представляют общую теорию о миграции между несколькими сегментами в одной отрасли. Майкл Портер (1981) пересмотрел идею стратегических групп, когда отметил, что концепция барьеров перехода помогает объяснить как компании, работающие в одной отрасли, могут находиться на разных уровнях.

Для компаний, которые объединены в группу по причине использования одинаковых ресурсов, опыта, активов, барьеры перехода повышают внутренние издержки для того, чтобы перейти в другую отрасль. Например, одним из барьеров перехода может быть длительность отношений с потребителем.

Типы стратегий

В рамках анализа интенсивности конкуренции в отдельной отрасли или стратегической группе, можно выделить четыре вида стратегии. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология.

Стратегия концентрированного роста

Стратегия концентрированного роста — сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. Конкретными типами стратегий первой группы являются:

стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке

Стратегия интегрированного роста

Стратегия интегрированного роста — предполагает расширение фирмы путем добавления новых структур. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи

Стратегия диверсифицированного роста

Стратегия диверсифицированного роста — стратегиями данного типа являются следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках

Стратегия реагирования

Стратегия реагирования — предполагает недостаток в постоянной взаимосвязи между стратегией, структурой и культурой компании. Их, в большинстве случаев неэффективные, реакции на давление и изменения окружающей среды в основном предполагают постепенное изменение стратегии.

1.3 Взаимоотношения между общей и конкурентной средой

Общая и конкурентная среды взаимосвязаны и постоянно изменяются. В основном, общая среда оказывает большее воздействие на конкурентную среду, обратное влияние конкурентной среды на общую. Например, изменение в процентных ставках и колебание курса валюты могут иметь значительное влияние на спрос, и, соответственно, на прибыль многих отраслей. Тем не менее, индивидуальные или совместные действия компаний одной отрасли редко могут влиять на макроэкономические показатели.

Информационная среда

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонентов общего и конкурентного окружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и других информационных изданиях;

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент внешней среды не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также выявить те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов. Это поможет предвидеть, какие угрозы и возможности могут ожидать организацию.

Прогнозирование Сбор информации о компонентах общего и конкурентного окружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды.

Техники прогнозирования

Техники прогнозирование могут быть поделены на две больших категории: количественные техники и качественные техники.

Количественные техники

Количественные техники наиболее подходят для изучения доступной информации прошлых периодов, где предполагается, что взаимоотношения между компонентами сред останутся в будущем без изменений. Существует три базовых количественных техник — эконометрические модели, регрессионный анализ и выявление трендов. Эконометрические модели основываются на уравнениях регрессии, которые прогнозируют такие компоненты как процентные ставки и денежное предложение (moneysupply). Все количественные техники прогнозирования основываются на предположении, что взаимоотношения компонент останется прежним и будущее будет таким же, как прошлое. Так как такое предположение абсурдно, количественные техники становятся менее эффективными.

Качественные техники

Существует шесть основных качественных техник прогнозирования:

1. Уровень предполагаемых продаж

2. Субъективное мнение менеджмента

3. Исследования рынка

4. Построение сценарных прогнозов

5. Дельфи прогнозирование

6. Мозговой штурм

Качественные техники прогнозирования используются, когда информация прошлых периодов недоступна или когда ожидается, что компоненты внешней среды изменятся в будущем.

Несмотря на то, что точное прогнозирование очень важно для стратегического менеджмента, нельзя сказать, какая из методик более совершенна и может унифицировано применяться во всех ситуациях. Несмотря на то, что только историческая информация не может быть основой для построения прогнозов на будущее, предположения также нужны только для построения прогнозов о будущих трендах и событиях, которые могут повлиять на деятельность компании. Ключом к эффективному стратегическому менеджменту в данном случае будут являться надежные источники информации и максимально точные и разумные предположения.

Медицинские услуги, особенности их анализа

Сегодня сфера услуг становится все более значимой в экономике, так как в этой сфере создаются новые рабочие места, развивается инфраструктура, происходит приток средств в бюджет страны.

Услуги характеризуются четырьмя основными признаками, которые выявили американские исследователи Л. Берри, В. Зайтамл и А. Парасураман [25]:

1. Неосязаемость

2. Неотделимость производства и потребления

3. Непостоянство качества

4. Несохраняемость

В настоящее время в стране формируется рынок медицинских услуг. Здравоохранение всегда представляло собой жестко регламентированную государством сферу деятельности. После распада СССР одновременно с децентрализацией власти произошла и децентрализация системы здравоохранения. Изменились институты отрасли, система финансирования, появилась система медицинского страхования, возникли основы товарно-денежных отношений, что определило начало формирования новых экономических отношений в отрасли.

Теперь пациент выступает и как больной, и как потребитель медицинских услуг.

В статье 41 Конституции РФ сказано, что «…каждый имеет право на охрану здоровья и медицинскую помощь…». Логично, что медицина представляет собой одну из подсистем сферы здравоохранения. Здравоохранение — деятельность по охране здоровья населения. Охрана здоровья производится способами, определенными в ст. 20 «Основ законодательства РФ об охране здоровья граждан». К ним отнесены:

— профилактическая;

— лечебно-диагностическая;

— реабилитационная;

— протезно-ортопедическая и зубопротезная помощь;

— уход за больными, нетрудоспособными и инвалидами.

В статье 54 данного документа определено, что «…право на занятие медицинской и фармацевтической деятельностью в Российской Федерации имеют лица, получившие высшее или среднее медицинское и фармацевтическое образование в Российской Федерации, имеющие диплом и специальное звание, а также сертификат специалиста и лицензию на осуществление медицинской или фармацевтической деятельности…»

В настоящее время в российской практике принято определение ИСО 9000, которое трактует медицинскую помощь как «деятельность по ремонту биологических систем человеческого организма». [1]

Понятие медицинской услуги характеризует ту часть медицинского труда, которая предполагает наличие экономических отношений между производителем и потребителем. С одной стороны, медицинские услуги обладают важной особенностью — потребление услуги, как правило, требует определенных усилий со стороны пациента. Он должен выполнять предписания врача, как минимум. С другой стороны, врач выступает не только как медицинский работник, но и как экономический субъект, предлагающий свои услуги за плату. Также специфику имеет эффективность оказания данных услуг. К примеру, затраты на предоставление услуг неизлечимому больному с экономической позиции могут быть неэффективны, если пациент не сможет оплатить свое лечение. С медицинской точки зрения данные услуги также низкоэффективны, поскольку болезнь невозможно вылечить (по Гиппократу: зло превосходит средства медицины). Однако с точки зрения социальной эффективности такого рода «бесперспективные» затраты приобретают иное, особое значение и имеют вполне определенный результат в виде повышения нравственности и социальной ответственности общества.

Существует три признака медицинской услуги:

1. Профессиональный характер медицинской услуги. Только действия квалифицированного специалиста, оказывающего медицинскую помощь, можно относить к услугам.

2. Взаимное согласие продавца и покупателя услуги. При данном ограничении те ситуации, где медику приходится действовать, не дожидаясь согласия на оказание помощи, нельзя отнести к медицинской услуге. Причем покупатель услуги, согласие которого требуется, может не являться ее потребителем/ объектом (если речь идет о медицинской помощи детям или лицам с психическими расстройствами).

3. Возмездность оказания услуги

В анализе предоставления медицинских услуг в настоящее время имеется немало трудностей. Если рассматривать стоматологические услуги, то отсутствие нормативно закрепленных, адекватных ситуации, методик расчета коэффициентов потребления стоматологических услуг населением, отсутствие официального учета стоматологической заболеваемости населения и данных о ней в официальных государственных изданиях, которые были бы закреплены в нормативных отраслевых документах, вызывают трудности в планировании объема этого вида медицинской помощи населению, иными словами затрудняя стратегическое планирование медицинских организаций.

Ограниченность информационной базы также не позволяет детально оценить потребителей этих услуг. В настоящее время Методическими рекомендациям по порядку формирования и экономического обоснования территориальных программ государственных гарантий обеспечения граждан Российской Федерации бесплатной медицинской помощью, утвержденным Минздравом России от 28.08.2001 № 2510/9257−01−34 и ФФОМС от 28.08.2001 № 31−59/40−1, население делится на детское и взрослое. Как показывают исследования, стоматологическая заболеваемость в разных возрастных группах различна, что соответствующим образом сказывается на потреблении стоматологических услуг. Исходя из этого, при расчете объемов стоматологической помощи необходимо руководствоваться возрастной группировкой, позволяющей определить истинные уровни стоматологической заболеваемости и соответствующие им уровни потребления стоматологических услуг населением. Однако статистические данные по этим параметрам отсутствуют и медицинские организации, которые хотят определиться с эти показателем, вынуждены проводить самостоятельные приблизительные оценки по объемам оказанной стоматологической помощи.

Объемы стоматологической помощи содержатся в Программе государственных гарантий. Они включаются в общий норматив числа посещений на 1000 жителей в год при получении амбулаторно-поликлинической помощи (ныне — в расчете на 1 жителя). В данном случае использование показателя «число посещений» применительно к стоматологической помощи, не отражает действительной картины, так как на объемах работы врачастоматолога сказываются не только число посещений, но и качественные характеристики его работы, обусловленные современным уровнем развития технологий в стоматологии (материалы, оборудование, методики лечения и проч.). Учет работы врача-стоматолога и фиксация объемов в отчетных документах в числе посещений приводит к тому, что недоучитываются истинные трудозатраты. В практической деятельности стоматологических учреждений регистрация стоматологической заболеваемости населения не осуществляется, учет труда врачей-стоматологов осуществляется по условным единицам трудоемкости (УЕТ) на основании приказа Минздрава СССР от 25.01.1988 № 50 «О переходе на новую систему учета труда врачей стоматологического профиля и совершенствовании формы организации стоматологического приема». В годовых отчетных документах, например ф. № 30 «Отчет о деятельности лечебно-профилактических учреждений», стоматологические учреждения подают в органы управления здравоохранением сведения о числе посещений. При этом число посещений учитывается двумя способами:

— путем учета фактического числа посещений прикрепленным к стоматологической поликлинике (отделению) населением;

— путем перевода числа условных единиц трудоемкости в число посещений врача-стоматолога.

При переводе числа условных единиц трудоемкости в число посещений используется коэффициент 0,76 (1 у.е.Т = 0,76 посещения). Как показывают расчеты, при использовании данного приема существует математическая и методическая неточность, примерно 8−10% в сторону снижения.

Таким образом, опереться в анализе ситуации при оценке объемов стоматологических услуг на статистические данные нельзя, так как, помимо их ограниченности, существующие сведения не только не отражают действительности, но и занижают полученные показатели, что не дает возможность адекватно оценить рынок данного вида медицинских услуг.

Таким образом, медицинские услуги представляют собой платные мероприятия (или комплекс платных мероприятий), не связанные с выполнением работ и осуществляемые в рамках медицинской деятельности медиками-профессионалами, направленные на профилактику заболеваний, их диагностику и лечение для удовлетворения потребностей граждан в поддержании и восстановлении здоровья. В настоящее время существуют проблемы в определении и оценке объема и качества оказания стоматологических услуг населению.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВНЕШНИХ И ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СРЕДЫ НА ПРИМЕРЕ СТОМАТОЛОГИЧЕСКОЙ КЛИНИКИ «АМАРИС»

2.1 Общая характеристика базы исследования

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» расположена по адресу: г. Пермь, ул. Мира, 69 Литер А. Клиника открылась в 2010 году, существует в виде общества с ограниченной ответственностью, имеет Устав, лицензию на медицинскую деятельность. Предоставляемые услуги оказываются на платной основе населению.

Виды предоставляемых услуг:

— лечение и протезирование в полном объеме;

— диагностика;

— эстетическая реставрация;

— эндодонтия;

— пародонтология;

— отбеливание зубов;

— профессиональная гигиена полости рта;

— прием по полисам добровольного медицинского страхования.

По типу организационнуюструктуру управления клиники ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» можно определить как линейно-функциональную. Наглядно организационную структуру можно представить в виде схемы, которая представлена на рисунке 2.

В своей деятельности клиника использует различное стоматологическое оборудование, инструменты и расходные материалы, а также медикаментозные средства. Поставщиками этих ресурсов являются 10 организаций, расположенных как в г. Перми, так и за его пределами. Это московские фирмы ООО «Мединвент», ООО «Фодент», Екатеринбургская фирма ООО «Дентал сервис», пермские организации ООО «Медресурсы», ООО «Медиком».

Рис. 2. Организационная структура управления ООО «Стоматологической клиники «Амарис»

Поставщики поставляют клинике:

— аппараты лазерные стоматологические;

— аппараты ультразвуковые стоматологические;

— бормашины стоматологические;

— боры стоматологические;

— имплантаты и материалы для имплантации стоматологические;

— инструменты стоматологические

— наконечники стоматологические

— приборы диагностические стоматологические

— расходные материалы для стоматологии и прочее.

Со всеми поставщиками клиника заключила договора на поставку, которые пролонгируются в конце года. Ритмичность, полнота поставок соблюдаются в соответствии с условиями, указанными в договоре.

Клиентами исследуемой клиники являются, в основном, жители Индустриального района г. Перми.

ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» располагает помещениями, необходимыми для организации полноценного процесса оказания медицинских стоматологических услуг. Это:

— зона приема пациентов (холл) — 20 кв. метров;

— четыре терапевтических кабинета по одному креслу — 14×4=56 кв. метров;

— кабинет имплантологии — 15 кв. метров;

— кабинет ортодонтии и ортопедии — 15 кв. метров;

— кабинет хирургии — 15 кв. метров;

— рентгеновский кабинет — 12 кв. метров;

— зуботехническая лаборатория — 15 кв. метров.

Вспомогательные помещения (стерилизационная, склад, кабинет директора, комната отдыха персонала, туалеты, коридоры) — 42 кв. метров Процесс регистрации пациентов и оказанного объема услуг автоматизирован (установлено программное обеспечение Учет пациентов 2.73 + Manual, программа учета стоматологических больных). Программа «Учет пациентов» предназначена для ведения базы данных пациентов, результатов обследований и заключений. Полученные в ходе обследования данные хранятся в таблицах базы данных в текстовом, числовом, графическом форматах, а также в DOC-файлах. Предусмотрено ведение журнала приема. Программа позволяет:

— хранить в электронном виде полную картотеку пациентов, содержащую карточки больных и присоединенные к ним графические изображения (рентгенологических или цифровых снимков DICOM через eFilm) и документы MS Office;

— вести список обследований по каждому пациенту с указанием множества факторов, по которым потом производить анализ;

— вести справочники врачей, отделений, организаций-партнеров, заболеваний, а также любые другие пользовательские справочники;

— автоматизировать работу регистратуры посредством ведения журнала приема, а также отслеживать оплату;

— самостоятельно формировать шаблоны отчетов в MS Word для последующей печати, а также для проведения анализа.

Далее были проанализированы по существующим методикам основные экономические показатели деятельности предприятия.

Результаты анализа показателей клиники «Амарис» в 2010;2011 годах представлены в таблице 1

Таблица 1

Основные экономические показатели деятельности

Функции и организационные структуры управления

Организационная структура управления — один из основных элементов управления организацией, это совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчинённости и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Графически организационную структуру ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» (Рисунок 2).

В ООО «Стоматологическая клиника «Амарис» линейная организационная структура управления Сущность данной структуры в том, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточившийся на вертикальном разделении труда и приводящий к управлению по уровням. Структура позволяет быстро и оперативно принимать решения и обеспечивать их выполнение.