Понятие и виды конфликтов

Конфликт — отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

Человек вступает в конфликт в значимой для его ситуации и только тогда, когда не видит возможности ее изменить, но обычно старается не осложнять отношений и сохранять сдержанность.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение большого количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество альтернатив выхода из него.

Конфликт — это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются столь очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т. п.

Конфликтовать в организации могут:

• · Отдельные люди — межличностный конфликт;
• · Группы — межгрупповой конфликт. Например, конфликты между линейным и штабным персоналом, страшим и младшим поколением, группами с различными целями и т. п.;
• · Люди и группы. Например, руководитель и группа подчиненных, клиент и группа продавцов и т. п.;
• · Личность — внутриличностный конфликт.

Причины конфликта, отражающие его природу, не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления. .

Спектр конфликтов достаточно разнообразен. Существуют различные подходы к классификации конфликтов. К наиболее традиционному подходу, определяющему различные виды конфликтов, относят классификацию по следующим признакам: по причинам, по участникам, по степени открытости, по последствиям (см. рис. 2.).

При конфликте целей участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

При конфликте во взглядах участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия в конфликтах целей.

Чувственный конфликт проявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их взаимоотношений. Люди раздражают друг друга стилем поведения.

Внутриличностный конфликт проявляется внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей или взглядов. Его интенсивность повышается с увеличением количества вариантов решения, с достижением баланса между положительным и отрицательным исходом конфликта и восприятием важности его источника. Например, конфликт действий человека с его внутренними ценностями и т. д.

В межличностный конфликт вовлекаются два или более индивида, если они воспринимают себя находящимися в оппозиции друг к другу относительно целей, расположений, ценностей или поведения каждого из них. Наиболее распространенный тип конфликта.

Внутригрупповой конфликт — как правило, это столкновение между частями или членами группы, влияющее на групповую динамику и результаты работы всей группы. Может возникать в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т. д.

Рис. 1. Основные причины, влияющие на природу конфликта

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Может иметь профессионально-производственную или эмоциональную основу. Носит интенсивный характер. Развитие межгруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту.

Внутриорганизационный конфликт возникает чаще всего на почве проектирования отдельных работ, формирование организации в целом, а также в результате формального распределения власти. Может быть вертикальным (конфликт между уровнями организации), горизонтальным (между равными по статусу частями организации), линейно-функциональным (между линейным руководством и специалистами) и ролевым.

Открытые конфликты чаще всего проявляются на деловой почве. Разногласия участников относятся к производственной сфере и выражают, например, различные способы решения задачи. Открытые конфликты относительно безобидны.

Первопричина «тлеющих», скрытых конфликтов — человеческие отношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты на самом деле основаны на чувствах и взаимоотношениях людей.

Рис. 2. Виды конфликтов

Эти конфликты не так просто решить: если деловая часть конфликта урегулирована, то напряжение переносится на другие проблемы с теми же участниками.

Функциональные конфликты имеют несколько положительных последствий:

• · обсуждаемые проблемы решаются способами, наиболее приемлемыми для всех сторон, а персонал чувствует свою причастность к решению проблем;
• · сводятся к минимуму трудности в реализации решений — враждебность, несправедливость, необходимость поступать против воли;
• · в будущем стороны скорее будут расположены к сотрудничеству, нежели к противостоянию;
• · уменьшается возможность проявления группового мышления и синдрома покорности;
• · улучшается качество принятия решений, выявляются разные точки зрения, через конфликт члены группы могут проработать возможные проблемы еще до их проявления.

Дисфункциональные конфликты — это конфликт, приводящий к негативным последствиям:

• · вызывать неудовлетворенность;
• · ухудшение морально-психологического климата в коллективе;
• · сворачивание сотрудничества;
• · рост текучести кадров;
• · снижение производительности;
• · нарастание враждебности и формирование образа врага;
• · стремление к победам, а не решению проблем и т. д.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (см. табл. 1.).

Таблица 1.

Функции конфликтов.

Многие конфликты развиваются по похожей схеме. Процесс развития конфликта лучше рассмотреть по его отдельным стадиям (см. рис. 3.).

На первой стадии, предвестники конфликта могут быть неуловимы для невнимательного наблюдателя. Предшествующие условия включают наличие потенциальной оппозиции и причин возникновения конфликтов (см. рис. 3.).

На второй стадии складывается конфликтная ситуация. Она может возникнуть «по инициативе сторон», так и без их участия, в том числе и быть переданной «по наследству», как, например, известная «кровная месть», или вендетта. Важнейшим свидетельством восприятия ситуации как конфликтной является испытываемое участниками взаимодействия ощущение угрозы. Элементы конфликтной ситуации представлены на рис. 3.

На третьей стадии посредством инцидента противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения (см. рис. 3.), которые прямо или косвенно направлены на то, чтобы помешать противоположной стороне реализовать свои интересы. В результате происходит обострение и распространение конфликта — его эскалация, когда деструктивное поведение сторон еще больше запутывает проблему так, что невозможно найти ни правых, ни виноватых.

Субъективно возникшая конфликтная ситуация или инцидент могут закончиться, как сами по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшие же объективно, должны соответствующим образом и заканчиваться, т. е. путем устранения объекта, который обусловил их появление. Но если конфликт успел перерасти в субъективный, то многое в его разрешении зависит от личности людей.

Четвертой стадией развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Она в свою очередь состоит из двух этапов — конструктивного и деструктивного. В рамках конструктивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специфических формах, сохраняется и оппонентов еще можно примирить и посадить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудничество уже невозможно — они теряют самоконтроль и их необходимо разъединять.

Здесь происходит процесс открытого противоборства, которое может проявляться в таких формах как захват и удержание спорного объекта или даже оппонента и прямое насилие над ним; создание помех для него и причинение косвенного вреда; задевающие и оскорбляющие действия. Все действия в рамках открытого противоборства в организации сопровождаются различными формами конфликтной борьбы (см. рис.3).

Противоборство заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон, но может быть затяжным с чередованием активных и пассивных фаз, наступления и обороны, вперемешку с переговорами (поэтому перемирие вовсе не означает завершение конфликта).

Пятая стадия отражает разрешение конфликта, т. е. полное окончание конфликта, который может закончиться разрешением противоречий, перемирием или тупиком. На этой стадии можно выделить действия в соответствии со следующим алгоритмом «Анализ, оценка и разрешение конфликта» (см. рис. 4.).

Конфликтом можно управлять, если решить две основные проблемы: предупреждение возникновения конфликта; конструктивное разрешение конфликта, если его не удалось предупредить.

Если менеджеру стало известно о предконфликтной ситуации, необходимо:

• * выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их причину, источники и т. п.;
• * опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся противоречии;
• * провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними;
• * определить возможные последствия разногласий;
• * принять активное участие в преодолении возникших разногласий.

Способы предупреждения конфликтов:

• 1. Создание хороших условий деятельности, четкое распределение функций, прав, ответственности, согласование интересов работников.
• 2. Выявление потребностей работников и создание условий для максимального их удовлетворения.
• 3. Формирование рабочих групп с учетом личной совместимости, применение адекватного стиля руководства.
• 4. Своевременное обнаружение противоречий и разногласий и их разрешение на основе переговоров.

Переговоры — обсуждение спорного (конфликтного) вопроса с целью выработки согласованного решения.

Основные правила проведения переговоров.

1. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Очень часто люди идентифицируются с занимаемыми ими позициями. Поэтому критика позиции может быть воспринята как критика личности.

2. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях.

Несмотря на серьезные различия в позициях, практически всегда может быть найдено решение, которое удовлетворит интересы сторон.

3. Разрабатывайте взаимовыгодные варианты.

Если отойти от позиций, то становится возможным разработать много взаимовыгодных вариантов, учитывающих интересы сторон, и найти тот, который устроит всех.

1. Настаивайте на использовании объективных критериев.

Результат переговоров не должен зависеть от эмоций, упрямства участников и других субъективных факторов. Необходимо найти справедливые, объективные критерии, которые бы признавались сторонами и которые бы и определили результат переговоров.

Если же конфликт уже начался, необходимо:

• * определить причины перерастания предконфликтной ситуации в конфликт;
• * принять меры, исключающие нанесение морального или материального ущерба со стороны противоборствующих сторон;
• * провести разбирательство по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку;
• * добиться фактического устранения возникших острых разногласий, при необходимости административными средствами.

Рекомендации менеджеру по разрешению конфликта между подчиненными:

• 2. Необходимо понять суть конфликта, определить позиции и истинные интересы сторон. Для этого следует:
  • * побеседовать с оппонентами;
  • * поговорить со сторонниками участников конфликтной ситуации;
  • * получить информацию о сути конфликта от независимых и компетентных свидетелей (желательно от неформальных лидеров коллектива).
• 2. Нужно выявить истинные причины конфликта и в дальнейшем пытаться разрешить противоречие, заключенное в интересах, а не в позициях.
• 3. Необходимо определить, в чем каждый из оппонентов прав, а в чем не прав.
• 4. Нужно оценить наихудший, наилучший и наиболее вероятный варианты развития и разрешения конфликта, если Ваше вмешательство в конфликт не даст результатов.
• 5. Необходимо выработать два-три варианта действий по разрешению конфликта, имея в виду, что оппонентам, как правило, не выгоден длительный конфликт.
• 6. При необходимости нужно привлечь к посредничеству:
  • * друзей оппонентов, поскольку их влияние на участников конфликта значительнее влияния менеджера и оценка сложившейся ситуации объективнее оценки оппонентов;
  • * неформальных лидеров, пользующихся уважением оппонентов.
• 3. Необходимо разрешить конфликт, постоянно корректируя принятые решения с учетом особенностей развития ситуации.

Разрешение или ликвидация конфликта может привести к ряду последствий в жизни организации. К наиболее значимым из них можно отнести следующие:

• 4. Может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.).
• 5. Может произойти распад коллектива или кадровые перестановки.
• 6. Может быть найден «козел отпущения» — один или несколько человек, на кого свалять вину за все проблемы и постараются уволить, успокоив или запугав тем самым остальных.
• 7. Возможно появление проблем, мешающих достижению целей организации:
  • · Приблизительно 80% производственных конфликтов имеют психологическую природу и переходят из производственной сфера в межличностные отношения.
• 8. Снижение производительности труда, поскольку на конфликты и переживания по их поводу тратится 15% рабочего времени:
  • · Конфликты ухудшают психологический климат в группах, в них нарушаются сотрудничество и взаимопомощь;
  • · Возрастают неудовлетворенность трудом и текучесть кадров;
  • · Возрастает неоправданная конкуренция. Наблюдается сокрытие информации;
  • · Формируется представление о другой стороне как о «враге».
• 9. Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был, как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Все это требует определенных действий и форм поведения оппонирующих сторон и самого менеджера.

Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

Конфликт может быть разрешен в результате трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласуемых ими, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

В результате формируются три модели поведения участников конфликта:

• · Деструктивная (или разрушающая);
• · Конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
• · Конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

Обобщенная классификация форм поведения участников конфликта была разработана К. Томасом и Р. Килменном в 1972 году. В соответствии с этим подходом были определены основные стратегии преодоления конфликта (см. рис. 5.):

• · Стратегия ухода от конфликта — обе стороны конфликта мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг, или конфликт не достаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений;
• · Стратегия приспособления — одна из сторон, имеющая более высокий ранг, не заинтересована в конфликте, поэтому она предоставляет возможность другой стороне получить то, что для нее важнее, а самой, оставаться без выигрыша, но не в проигрыше. Часто применяется в тупиковых случаях;
• · Стратегия решения конфликта силой — у одной из сторон, имеющей более высокий ранг, появляется соблазн применения силовых приемов, давления, запугивания, шантаж в свою пользу, в результате чего другая сторона, более слабая, оказывается в проигрыше;
• · Стратегия примирения через поиск компромисса — обе стороны имеют одинаковый ранг и в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, в результате чего они могут прийти к соглашению, в рамках которого выделяются общие из предлагаемых решений, а разделением примерно поровну выгод и потерь;
• · Стратегия окончательного разрешения конфликта — Поиск и устранение причин конфликта в рамках добровольного сотрудничества сторон и прекращение противоборства. Выгодна всем сторонам;
• · Стратегия предупреждения конфликта — это совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера. Улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации и системы управления;
• · Стратегия разрешения конфликта — направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия, посредством проведения переговоров поиска приемлемого решения. Исключает чье-то поражение.

конфликт противоборство негативный.