Определению ключевых факторов успеха успешного развития деятельности розничного банка в средне-и долгосрочной перспективе

В рамках данной научно-исследовательской работы был проведен детальный анализ ключевых финансовых показателей крупнейших коммерческих банков и выявлены четыре основных «фактора успеха», способных обеспечить операционную эффективность и уникальные конкурентные преимущества банка в эпоху развития цифровых технологий и финансовых услуг:

• 1. Клиентоориентированность — проактивное взаимодействие с клиентами и предоставление услуг высокого качества, обеспечивающее достижение эффективных продаж через все доступные каналы (стратегия «мультиканальности»);
• 2. Эффективные и оптимизированные бизнес-процессы — разработка простых, понятных, прозрачных, быстрых, свободных от бумажного документооборота процессов, позволяющих предоставлять услуги без опозданий и ошибок;
• 3. Оптимальная организационная структура и эффективная операционная модель — создание и поддержка экономически эффективной, понятной, хорошо структурированной, «горизонтальной» модели организации бизнеса банка, с четким фокусом на продажи и услуги, небольшим количеством уровней между контактным персоналом («Front Line») и руководителями, минимальной степенью внутренней бюрократизации;
• 4. Хорошо развитые функциональные возможности и крепкий технических потенциал — обеспечение стандартизации и оптимизации поддерживающих / административных процессов, позволяющих банкам оптимизировать в совокупности все элементы своей операционной модели и достигать общей эффективности бизнеса.
• (1) Клиентоориентированность включает в себя пять ключевых аспектов, на которые коммерческим банкам следует обратить особое внимание, а именно: «сквозная» («end-to-end») эффективность, оптимизация филиальной сети, совершенствование онлайн услуг и функционала колл-центра, а также обеспечение мультиканальной дистрибуционной сети.

В современных условиях удобство — это ключевой фактор, определяющий выбор клиента в пользу того или иного банка. Именно поэтому коммерческим банкам необходимо прежде всего обеспечить эффективность продаж в основном за счет активного внедрения цифровых технологий и развития онлайн и мобильных платформ, иногда даже в ущерб традиционным каналам (т.е. в ущерб развития филиальной сети). При этом возможно перенять уже существующие мировые практики, используемые в нефинансовых компаниях, в частности — в крупных сетевых ритейлеров, таких как Amazon.com, Apple, Google.

Увеличение количества взаимодействий, осуществляемых через «прямые» каналы продажи (т.е. онлайн и мобильные каналы) позволит банкам лучше узнать своих клиентов и, тем самым, обеспечит возможность получить дополнительную прибыль за счет создания кастомизированных и более привлекательных предложений для отдельных групп клиентов. Более того реализация данной инициативы приведет к общему росту эффективности обслуживания и продаж в среднем на 15−20%. производительности Согласно исследованиям ожиданий и требований клиентов, наиболее Эффективным инструментов стимулирования объема транзакций через «прямые» каналы может стать внедрение систем поощрения клиентов, например, за счет введения более высоких ставок по депозитам, оформленных через мобильные приложения и интернет порталы и одновременного повышения комиссионных сборов за операции, осуществленные в «физических» отделениях банка.

Особое внимание банкам следует уделить трансформации сети филиалов и отделений и разработать комплексную стратегию, направленную на сокращение общего числа офисов банка за счет оптимизации их местоположения и формата, на основе потребностей клиентов, а также на стимулирование продаж на местах путем перемещения простых, низкомаржинальных услуг в «прямые» каналы, сокращения числа административных процессов за счет их стандартизации, внедрения более совершенной системы контроля ключевых показателей операционной и индивидуальной эффективности (KPIs) в сочетании с активной программой внутреннего обучения сотрудников основам сервисной культуре и принципам клиентоориентированности.

Не менее важным фактором, влияющим на качество оказываемых услуг, является современная и эффективная система центров обработки вызовов, т. е. колл-центров. Все большее количество банков используют данный канал для удаленного обслуживания и индивидуальной поддержки определенных групп клиентов, в основном — состоятельных клиентов банка, обеспечивая высокое качество услуг 24/7.

(2) Эффективные и оптимизированные бизнес-процессы должны быть обеспечены во всех сферах операционной деятельности банка как при разработке основных продуктов и услуг, так и при выполнении «не ключевых» административных функций, и сопровождаться автоматизацией, стандартизацией и централизацией процессов и функций.

Одним из наиболее перспективных направлений является автоматизация всего цикла операций по открытию расчетных счетов депозитного или кредитного счета, что позволит, согласно данным исследования лучших мировых практик, увеличить производительность, выраженную как количество обработанных заявок / открытых счетов на одного сотрудника (FTE), в среднем на 25%. Реализация данной инициативы значительно сократит объем ручных операций при оформлении кредитных карт и потенциально увеличит эффективность и производительность сотрудников более чем на 50%. Аналогичные результаты могут быть достигнуты и для процессов открытия депозитных счетов, вкладов и предоставления клиентам базовых инвестиционных услуг.

Реализация инициативы по автоматизации базовых бизнес-процессов розничных банков должна сопровождаться внедрением полноценной системы электронного документооборота и постепенного полного отказа от использования бумажных носителей. Также весьма важно правильно организовать систему управления запросами и равномерного распределения нагрузок между сотрудниками банка за счет простого и комплексного подхода к перенаправлению задач соответствующей функциональной группе сотрудников, который может быть реализован при помощи внедрения специализированного ИТ-решения, такого как Ticketing System, позволяющего автоматически регистрировать поступающие заявки, определять наименее загруженных на данный момент сотрудников и, соответствующим образом, переключать на них часть объема текущих задач.

Одним из наиболее актуальных, эффективных и популярных среди коммерческих банков решений по оптимизации операционных затрат является создание Общих Центров Обслуживания (ОЦО) и / или передача на аутсорсинг подрядным организациям части административных функций, находящихся в ответственности департамента по Управлению персоналом, Бухгалтерским / Налоговым учетом, Закупок и Логистики и др.

ОЦО? это организация (или отдельный департамент в рамках компании), которая консолидирует административные и транзакционные активности и процессы, не требующие принятия бизнес-решения и обладающие высоким потенциалом для стандартизации и автоматизации. Данное решение поможет упростить процессы, привести их к единому формату, сделать их более прозрачными и легко управляемыми, при этом у сотрудников банка высвободится часть рабочего времени и они смогут сосредоточиться на выполнении основных, приносящих прибыль задачах. Внедрение ОЦО позволит достичь 15−20% операционной экономии за счет стандартизации, автоматизации и централизации бизнес-процессов (в среднем потенциальная экономия составляет 10%), а также за счет непосредственного перевода этих процессов / функций в ОЦО, которое обычно располагается в регионе с более низкой стоимостью жизни / уровнем оплаты труда и отличается большей производительностью (дополнительная потенциальная экономия в среднем составляет 5%). На более поздних этапах оптимизации процессов возможна передача административных (поддерживающих) процессов на аутсорсинг, что позволит сократить издержки на 10−15%. В итоге общая потенциальная операционная экономия за счет внедрения описанной выше инициативы достигает 15−30%.

Отдельно банкам необходимо рассмотреть возможность и потенциальные преимущества инициативы по внедрению единого, уникального идентификационного номера клиента для обеспечения непрерывного взаимодействия клиента с банком, его брендом, продуктами и услугами., а также увеличения объемов кросс-продаж, что крайне важно в условиях сокращения общей выручки розничных банков (в настоящий момент более 40% коммерческих банков до сих пор не реализовали потенциал данного решения).

(3) Оптимальная организационная структура и эффективная операционная модель подразумевают, прежде всего, увеличение доли сотрудников, непосредственно взаимодействующих с клиентами банка и оказывающих персонализированные услуги.

Согласно лучшим мировым практикам, данная задача может быть решена за счет увеличения объемов продаж и скорости обслуживания через «прямые» каналы, что в свою очередь позволит достичь более высоких показателей эффективности и приведет к высвобождению сотрудников бэк-офиса, которые могут быть частично переаллоцированы на задачи, требующие прямого взаимодействия представителя банка с клиентом.

При этом важно сконцентрироваться на увеличении численности персонала, оказывающие специализированные, консультационные услуги, которые представляют высокую ценность для клиентов банка, и одновременно разработать подход по сокращению сотрудников, занятых в обработке стандартных, простых, некастомизированных запросов и «механических» транзакций.

(4) Хорошо развитые функциональные возможности и крепкий технических потенциал являются необходимым условием достижения банками операционной эффективности и обеспечения качественного, непрерывного обслуживания клиентов.

Одним из наиболее важных аспектов в данном направлении является разработка подхода к управлению сложностями ИТ-решений, которые напрямую связаны с размером и составом продуктового портфеля банка. Небольшой набор оказываемых услуг, с одной стороны, в значительной степени облегчает процедуру продажи как для клиентов, так и для сотрудников банка, а с другой стороны, позволяет сократить число внутренних поддерживающих процессов банка, а также рационализировать и упростить его ИТ-архитектуру. По результатам сравнительного анализа финансовых показателей ряда банков была выявлена закономерность, согласно которой банки, обладающие оптимальным, «не раздутым» портфелем услуг демонстрируют динамичные рост продаж и одновременное сокращение операционных затрат, что побуждает ведущие коммерческие банки проводить мероприятия по сокращению количества «старых», невостребованных услуг и концентрировать свои ресурсы продуктах, имеющих стабильно большой спрос у клиентов.

Помимо рассмотренных выше ключевых «факторов успеха» и инициатив по достижению операционной эффективности и сохранению / увеличению рыночной доли в сфере розничных финансовых услуг коммерческим банкам также следует принять ряд действий по оптимизации процесса стратегического планирования и управления рисками.

В рамках первой инициативы ключевые изменения должны, в первую очередь, коснуться руководства / управляющего банка (CEO). Учитывая динамичность и высокие темпы изменений, характерные для современного этапа развития рынка розничных банковских услуг, топ-менеджменту банка важно сместить фокус с функции мониторинга и контроля процессов бизнес-планирования и направить свои усилия на управление ключевыми направлениями бизнеса, портфелем услуг и географией присутствия. При этом ключевыми критериями для принятия основных бизнес-решений и разработки стратегии развития являются показатели доходности и рентабельности банка, возможности финансирования и, что наиболее важно, соответствие регуляторным требованиям, законодательным нормам и соблюдение общего допустимого уровня риска.

Для осуществления перераспределения функционала и ответственности руководства банка необходимо разработать комплексный подход к стратегическому планированию, а именно: обеспечить четкое видение и понимание того, в каком направлении будет развиваться бизнес и индустрия в целом, какие географии будут обслуживаться, какие услуги предоставляться, кто будет являться целевой аудиторией, какие факторы будут оказывать влияние на общую эффективность бизнеса и величину рыночной капитализации, а главное, за счет каких ресурсов банк будет реализовывать свою стратегию. При этом горизонт планирования рекомендуется сократить до 3−5 лет, учитывая крайнюю волатильность и неопределенность современных экономических реалий.

Второй, не менее важной инициативой для сохранения эффективного, прибыльного бизнеса в современных условиях является обеспечение системы управления рисками и соответствием стандартам (compliance). Для этого коммерческим банкам, прежде всего, необходимо создать сбалансированный, единый для всех бизнес-подразделений подход к управлению рисками и соответствием стандартам. Более того, для обеспечения гарантии соблюдения всех установленных правил и процедур, в банке должна быть разработана и внедрена соответствующая комплексная система мотивации сотрудников и система измерения ключевых показателей эффективности (КПЭ). Должностные инструкции и стандарты операционной деятельности (СОП) должны содержать четкие указания / инструкции по соблюдению ключевых принципов управления рисками и соответствием стандартам.

И наконец, учитывая тот факт, что вероятность наступления рискового события не может быть полностью исключена, а лишь снижена до определенного уровня, перед коммерческими банками встает задача по внедрению коренных, качественных изменений непосредственно в функционал управления рисками. Стратегию управления рисками рекомендуется разрабатывать на среднеи долгосрочную перспективу с возможностью ее пересмотра и внесения изменений по мере необходимости, возникающей исходя из требований рынка, государственных регуляторов или бизнеса самого банка.