Общие и специфические функции менеджмента

• Введение
• 1. Общие и специфические функции менеджмента
• 2. Общие сведения об организации
• 2.1 Краткая характеристика организации
• 2.2 Анализ внешней среды
• 2.3 Анализ внутренней среды организации
• 2.4 Организационная структура
• 3. Реализация функций менеджмента в ООО «Резон-кейтеринг»
• 3.1 Система мотивации персонала
• 3.2 Система контроля в организации
• Заключение
• Список использованной литературы

Рынок общественного питания сейчас переживает в России свой золотой век. Практически во всех сферах наблюдается бурный рост и в то же время рынок ещё далёк от насыщения — места пока хватает всем. Как говорил известный американский менеджер Ли Якокка: «Нужно быть поближе к общественному питанию, потому что, как бы плохо ни шли дела, есть людям всё равно надо» , — то есть данный сектор является весьма стабильным.

В настоящее же время можем наблюдать появление всё новых направлений в этой сфере, так как потребительский спрос усложняется и требует постоянно расширяющегося набора услуг. Что связано с постепенным переходом мирового сообщества из индустриальной стадии развития в постиндустриальную, способствовавшему изменению образа и стиля жизни.

На ряду с фаст-фудом и кухней «фьюжн» (от англ. fusion — сплав) у нас в стране появился и кейтеринг. Пришел он только в начале девяностых вместе с понятием «корпоративная культура» и западными компаниями. Поначалу основными игроками на только организовавшемся рынке были иностранные компании (в частности, французская Sodexho), но затем и наши фирмы (такие, как «ЛаньЧ» и «Бризоль») начали успешно составлять им конкуренцию.

Сегодня рост кейтеринга в мире составляет около 13% в год, в России у крупнейших операторов рост составляет от 25 до 70% в год. В среднем по отечественному рынку этот показатель, по данным компании «ЛаньЧ», равен 30%. По признанию игроков традиционного ресторанного сегмента, более высокая рентабельность при коротких сроках окупаемости вложений делает этот бизнес чрезвычайно привлекательным, поэтому кейтеринг активно развивается не только в мегаполисах, но и на периферии.

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять — это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

В данной работе мы рассмотрим как теоретические аспекты вопроса общих и специфических функций менеджмента, так и их практическую реализацию на примере кейтеринговой компании ООО «Резон-Кейтеринг» .

1. Общие и специфические функции менеджмента

Любое предприятие для поддержания своего существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять — это значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются основополагающими всего процесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами — товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Выделение функций менеджмента происходит в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные классификации функций управления.

Дадим определение основным функциям менеджмента. Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм [Электронный ресурс]: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0015/

Планирование — это вид управленческой деятельности по установлению целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т. п.

Организовывание (организация) — это вид управленческой деятельности по разработке структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Мотивация — это вид управленческой деятельности по побуждению человека к деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль — это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения организацией своих целей.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по. отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом, но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Например, функция организации деятельности, например, производственной деятельности, включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще ученые относят и процесс целеполагания, т.к. установление целей функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций — это процесс обмена информацией между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений — это выбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам приходится принимать большое количество решений:

при планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов достижения целей и задач;

при осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления, организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей, определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том, что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих действий.

Процесс целеполагания — процесс по установлению иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель — это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в необходимости их подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений, творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби, который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации функции мотивации с «кнута» (теория X) на «пряник», «вкус» которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано только благодаря применению научных методов управления.

2. Общие сведения об организации

2.1 Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Резон-кейтеринг» представляет собой добровольное объединение 2 граждан с целью осуществления совместной хозяйственной деятельности (а именно оказания услуг выездного ресторанного обслуживания) путем первоначального образования уставного фонда. По характеру деятельности предприятие является коммерческим, поскольку одной из его целей является извлечение прибыли. В Иркутске в настоящее время услуги кейтеринга предоставляют всего около 10 фирм — рынок практически свободен.

Кейтеринг (от англ. catering — «снабжение провизией») — выездное ресторанное обслуживание в любом помещении по выбору клиента. Можно сказать, что он является воплощением индустрии мобильного общепита. Так как рассматриваемая компания только вышла на рынок, то предоставляет не весь спектр кейтеринговых услуг, а занимается только индивидуальным обслуживанием на уровне организации питания сотрудников различных фирм. Деятельность «Резон-кейтеринг» — своего рода альтернатива так хорошо прижившемуся у нас быстрому питанию. Главное преимущество — это качество пищи: предоставляемый полноценный обед не идёт ни в какое сравнение с сомнительным (в смысле полезности) фаст-фудом, тем более, что компания экономим время клиентов, доставляя обед прямо в офис. Таким образом, услуги «Резон-кейтеринг» рассчитаны на людей, у которых мало свободного времени и которые могут позволить себе нечто более приличное, чем гамбургер (средняя сумма чека у нас 150 рублей).

Рассматриваемая организация работает с компаниями как на условиях аутсорсинга (в ведение может передаваться вся общепитовская структура предприятия), так и обслуживает малые группы и выполняет срочные заказы. Последнее пользуется огромным спросом, в виду нежелания крупных операторов кейтеринга предоставлять подобные нерентабельные для них услуги. Для нашей же небольшой компании на этой нише практически нет конкурентов.

Но в планах организации на ближайшее время запустить и корпоративное обслуживание (банкеты, фуршеты, свадьбы, корпоративные мероприятия), и тем самым занять прочную позицию в так называемом высокобюджетном секторе.

Такова характеристика «Резон-кейтеринг» .

2.2 Анализ внешней среды

При анализе внешней среды главное — не выявить количественные характеристики ситуационных факторов, а определить, какие возможности для нашего бизнеса они дают. По сути, мы устанавливаем, что конкретно может поспособствовать успешной работе рассматриваемой кейтеринговой компании. Ответ на этот вопрос кроется в анализе ряда факторов.

Экономическая компонента. На Западе большинство компаний дотируют питание своих сотрудников (это делает инвестиции в кейтеринг исключительно выгодным вложением средств) — в России также все больше современных компаний считает необходимым обеспечить свой персонал горячим полноценным питанием в рабочее время.

Выделение средств работодателями на организацию полноценного питания сегодня рассматривается как естественная, и даже необходимая часть социального пакета наемных работников. Компании, арендующие офисное здание целиком, обычно организуют столовые для своих сотрудников и выделяют дотации для питания коллектива. Подмечено, что даже при минимальных дотациях в столовую ходят практически все сотрудники. Это большой плюс для кейтеринговой компании.

Также в настоящее время наблюдается численный рост целевого для нашей организации контингента, что связано с увеличением офисных площадей в городе. Возрастание числа клиентов говорит о безошибочности выбора поля деятельности «Резон-кейтеринг» .

Социальная компонента. Главным образом связана с такими понятиями, как «образ жизни» и «стиль жизни». Первое — это формы жизнедеятельности людей (то есть понятие характеризует особенности их повседневной жизни), типичные для исторически определённых социальных отношений. Под стилем же жизни понимают определённый тип, характерную манеру поведения людей, выражающуюся в мотивах, формах решений и поступков, повседневном поведении индивида или социальной группы. То есть «стиль жизни» — категория, конкретизирующая образ жизни, раскрывающая его особенности.

К настоящему времени образ жизни населения России ещё не приобрёл черты устойчивой, целостной системы поведения. Напротив, в нём представлены модели и стили жизни, которые унаследованы, заимствованы из разных исторических систем, разных культур, причём иногда слабо совместимых между собой, в их числе и западный образ жизни, в который россияне весьма успешно интегрируют. Как проявления этого явления можно отметить уже упомянутое активное образование бизнес-центров: сотрудники компаний, арендующих офисы в этих комплексах, — потенциальные клиенты «Резон-кейтеринг». Во-вторых, появление такого понятия, как «корпоративная культура», в российской бизнес-среде. Проведение праздников является неотъемлемой частью корпоративной культуры и позволяет в непринужденной атмосфере установить личностные контакты и сформировать или закрепить чувство причастности к общему делу, более того, это не просто развлекательные мероприятия, а фирменный стиль современной удачной компании. Возросло и число людей, придерживающихся принципов здорового питания на работе, которое, если не залог успеха, то, по крайней мере, весьма существенная его составляющая часть. Наконец, простое желание сделать какое-то личное мероприятие качественно организованным и незабываемым также играет роль в развитии выездного ресторанного обслуживания. Распространено празднование «на широкую ногу», развивается индустрия праздников (различные банкеты и фуршеты), что говорит об улучшении качества жизни отдельной части населения (а точнее, уровня жизни как степени удовлетворения потребностей, обусловленной, в частности, ростом доходов), а, следовательно, делает возможным активное развитие сферы услуг, а конкретно кейтеринга, как вида услуговой деятельности.

Технологическая компонента. Выездное ресторанное обслуживание в Иркутске находится ещё только на ранней стадии развития. Наша небольшая компания ещё не может позволить себе использовать все технические достижения рассматриваемой сферы — предоставления всего широчайшего спектра услуг. Однако для осуществления деятельности на своей нише «Резон-кейтеринг» полностью использует свой технологический потенциал, и этот уровень компании соответствует мировым достижениям.

Политико-правовая компонента. Деятельность «Резон-кейтеринг» полностью соответствует (регламентирована) законодательству РФ в области общественного питания.

2.3 Анализ внутренней среды организации

Внутренняя среда — совокупность внутренних переменных факторов организации, среди которых: социальная, производственно-техническая, информационная, экономическая и маркетинговая. Проанализируем каждую из них.

Социальная переменная. В компании «Резон-кейтеринг» работают высококвалифицированные специалисты (хотя и общее число работников невелико): от директора, до поваров. Последние имеют среднеспециальное образование. Весь управляющий персонал с высшим образованием. Так как оказываемые услуги выездного ресторанного обслуживания более чем на 80% зависят от человека (то есть оказываемые услуги основаны на его труде), то персонал в компании играет самую важную роль — является «предметом номер один». Ввиду немногочисленного состава работающих подбором кадров, отчасти обучением, а также включением их в производственный процесс занимается непосредственно директор.

Неотъемлемой частью является и корпоративная культура — она проявляется в том числе и на видимом уровне: регулярно проводятся культурные мероприятия для членов организации (в том числе и спортивные турниры), обязательной также является ежегодная премия на определение лучшего работника, есть у нас и оригинальная форма одежды. В то же время коллектив очень дружен, существуют общие убеждения по поводу работы, причин и целей существования нашей организации (второй уровень корпоративной культуры). В целом можно сказать, что пока организация находится на низкобюджетной нише кейтеринга, ей присущ тип корпоративной культуры «Клуб», так как очень ценятся верность, преданность и принадлежность работников к группе. С выходом же на более высокий уровень возможен и переход к «Бейсбольной команде», так как тогда уже будут актуальны талант и новаторство, а также быстрая реакция на изменения во внешней среде.

Производственно-техническая переменная. Для обеспечения главного аспекта — качества — имеется всё необходимое, технологически совершенное оборудование, отвечающее требованиям надёжности и производительности. Просторное помещение кухни, холодильные и морозильные камеры, плиты, духовые шкафы, посудомоечные машины и печи для подогрева, а также посуда и индивидуальные ланч-боксы, в которых непосредственно производится доставка пищи. Традиционно считающаяся главной проблемой доставка организована лучшим образом: вся транспортная логистика отдана на условиях аутсорсинга специализированной компании. Все машины сертифицированы: имеют фургоны со специальным покрытием, подвергаются ежемесячной санобработке. Во многом такая система позволяет поддерживать на достаточном уровне рентабельность бизнеса и не иметь проблем с властями.

Информационная переменная. Наиболее часто используемый источник, обеспечивающий организацию информацией — это Интернет. Также нарабатываем клиенторскую базу с помощью газет города (в частности «Из рук в руки»). Но большинство клиентов сами находят компанию в виду хорошей рекламы «Резон-кейтеринг» .

Экономическая переменная. Из-за возрастающей конкуренции доходность кейтеринга упала за последнее время на 5−10%. Но, несмотря на это, в компании на должном уровне поддерживается ликвидность, а также обеспечивается прибыльность, что во многом связано с маркетинговой политикой. Не так быстро, но создаются и инвестиционные возможности.

Маркетинговая переменная. Для реализации услуги выбрана наименее конкурентная на данный момент ниша кейтеринга в Иркутске — обслуживание офисов. Помимо этого для привлечения клиентов компания занимается демпингом. Но мы не забываем, что кейтеринговый бизнес выгоден при рентабельности 10−15%, поэтому предоставление услуги выездного ресторанного обслуживания по цене, ниже себестоимости, ведётся лишь для первоначального привлечения клиентов. Организована и реклама «Резон-кейтеринг» в СМИ и на улицах города. Любой может ознакомиться с услугами компании на нашем сайте.

2.4 Организационная структура

Ввиду того, что наша организация пока работает в низкобюджетном секторе кейтеринга, то количество работников предприятия не велико, однако вполне обеспечивает рентабельность на данном этапе развития. А именно, «Резон-кейтеринг» состоит из:

Директор. Выполняет стандартные управленческие обязанности: организовывает и следит за работой компании, чтобы её функционирование соответствовало поставленным целям, налаживает контакты с клиентами. В подчинении у директора находятся четыре человека (бухгалтер, заместители по снабжению и вопросам доставки, а также шеф-повар). Согласно таблице степени сложности работы руководителя по основным факторам диапазон управления отвечает нормам. Директор обладает как распорядительными, так и параллельными полномочиями.

Заместитель по вопросам доставки. Решает непосредственно все проблемы, связанные с организацией доставки пищи клиентам. Очень важная должность в организации, так как человек, её занимающий, отвечает за момент, как раз и отличающий нас от статического ресторана — поэтому данная функция должна выполняться на высшем уровне. Данный зам. обладает координационными полномочиями.

Шеф-повар. Отвечает за своевременно и высококачественно приготовление пищи, тем более что в его распоряжении имеется всё необходимое оборудование; также разрабатывает меню (учитывая текущие тенденции: например, посты или моду на здоровый образ жизни). Обладает распорядительными и рекомендательными полномочиями в отношении подчинённых: двух поваров и уборщика. Диапазон управления (3 чел) отвечает нормам.

Заместитель по снабжению. Отвечает за закупку продукции, работает с поставщиками.

Бухгалтер. Отвечает за предоставление бухгалтерской отчётности в компании.

Повара (2 чел). Занимаются непосредственным приготовлением блюд, также в их обязанность входит мытьё посуды.

Уборщик. Занимается уборкой кухонного помещения: выносит мусор, моет полы и прочее.

Формально в нашей организации используется функциональная департаментализация, то есть разделение на отделы происходит согласно их функциям. Фактически же границы между подразделениями, которые представлены непосредственно сотрудниками, нечёткие, что опять же объясняется малочисленным коллективом и спецификой работы (близость контактов всех работников).

3. Реализация функций менеджмента в ООО «Резон-кейтеринг»

В связи с особенностью сферы работы компании — общественное питание — на мой взгляд, наибольшую важность приобретают функция мотивации, так как работа организации — непосредственный и постоянный контакт персонала с клиентами. Вторая немаловажная функция менеджмента для ООО «Резон-кейтеринг» — контроль, так как успешная работа компании — это прежде всего качественные продукты. Таким образом, считаю пути реализации данных функций специфическими и ниже мы рассмотрим именно их.

3.1 Система мотивации персонала

Мотивация — совокупность как внешних, так и внутренних движущих сил, побуждающих человека к деятельности.

Рассматриваемая компания прекрасно осознаёт, что в настоящее время конкурентоспособность организаций в занимаемой нами сфере определяется не только качеством продукта, но и во многом уровнем обслуживания. Хорошего сервиса можно добиться лишь сплочённым коллективом, для чего необходимо, чтобы все его сотрудники почувствовали себя частью организации. Поэтому и система мотивации в «Резон-кейтеринг» необычна.

Но всё же первоначально следует обратить внимание на систему оплаты труда рабочих. В нашей компании она строго регламентирована в соответствии с российским законодательством и представляет собой сдельную заработную плату. Это связано со спецификой деятельности организации — прибыль формируется лишь после предоставления и, соответственно, оплаты услуги.

В «Резон-кейтеринг» имеет место оригинальная система мотивации — существует несколько уровней стимулов (так как фактически налицо три иерархических уровня в организации).

1-й уровень (касается поваров и уборщика). На мой взгляд, для людей, занимающих данные низшие должности, важно не столько материальное вознаграждение, сколько чувство причастности к общему делу, возможность видеть результат своей работы. Поэтому для них предусмотрены стабильная заработная плата (крепкая материальная основа всё равно должна быть), питания во время работы, обеспечение хороших условий труда, а главное — уважение. Последнее и направлено на основное стимулирование рабочих к качественному труду. Помимо этого для сотрудников данной категории важно видеть перспективы карьерного роста, в том числе с целью этого в компании проводится ежегодный конкурс на лучшего работника, что позволяет любому обратить внимание на свои лучшие качества.

2-й уровень (для среднего уровня). Включает стимулы предыдущего уровня, а также имеет свои. Здесь широко используется подкрепление желаемого поведения (которое, естественно, обеспечивает качественный труд), которое в основном носит материальный характер. А именно, существует система бонусов. Вообще говоря, здесь ставка заработной платы не столь велика: основного заработка сотрудник добивается как раз с помощью вознаграждений, сумма которых регламентирована в соответствии с определёнными результатами труда.

3-й уровень. Фактически он касается только директора. Его к качественной работе может стимулировать хорошее функционирование компании, которое обеспечивается, в частности, выполнением всех предыдущих уровней.

3.2 Система контроля в организации

Для соответствия результатов деятельности организации поставленным целям необходим систематический контроль. В «Резон-кейтеринг» существуют следующие виды контроля:

Предварительный. Проверка качества всех входящих ресурсов: как продуктов (физические и вкусовые характеристики), так и персонала (профессионализм, насколько человеку подходит данная работа).

Текущий. Мониторинг текущей хозяйственной деятельности фирмы с точки зрения соответствия стратегическим целям организации (то есть стратегический контроль), а также качества предоставляемых услуг и персонала, которые связаны между собой (если необходимо, вносятся определённые корректировке в действия работников).

Заключительный. Фокусируется на конечных результатах деятельности организации, то есть осуществляется непосредственно после завершения определённого вида работ.

В «Резон-кейтеринг» не существует отдела, который бы непосредственно осуществлял контроль — предпочтение отдано самоконтролю, то есть исполнители сами следят за процессом работ и их результатами. Но в то же время определены ответственные лица по функциональной принадлежности контроля: зам. по снабжению (качество поступающей продукции), зам. по вопросам доставки (доставка), бухгалтер (бухгалтерский учёт), шеф-повар (качество приготовленной продукции), директор (финансовый контроль).

Разрабатывая систему контроля, необходимо определить нормативы, характеризующие результаты деятельности организации. Приведём примеры некоторых из них.

Обслуживание: доставка не более 15 минут, сервировка не более 5 минут (обязательное пожелание: «приятного аппетита!»), вариантов блюд в меню не менее 10, обязательное наличие обедов для клиентов, желающих нормализовать вес (ассортимент диетических блюд) и т. д.

Транспортировка: использование автомобилей с расходом топлива не более 12 л/100 км, если доставка осуществляется с помощью фургонов, то необходима санобработка, опыт работы водителя в Иркутске — 2 года (хорошее ориентирование) и т. д.

Персонал: численность 8−10 человек, образовательная структура: среднеспециальное образование поваров (т. е у 30%), высшее у всех остальных, кроме уборщика (у 60%), текучесть кадров — по возможности минимальная и т. д.

Заключение

Активное развитие кейтеринга наблюдается не только в столице, но и в регионах, пример тому — Иркутск. У нашего рынка большой потенциал, что выражается как в количестве игроков (всего около десятка действующих компаний, которые и будут нашими конкурентами), так и в возможном расширении и усложнении услуги, которое выражается в увеличении числа индивидуальных клиентов. То есть открытие подобных компаний выглядит в нашем городе весьма перспективно. Немаловажную роль в этом играют и наблюдаемые тенденции: открытие корпоративных кафе и столовых по принципу free flow, улучшение социального обеспечения работников (дотирование питания), предоставление кейтеринговыми компаниями «пакетов» дополнительных услуг, проникновение в некоммерческие организации.

Решение о выборе кейтеринговой организации «Резон-кейтеринг» в качестве объекта анализа пришло после изучения внешней среды. В рассмотренной организации в виду особенностей реализации общие функции менеджмента мотивация и контроль приобретают специфический характер, в чем мы убедились выше.

При грамотном ведении бизнеса компания может добиться вполне приличных результатов, так как рынок даёт этому возможность своим активным ростом, а следовательно, потенциалом. Большую роль, естественно, при этом будет играть менеджмент — только грамотный руководитель, обладающий всеми необходимыми качествами, способен привести организацию к поставленным целям.

1. Бурменко Т. Д. Экономика сферы услуг: учеб. пособие. — Иркутск: изд-во БГУЭП, 2004. — 216с.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.

3. Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм [Электронный ресурс]: http://www.inventech.ru/lib/management/management-0015/

4. www.restorus.com

5. www.restcon.ru

6. www.irkutskout.ru

7. www.obed. irk.ru