Методы оценки модели

Для оценки модель была применена при проведении собеседований с десятью кандидатами на различные позиции среднего звена (два менеджера по продажам (в две различные организации), региональный представитель, бухгалтер, маркетолог, помощник руководителя, референт, менеджер по подбору персонала, конструктор, секретарь). Были проведены наблюдения за процессом собеседования с фиксацией результатов и их последующим анализом.

Для всех вакансий общими требованиями являлись адаптивность, ориентация на результат, обучаемость, гибкость в общении, стрессоустойчивость, заинтересованность в вакансии и в организации.

В настоящем разделе будет подробно описано применение модели на практике. В следующем разделе будут рассмотрены результаты применения модели, далее полученные результаты будут сравниваться с ожидаемыми результатами, приведенным Модель оценивается на основании реакции кандидатов на вопросы и получение целостного портрета кандидата.

Еще одним критерием успешности модели можно считать анализ соответствия между ответами на прямые вопросы, подразумевающие социально-значимые ответы, и ответами на косвенные вопросы.

После проведения телефонного интервью и приглашения соискателей на собеседование, каждому из них было выслано подробное описание вакансии. Далее в ходе личной беседы, на этапе представления вакансии, каждому из кандидатов также будет задан вопрос ознакомились ли они с описанием вакансии и остались ли у них вопросы, нужно ли озвучить какие-либо пункты подробнее.

Для кейсового интервью были отобраны вопросы, нацеленные на выделение самых базовых навыков и профессионально-личностных компетенций. Ряд вопросов является общим для представителей различных профессий, различаются только формулировки:

• · Представьте себе ситуацию: Вы выполнили какое-либо задание или реализовали проект, Вам нужно написать отчет. И в это время Вам сверху спускают новое срочное задание. Что бы вы предпочли сделать: сдать некачественно написанный отчет и приступить к новому заданию или сначала дописать отчет, а потом уже заниматься заданием, рискуя не успеть его сделать в срок? (такой вопрос дополнительно позволит выделить такие черты кандидата как ответственность, умение планировать свое время, оценивать объём работы)
• · Назовите три Ваших наиболее подходящих для этой вакансии качества.

Для проективного интервью также был отобран ряд общих вопросов:

• · Как Вы думаете, почему возникают конфликтные ситуации с начальством организации?
• · Как Вы думаете, почему возникают конфликтные ситуации с коллегами?
• · Как Вы думаете, какие могут причины увольнения сотрудника?
• · Как Вы думаете, почему сотрудник может уволиться из организации?
• · Представьте себе ситуацию: у руководителя организации и у сотрудника различается мнение касаемо поставленной перед сотрудником задачи. Как Вы думаете, что как в такой ситуации должен поступить сотрудник?

Эти вопросы позволят оценить отношения между кандидатом и его бывшими работодателем и коллегами.

Прочие вопросы формулируются уже сообразно функционалу кандидата на предыдущих местах работы.

Важно отметить, что не стоит повторять один и тот же вопрос как кейсовый и как проективный. Например:

• · Представьте себе ситуацию: у руководителя организации и у сотрудника различается мнение касаемо поставленной перед сотрудником задачи. Как бы Вы поступили в такой ситуации? (кейсовый вопрос)
• · Представьте себе ситуацию: у руководителя организации и у сотрудника различается мнение касаемо поставленной перед сотрудником задачи. Как Вы думаете, что как в такой ситуации должен поступить сотрудник? (проективный вопрос)

Действительно, проективные вопрос позволяют проверить истинные мотивы кандидата, о которых он мог умолчать или сокрыть, когда отвечал на кейсовые вопросы. Но суть проективного вопроса в том, что, отвечая на него, респондент неосознанно себя соотносит с «неким другим сотрудником». Если в начале кандидату придется отвечать на аналогичный кейсовый вопрос, то маловероятно, что он все также будет неосознанно переносить свои действия и мотивы на кого-то другого.

Безусловно, одним из основных проблем современных организаций является так называемый «кадровый голод», то есть, ситуация, когда возникает необходимость в человеке на должность, а подходящий кандидат в организации отсутствует. В результате чего возникает необходимость осуществлять поиск вне организации.

Решением этой проблемы являются перспективное планирование персонала и создание кадрового резерва.

Однако в ходе собеседования также могут быть выявлены компетенции, которые следует взять на заметку. И, если кандидат будет принят на должность, то его можно автоматически включить в кадровый резерв. Конечно же, необходимо следить за его работой в организации, на основании чего он будет оставлен в резерве или исключен из него. Следует учитывать, что в ходе работы далеко не всегда могут проявиться компетенции работника, на основании которых о будет включен в кадровый состав. А если в ходе интервью респондент не продемонстрировал лидерские качества, маловероятно, что он проявит их в дальнейшем.

Для этого могут быть использованы вопросы, оценивающие готовность кандидата брать на себя ответственность за деятельность коллектива, даже в случае провала задания, предпочтение общих результатов личным (важно учитывать, что это определяется только с помощью проективных вопросов, иначе крайне высока вероятность получить социально-желательный ответ), умение слушать и слышать оппонентов.

Такие вопросы позволят не только выявить наличие лидерских качеств у соискателя, но и определить его подход к различным ситуация, проблемам, к взаимодействию с коллегами.