Разработка конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия на примере отеля «Свиссотель Красные Холмы»

Введение

Глава 1. Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

1.1 Стратегический менеджмент: сущность и задачи

1.2 Стратегия предприятия: сущность и методы

1.3 Стратегии конкуренции Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

2.1 История бренда «Swissotel» и характеристика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

2.2 Бренд и корпоративная культура сети Swissotel

2.3 Маркетинговая стратегия гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

2.4 Ценовая политика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

2.5 Анализ рынка и конкурентной среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Глава 3. Разработка мероприятий по улучшению стратегии развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» и оценка эффективности их внедрения на предприятии

3.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

3.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

3.3 Мероприятия по внедрению предложений по улучшению стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Заключение

Список используемой литературы

Глобализация мировой экономики и бум высоких технологий, характеризующие последние десятилетия, явили своим следствием рост конкуренции, который, в свою очередь повлек за собой повышение качества товаров и пересмотр стратегий развития предприятий. Если раньше компании разрабатывали стратегии на несколько лет, то теперь они вынуждены изменить свой подход и вносить в свою стратегию корректировки ежемесячно, а иногда и еженедельно.

До недавнего времени мировые тенденции не затрагивали Россию в полной мере. Однако с переходом российской экономики на рыночные рельсы она оказалась подверженной многим, часто негативным экономическим процессам. За последние годы число иностранных компаний на отечественном рынке существенно возросло, в том числе и в сфере гостиничного бизнеса. Каждый год на российском рынке появляются все новые гостиницы, работающие под управлением известных иностранных брендов, таких как Swissotel Hotels&Resorts, Hilton Hotels&Resorts, Marriott International, InterContinental Hotels Group, Accor Group, Radisson Hotels&Resorts и многих других. Российский гостиничный бизнес обогатился новыми продуктами, технологиями и стратегиями в гостиничном производстве, в гостиничном деле начали развиваться новые представления о корпоративной культуре и качестве обслуживания. Расширились возможности российского гостиничного бизнеса и в аспекте международного продвижения на рынке мировых гостиничных услуг. Очевидно, что вступление России во Всемирную торговую организацию спровоцирует новый всплеск интереса к нашей стране, и равно как отечественные, так и зарубежные компании, уже представленные на российском рынке, столкнутся с еще более высокой конкуренцией. Данная ситуация будет способствовать увеличению интереса к поискам новых решений в бизнесе и повлечет за собой разработку новых конкурентных стратегий предприятий. Все это обуславливает высокую

актуальность темы

дипломной работы.

Целью работы является анализ конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия и разработка мер по повышению ее эффективности.

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

· исследовать теоретические и методологические походы к разработке конкурентной стратегии развития предприятия;

· рассмотреть конкурентную среду гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

· рассмотреть и проанализировать действующую стратегию развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

· разработать меры и рекомендации по повышению эффективности стратегии развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы».

Объект исследования — конкурентные стратегии развития предприятия.

Предмет исследования — разработка и совершенствование конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия.

Теоретической и методологической основой работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента гостиничного бизнеса В. В. Иванова, А. Б. Волова, А. П. Дурович, Т. П. Розановой, А. В. Чернышева, А. Л. Лесника, Е. П. Голубкова, Р. А Браймер., А. Пфлеггер, С. Зигель, Х. Ленгер, С. Медлик, Г. Штиклер и других зарубежных специалистов, а также собственные материалы гостиничной цепи Swissotel Hotel&Resorts.

Глава 1. Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

В современном, динамично развивающемся мире многие компании столкнулись с необходимостью пересмотра своих стратегий развития, поиска новых идей и новых руководителей, которые способны быстро адаптироваться к постоянным изменениям на мировом экономическом рынке. Подобная динамика рынка обусловлена целым рядом факторов:

1. Возросшие требованиями потребителей гостиничных услуг к их качеству и реализации и высокая информированность данного потребителя об услугах конкурентов.

2. Активная стратегия конкурентов на потребительском рынке. Расширение предложения продукции.

3. Сегодня потребителям предложен такой ассортимент товаров и услуг, который мог бы удовлетворить самого взыскательного покупателя. Это ставит новую задачу для компаний, желающих стать лидерами в той или иной отрасли: они должны научиться предугадывать желания клиентов, о которых те сами пока еще не знают. Необходимо создавать продукт завтрашнего дня.

4. Конвергенция технологий. Интернет технологии, мобильный телефон с доступом к электронной почте и выходом в интернет давно уже стали реальностью. Высокие технологии продолжают активно развиваться и взаимопроникать друг в друга. Лучшие номера в отелях оборудуются системой «умный дом», и можно ожидать, что развитие технологий в скором времени позволит использовать такую систему в каждом номере.

5. Глобальная конкуренция. Этот фактор является одним из самых важных, поскольку именно благодаря нему компании вступают в гонку за потребителем, что заставляет их постоянно повышать качество своей продукции и придумывать все новые и новые проекты и идеи, для увеличения своей доли на рынке.

6. Быстрое устаревание информации. То, что сегодня позволяет нам быть лидером в той или иной области, завтра уже станет историей. Высокие технологии предъявляют высокие требования. Чтобы не отстать от конкурентов, руководитель фирмы должен постоянно заботиться об инновационной поддержке своей деятельности своего отеля, непрерывном обучении персонала и о своем личном росте.

7. Большая взаимосвязанность участников рынка. Взаимопроникновение различных отраслей приводит к более тесному сотрудничеству предприятия со своими потребителями, поставщиками и даже конкурентами. Это обуславливает более цивилизованным отношениям на рынке, способствует установлению новых форм взаимодействия между ними.

Все эти факторы способствовали созданию новой среды, в которой приходится работать компаниям, в том числе и гостиничным предприятиям. Изменения произошли настолько сильные, что в результате современный рынок гостиничных услуг в мире разительно отличается от того, что был 15−20 лет назад. Особенно заметны изменения на российском рынке, который только начал зарождаться. Не все гостиницы смогли успешно пройти переходный период. Однако даже те, кто добился успеха, не должны забывать, что он может оказаться временным. Стратегии, которыми пользуются эти предприятия быстро превращаются в типовые, рутинизируются и перестают давать конкурентное преимущество. Поэтому следует уделять особое внимание управлению изменениями, происходящими на рынке. Решить данную задачу позволяет новые подходы к формированию менеджмента в гостиничном бизнесе. Прежде всего следует обратить внимание к стратегическому гостиничному менеджменту.

1.1 Стратегический менеджмент: сущность и задачи

Стратегический менеджмент — это процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Задачи стратегического менеджмента могут быть представлены в виде процесса, включающего в себя пять задач:

1. Формирование стратегического видения будущего компании, т. е. определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

2. Постановка целей.

3. Разработка стратегии.

4. Оценка результата и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появление новых идей и возможностей.

Данный процесс может быть изображен в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Пять задач стратегического менеджмента на основании книги Томпсон А. А. «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа»

Рассмотрим более подробно каждую из представленных задач.

Задача 1: формулирование стратегического видения и миссии компании необходимо для того, чтобы понять, каким видят будущее компании ее менеджеры, ответственные за разработку стратегии, в каком направлении должна развиваться компания, какими в будущем станут ее технологии, товары или услуги и клиенты и какое положение в отрасли должно занять предприятие в долгосрочной перспективе. Иными словами, стратегическое видение объясняет то, чего компания хочет достичь.

Миссия позволяет кратко, но емко описать деятельность фирмы в настоящее время: какие товары она производит или какие услуги оказывает, кто является ее клиентами, каковы ее технологические возможности.

При определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

1. Историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировался профиль и стиль деятельности, место на рынке.

2. Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

3. Состояние внешней среды.

4. Ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей.

5. Отличительные особенности, которыми обладает организация.

Стратегическое видение важнее миссии, поскольку оно определяет направление, в котором будет двигаться компания. Продуманное направление поможет эффективно распределить ресурсы и способствует успешному развитию бизнеса.

Задача 2: постановка целей. Цели являются критериями оценки деятельности организации. К выполнению данной задачи необходимо привлекать всех менеджеров компании, поскольку в конкретных, измеряемых целях нуждается не только все предприятие в целом, но и каждое подразделение. Это позволяет каждому сотруднику осознать свой вклад в достижение общих целей фирмы.

Можно выделить два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели — это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности и кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке.

И финансовые, и стратегические цели подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. В случае необходимости выбора между ними предпочтение должно отдаваться последним.

Задача 3: разработка стратегии. Разработка стратегии — ориентированная на рынок потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.

Разработка стратегии позволяет менеджеру ответить на вопрос, каким именно образом компания сможет достичь поставленных целей. Для этого необходимо разработать систему продуманных и целенаправленных действий, своевременно реагировать на изменения внешней среды и непрерывно повышать квалификацию персонала. Особенно важным является то, что стратегия компании является динамичной, а не статичной. Рынок, на котором выступает организация, находится в постоянном движении и она должна корректировать свою стратегию в соответствии с новыми факторами, оказывающими влияние на ее деятельность. Таким образом, мы можем говорить о том, что создание стратегии — это непрерывный процесс.

Задача 4: внедрение и реализация стратегии состоит в превращении теоретической стратегии в конкретные мероприятия. Управление реализацией стратегии фокусируется на следующих задачах:

1. Эффективное распределение ресурсов компании.

2. Информирование работников о стратегии компании и о вносимых в нее изменениях.

3. Создание условий для эффективного выполнения стратегических задач.

4. Финансовое и нефинансовое стимулирование персонала.

5. Внедрение инноваций и политики непрерывного совершенствования.

6. Применение командных методов управления.

Этап внедрения и реализации стратегии является самым сложным и длительным. Зачастую он требует пересмотра работы некоторых отделов фирмы, а иногда и реорганизации всего предприятия. Только при наличии соответствующей внутренней организации компании возможно добиться эффективного внедрения стратегии и ее последующей реализации.

Задача 5: оценка деятельности. Как и разработка стратегии данная задача является непрерывным процессом. Данные, собранные при оценке деятельности предприятия, позволяют понять, какие именно корректировки необходимо внести в текущую стратегию. Стандартными методами, к которым прибегают менеджеры в случае возникновения трудностей при реализации стратегии являются следующие: пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, изменение корпоративной культуры и системы мотивации персонала.

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности, поскольку они оказывают сильное влияние друг на друга. Однако, несомненно, ключевым понятием здесь является стратегия. Именно на ее создание и успешную реализацию направлены усилия специалистов, и именно она главным образом обуславливает будущий успех любой компании, в частности гостиничного предприятия.

1.2 Стратегия предприятия: сущность и методы

Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.

Процесс разработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности при помощи различных методов анализа и последующем выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Понятие «стратегия» может быть выражено с помощью пять «П»: план, принцип поведения, позиция, перспектива, прием.

То что стратегия является неким планом (руководством, ориентиром, направлением развития) явно следует из определения. Однако при реализации стратегии компании сталкиваются с тем, что они не строго ее придерживаются, а скорее рассматривают ее как принцип поведения. Выражение стратегии через понятие позиция является более узким, так как в данном случае она подразумевает расположение определенных товаров или услуг на рынке. Стратегия-перспектива задает направление развития компании в целом, показывает то, куда организация стремится попасть через несколько лет. Поскольку любая фирма существует на рынке не одна и она вовлечена в борьбу с конкурентами, стратегия становится ее приемом в этой борьбе.

Несмотря на очевидную значимость стратегии для предприятия, стоит отметить, что в ней есть как положительные, так и отрицательный стороны:

1. «Стратегия задает направление».

Преимущество: компания имеет надежный курс развития в существующих условиях.

Недостаток: стратегический курс может помешать организации вовремя заметить новые факторы рынка, которые могут стать потенциальными опасностями.

2. «Стратегия координирует усилия».

Преимущество: стратегия предотвращает хаос, упорядочивая действия сотрудников.

Недостаток: чрезмерная координация усилий приводит к «групповому мышлению» в рамках заданной стратегии, препятствуя зарождению новых идей и использованию новых возможностей.

3. «Стратегия характеризует организацию».

Преимущество: стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности.

Недостаток: слишком упрощенный взгляд на компанию, способствующий возникновению стереотипов.

4. «Стратегия обеспечивает логику».

Преимущество: стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток: такой подход препятствует проявлению творчества и креативности.

Вышеприведенные недостатки во многом могут быть устранены, если компания вовремя отказывается от своих взглядов на стратегию как на нечто статичное и занимается регулярными корректировками, основанными на постоянном анализе своей внутренней и внешней среды.

Стратегический анализ включает в себя:

1. Выявление и оценку информации, которую необходимо учитывать при разработке стратегии.

2. Определение внешней и внутренней среды предприятия, которые будут анализироваться.

3. Набор используемых аналитических методов.

Существует целый ряд методов стратегического анализа, к которым может прибегать организация:

1. SWOT-анализ. Это простой, но широко распространенный метод стратегического анализа, который основывается на выявлении сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия, его возможностей и угроз. Первые две категории характеризуют внутреннюю среду предприятия, а последние — внешнюю. Часто результат данного анализа изображают в виде матрицы 2×2, представленной на рисунке.

Таблица 1 SWOT-анализ компании

Целью компании является превратить слабые стороны компании в сильные, а угрозы сделать возможностями.

2. PEST-анализ. Этот метод сфокусирован на анализе факторов внешней макросреды предприятия, а именно политических (political), экономических (economical), социальных (social) и технологических (technological).

PEST-анализ может быть представлен в виде таблицы:

Таблица 2 PEST-анализ предприятия

Проведение PEST-анализа происходит в четыре этапа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (самое важное) до нуля (незначительное). Сумма весов должна равняться единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность, «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

3. Модель пяти сил М. Портера. Согласно этой модели уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил, представленных на рисунке.

Рисунок 2. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли на основании книги Томпсона А. А. «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа»

Угроза появления конкурентов: насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Данная «сила» предусматривает следующие проблемы, которые могут возникнуть у компаний, стремящихся войти на рынок:

· Экономия на масштабе. Новые игроки часто экономят на масштабах производства в силу финансовых или иных причин из-за чего не выдерживают ценовой войны с конкурентами.

· Дифференциация. Компании, присутствующие на рынке уже обладают рядом известных товаров. Новичкам предстоит осуществить большие вложения в маркетинг как для создания узнаваемого продукта, так и для создания собственного имиджа.

· Потребность в капитале. На этапе создания компания несет существенные расходы, которые будут возмещены только через несколько лет (а в худшем случае и вовсе не будут возмещены), поэтому она нуждается в капитале, который формируется из собственных средств учредителей компании, инвестиций, кредитов. Не каждый проект способен привлечь достаточно средств для своей успешной реализации.

· Доступ к каналам распределения. Зачастую единственным способом расположить к себе дистрибьюторов является низкая цена, что влечет к снижению прибыли.

· Патенты, ноу-хау. В современном мире технологии играют очень важную роль в деятельности любой компании, и ограничение доступа к инновациям новичков на рынке является серьезным препятствием для их успешного развития.

· Государственные субсидии. Если в отрасли субсидии получают крупные компании, уже зарекомендовавшие себя на рынке, то это существенно сокращает шансы молодых компаний составить им серьезную конкуренцию.

· Преданность бренду. Часто потребители просто не хотят воспринимать новый продукт, даже если он лучше существующих, просто в силу отсутствия желания что-то менять. Необходимо тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их в свою пользу.

Вышеуказанные проблемы компаний, стремящихся попасть на рынок, одновременно являются средствами для укрепления существующих позиций компаний-участников рынка, поэтому они должны приниматься во внимание при разработке стратегии как тех, так и других.

Угроза появления продуктов-заменителей. При рассмотрении данного фактора компании необходимо обратить внимание на следующее:

· Насколько легко для покупателя переключиться на товар заменитель.

· Каково качество и эффективность заменителя.

· Готов ли покупатель сменить компанию поставщика.

Рыночная власть поставщиков. При работе с поставщиками следует обратить внимание на такие факторы:

· Обладает ли он известным брендом.

· Каков спектр товаров, которыми он торгует.

· Каково финансовое положение поставщика.

· Доминирование поставщика на рынке.

Рыночная власть потребителей. Согласно Майклу Портеру покупателей тоже следует рассматривать как конкурентов отрасли, поскольку они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышения качества обслуживания, что в итоге приводит к снижению прибыли компаний.

Уровень конкуренции. Конкуренция между участниками рынка может как усиливаться, так и ослабевать в разные периоды времени. Рост конкуренции обуславливают следующие факторы:

· Низкие темпы роста в отрасли.

· Высокий уровень постоянных издержек.

· Высокие входные барьеры в отрасль.

· Наличие одной компании, стремящейся завоевать большую часть рынка.

Снижению же конкуренции способствуют ситуации:

· Когда компании не стараются отнять друг у друга солидную часть рынка, а стремятся только к получению прибыли в отрасли.

· Когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила — правительство.

Как и любой метод стратегического анализа, модель пяти сил Портера не лишена недостатков. Среди них можно выделить следующие:

· Данная модель недооценивает важность конкурентных преимуществ организации.

· Модель создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий и не подходит для анализа крупных корпораций.

· Портером не предусмотрено создание новых рынков.

Применение различных методов анализа рынка для последующей разработки стратегии компании, а также размеры организации, ее сфера деятельности и интересов, конкурентная среда, ресурсы, цели и задачи естественным образом приводят к разнообразию существующих стратегий.

1.3 Стратегии конкуренции

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды компании привело к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди них выделяются следующие:

1. Стратегия диверсификации Диверсификация — это стратегия, связанная с коренными изменениями стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины для выбора данной стратегии могут быть следующие:

· Стагнирующие рынки

· Финансовые выгоды

· Уменьшение риска Диверсификация может быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход компании на новые, в том числе зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

2. Бренд Бренд — цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей компании.

Можно выделить следующие основные этапы разработки данной стратегии:

· Исследование целевого рынка и конкурентного окружения.

· Исследование потребителей.

· Разработка концепции позиционирования бренда.

· Креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный стиль).

3. Специализация Стратегия специализации заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае — удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия опирается как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Главным недостатком стратегии специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в период спада.

4. Франчайзинг Франчайзинг — это вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг — это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент — это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15−20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга. Наиболее успешным франчайзером в гостиничном бизнесе является Holiday Inn (свыше 1000 договоров). Также в этой области успешно работают Hilton, Marriott, Best Western, Ramanda Inn и другие.

Франчайзинг является привлекательной формой продвижения на международный рынок, поскольку подразумевает относительно небольшую степень риска и дает гостинице следующие преимущества, которые во многом способствуют ее будущему успеху:

· Доступ к международной системе бронирования;

· Опыт и методы работы;

· Общая реклама цепи;

· Техническая поддержка;

· Централизованная система закупок;

· Регулярные проверки качества услуг;

· Система постоянного обучения сотрудников.

Однако успешное развитие бизнеса все равно будет зависеть от эффективности менеджмента.

Договор франчайзинга заключается на 10−15 лет, а иногда и на более длительный срок. Согласно договору франчайзи получает следующие права:

· Использование фирменного знака;

· Технологии;

· Использование методов работы;

· Система резервирования;

· Система отработанных маркетинговых процедур;

· Система стандартов оборудования и обслуживания.

Большинство франчайзеров взимает плату за использование своей торговой маркой, которая не возвращается в случае расторжения договора по инициативе франчайзополучаетеля. В дополнение к первоначальной плате, которая иногда достигать 300−400 долларов США за номер, может взиматься фиксированная месячная плата, процент от продаж или некая комбинированная сумма.

5. Управление по контракту Данная стратегия развития заключается в том, что компания не приобретает новые помещения для бизнеса, а заключает договора на управление с владельцами собственности.

Управляющая компания принимает на себя ответственность по управлению предприятием от имени владельца. В ее обязанности входит:

· Предоставление рекомендаций владельцу о структуре, тематике и направленности предприятия.

· Определение и осуществление деловой политики.

· Разработка перечня услуг и структуры цен.

· Разработка и руководство всеми маркетинговыми, рекламными и PR-кампаниями.

· Найм, подготовка и контроль всех супервайзеров и служащих, назначение заработной платы персонала и тарифов по оплате труда.

· Разработка годового производственного отчета, пополнение и улучшение структуры бюджета для предоставления владельцу на утверждение.

· Проведение деловых переговоров от имени владельца, заключение договоров на техническое и коммуникационное обслуживание предприятия: электроэнергия, газ, обслуживание телефонной связи, эвакуация пищевых отходов, уничтожение паразитов.

· Приобретение от имени владельца складских товаров, продовольственных запасов и производственного оборудования, необходимых для надлежащей работы предприятия.

· Создание условий для проведения необходимых ремонтов, оформления, замены оборудования и мебели, перепланировки помещений.

· Получение, хранение всех лицензий и разрешений, необходимых для обеспечения организационной и управленческой деятельности.

· Открытие расчетных счетов в банковских учреждениях от имени владельца для осуществления различных видов оплаты, связанных с владением, содержанием и производственной деятельностью предприятия.

· Предоставление владельцу финансовых отчетов, отражающих результаты производственной деятельности.

· Хранение от имени владельца главных бухгалтерских книг, счетов и квитанций, подтверждающих расходы предприятия и отражающих результаты работы.

Обязанности владельца заключаются в том, что он обеспечивает предприятие оборудованием, оборотными средствами, страховым покрытием, предоставляет управляющей компании единственное и исключительное право надзора, руководства, контроля, управления и эксплуатации объекта собственности. Также владелец предоставляет компенсации путем выплаты поощрительных премий для стимулирования персонала и возврата управляющей компании произведенных ей расходов.

Контракт на управление обычно заключается на длительный срок: 5,10, 20 лет. Доходы управляющего зависят от эффективности управления предприятием.

Для разработки эффективной конкурентной стратегии развития «Свиссотель Красные Холмы» необходимо провести анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Разработка конкурентной стратегии развития предприятия базируется на предварительном анализе его внешней и внутренней среды. Такой анализ позволяет выявить основные конкурентные преимущества отеля по сравнению с его конкурентами, определить основное направление развития деятельности предприятия и разработать мероприятия, необходимые для внедрения стратегии на практике.

История гостиничной цепи «Swissotel», а также описание основных составляющих ее бренда и корпоративной культуры позволяют получить представление о том, какое место занимает эта цепь среди своих конкурентов и какое представление о ней имеют клиенты. На сегодняшний день бренд стал важнейшей составляющей для успешного развития бизнеса, поэтому его анализ является неотъемлемой частью анализа всего предприятия.

SWOT-анализ позволяет комплексно посмотреть на деятельность предприятия, оценить его внутренние ресурсы и выявить основные области, в которых необходимо произвести улучшения.

На базе SWOT-анализа формулируются основные проблемы, которые предприятию необходимо решить.

Анализ своих ресурсов, ценовой политики и конкурентной среды гостиницы необходим, чтобы обозначить какие имеются возможности для решения обнаруженных проблем, оценить конкретную ситуацию на рынке, на котором предприятие осуществляет свою деятельность.

Прежде всего следует обратить внимание на становление бренда гостиничной сети «Swissotel» и развития бизнеса на мировом рынке гостиничных услуг.

2.1 История бренда «Swissotel» и характеристика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Сеть Swissotel Hotels&Resorts была основана в 1980 году швейцарскими компаниями Swissair и Nestle. Первые отели открылись в Берне, Женеве, Цюрихе и Нью-Йорке. Впоследствии сеть перешла в управление Swissair.

В 2001 году в связи с финансовыми трудностями компания Swissair была вынуждена продать сеть Swissotel сингапурскому холдингу Raffles International Ltd.

В июле 2005 года Raffles продал акции частной инвестиционной компании Colony Capital. В 2006 году группа компаний Colony Capital и Kingdom Hotels International приобретают Fairmont Hotels&Resorts. Новая компания продолжает существование под именем «Fairmont Raffles Hotel International» и насчитывает свыше 90 отелей в более чем 30 странах мира. Головной офис этой компании находится в Торонто (Канада). Краткая информация по каждому из брендов сети представлена в таблице 3.

Таблица 3 Краткая характеристика гостиничных брендов Fairmont, Raffles и Swissotel по материалам гостиницы Свиссотель

Организационная структура топ-менеджмента сети Swissotel может быть представлена следующим образом (рисунки 3,4):

Рисунок 3. Организационная структура топ-менеджмента сети Swissotel по материалам гостиницы Свиссотель Для более эффективного управления сеть поделена на регионы:

Рисунок 4. Организационная структура сети Swissotel по региональному признаку по материалам гостиницы Свиссотель Для своего развития гостиничная цепь «Swissotel» выбрала традиционный для такого типа гостиничных цепей путь — продажа франшиз. Также выступает в роли управляющей компании для своих отелей.

Компания «Swissotel» открыла гостиницу в Москве в июле 2005 года. Официальное название — «Swissotel Красные Холмы» (в дипломной работе — Свиссотель Красные Холмы), юридически гостиница определена как филиал ОАО «Москва — Красные Холмы». Это 34-этажное здание, расположенное в центре города на острове между Москвой-рекой и Водоотводным каналом по адресу Космодамианская набережная, дом 52, строение 6. Здание отеля является одним из самых высоких в Москве и входит в состав целого комплекса зданий, объединенных единым архитектурным стилем. В этот комплекс также включен конференц-центр гостиницы и Международный дом музыки. Они, как и сам отель, построены турецким холдингом Enka.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» стоит на Садовом кольце в непосредственной близости от Павелецкого вокзала, куда прибывают поезда аэроэкспресса из аэропорта Домодедово. Кремль находится в 3 км от отеля. Расположение гостиницы на карте представлено на рисунке 5.

Рисунок 5. Расположение гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» по материалам гостиницы Свиссотель Эффективность деятельности любой компании во многом определяется ее организационной структурой. Организационная структура гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» является линейно-функциональной.

Руководители верхнего звена входят в состав исполнительного комитета, который управляет всеми процессами в гостинице и принимает ключевые стратегические решения. Комитет возглавляет директор филиала Ян Хованец. Членами исполнительного комитета являются директора следующих отделов: финансовый, номерной фонд, общественное питание, маркетинг и продажи, работа с персоналом.

Поскольку любая гостиница является предприятием, предоставляющим услуги, то необходимо ознакомиться с их спектром, чтобы определить, соответствует ли отель заявленной категории (пять звезд) и какие из предоставляемых услуг могут помочь в достижении конкурентного преимущества над конкурентами, а какие необходимо улучшить или добавить.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» предоставляет своим клиентам широкие спектр услуг, начиная от номеров и заканчивая арендой велосипедов.

Номерной фонд гостиницы насчитывает 233 номера, расположенных с 5 по 28 этаж. Каждый номер оснащен:

— Двуспальной кроватью или двумя полуторными кроватями

— Большим письменным столом, эргономичным рабочим креслом, диваном, креслом для отдыха

— Скоростным доступом в интернет

— Двумя телефонными линиями

— Плазменным телевизором с 50 спутниковыми каналами

— Мини-баром и машиной для приготовления кофе

— Кондиционером с функцией «климат-контроль»

— Прикроватной системой управления освещением

— Сейфом

— Розеткой для зарядки аккумуляторов компьютера или мобильного телефона

— Феном, халатом, тапочками, набором для чистки обуви

— Ванной комнатой с ванной и душевой кабиной, а также подогревом полов.

Все номера делятся на 7 типов:

1. Номера Swiss Business Advantage: стандартные номера площадью 35 м², расположенные с 5ого по 16ый этаж.

2. Номера Swiss Business Executive: номера, расположенные на верхних этажах (с 17ого по 28ой) с доступом в Эксклюзивный Швейцарский Клуб (гостиная на 19ом этаже), где ежедневно сервируется завтрак и закуски в течении дня.

3. Панорамные номер: номера, расположенные на верхних этажах отеля и имеющие панорамные окна. Площадь таких номеров составляет 47 м².

4. Угловые Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с общей площадью 54 м².

5. Executive Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с общей площадью 70 м². Гостиная может быть использована для проведения бизнес-встреч.

6. Резидентские Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с небольшой кухней, общая площадь 75 м². Гостиная может быть использована для проведения бизнес-встреч.

7. Президентский номер: номер площадью 156 м², расположенный на 28ом этаже. Он включает в себя зону отдыха, кабинет, столовую и спальню.

Второе место по доходности в полносервисных отелях занимают услуги питания. Согласно организационной структуре служба питания и напитков гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» обеспечивает получение дополнительного дохода от услуг ресторанов, баров, эксклюзивного Швейцарского Клуба, банкетов и конференций, обслуживания номеров.

В гостинице имеются следующие предприятия питания:

1. Lightbar — бар, расположенный в лобби отеля, 50 посадочных мест.

2. Кафе Swiss на третьем этаже, 125 посадочных мест. Является основным рестораном отеля. Меню включает блюда русской и европейской кухни.

3. Бар City Space на 34 этаже, 42 посадочных места. Этот бар является предметом особой гордости отеля, поскольку это один из самых высоких панорамных баров столицы и он входит в число 10 лучших баров мира согласно «Bartender's Guide 2008» и в число 50 лучших баров мира согласно «Drink International 2011». Обзор ресторана составляет 360 градусов. Для привлечения клиентов в бар регулярно приглашаются знаменитые миксологи из разных стран мира.

Ресторан Кай был закрыт в декабря 2011 года в связи с реконструкцией второго этажа, на котором он располагался. Концепция нового ресторана находится в стадии разработки, его открытие ожидается в конце 2012 года.

Эксклюзивный Швейцарский Клуб, расположенный на 19ом этаже, доступен всем гостям, кроме гостей, остановившихся в номерах категории Business Advantage. Клуб представляет собой гостиную (32 посадочных места), в которой утром накрывают завтрак, а в течении дня подают легкие закуски. Здесь также находится переговорная комната на 8 человек.

Будучи отелем бизнес-класса «Свиссотель Красные Холмы» располагает помещениями для проведения встреч и конференций. Часть из них находится в «Свиссотель конференц-центре», открытом в 2009 году в непосредственной близости от самого отеля: 7 залов общей площадью 810 м². В здании самого отеля размещаются 11 конференц-залов общей площадью 550 м². Наряду с проведением деловых мероприятий Свиссотель предлагает свои залы для празднования свадеб.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» также предлагает своим гостям услуги спа-центра «Purovel Spa&Sport»:

— массаж

— спа-процедуры

— маникюр

— педикюр

— бассейн

— фитнес-зал

— сауна

— солярий

— парикмахерская Кроме того в отеле можно получить следующие дополнительные услуги:

— круглосуточная служба консьержей

— заказ лимузинов

— химчистка и прачечная

— пункт обмена валют

— парковка

— бесплатная аренда велосипедов и т. д.

Широкий спектр услуг, который предоставляет гостиница «Свиссотель Красные Холмы», соответствует уровню гостиницы 5 звезд и способен удовлетворить традиционные потребности, возникающие у бизнес-туристов. Однако каких-то особых услуг, которые бы отличали гостиницу от других гостиниц подобного класса, выявить не удалось.

На сегодняшний день мировой рынок товаров и услуг столь насыщен, что клиенты все чаще обращают внимание не просто на характеристики того или иного товара или на тот или иной набор услуг, предоставляемый предприятиям, но и на бренд.

2.2 Бренд и корпоративная культура сети Swissotel

Бренд Swissotel по меркам гостиничного бизнеса появился сравнительно недавно — в 2010 году широко праздновалось его 30-летие. По сравнению с такими акулами гостиничного бизнеса как Marriott и Hilton, которым уже более 80 лет, Swissotel является еще совсем молодой сетью. Но за время своего существования компания разработала свой логотип, сформулировала свои цели, миссию и видение, а также сформировала определенную корпоративную культуру, которая внедряется на всех предприятиях сети в разных уголках мира.

Логотип компании, изображенный на рисунке 6а, называется акцент. Форма значка, направленная вверх, призвана символизировать динамизм и высокое качество обслуживания. Акцент над буквой «о» в названии (рисунок 6б) символизирует также «крышу над головой», гостеприимный дом. Значок по форме напоминает вершины швейцарских Альп, а также крыши традиционных швейцарских шале, ассоциирующихся с уютом, теплом и надежностью.

а) б) Рисунок 6. Логотипы компании Swissotel: а) акцент; б) акцент в названии «Swissotel» по материалам гостиницы Свиссотель Тема Швейцарии присутствует не только в логотипе компании, но и в дизайне отелей сети «Swissotel». Он состоит из нескольких тематических кругов: природа Швейцарии, кухня Швейцарии, экономика Швейцарии и т. д. Форма швейцаров и рассыльных напоминает традиционный швейцарский костюм (рисунок 7).

Рисунок 7. Форма швейцара гостиницы «Swissotel» по материалам гостиницы Свиссотель Тема Швейцарии продолжена и в видении отеля, которое звучит следующим образом: «Завоевать признание как сеть отелей, предоставляющая высококлассный сервис, следующая последним тенденциям в дизайне и несущая в себе особенности современной швейцарской культуры». Однако основной акцент в видении делается на его первой части: «завоевать признание», поскольку сеть «Swissotel» является сравнительно молодой.

Миссия отеля звучит следующим образом: «Соответствовать ожиданиям наших гостей, владельцев и сотрудников и оставаться верными традициям швейцарского гостеприимства».

Основу корпоративной культуры отеля также составляют ценности. Ценности — это моральные принципы, принятые в компании и постоянно практикуемые ее сотрудниками. Они включают:

— уважение

— порядочность

— ответственность

— безопасность Наряду с ценностями в компании применяются стандарты поведения Qual@tiude (от английского «quality + attitude» — «качество + отношение»):

1. Все сотрудники должны иметь безупречный внешний вид, чистую униформу и обувь.

2. Я горд быть звездой, я…

Улыбаюсь и приветствую коллег и гостей Благодарю до того, как меня поблагодарят Приветствую тех, кто ожидает в очереди Использую имена при общении с людьми

3. Я помогаю сделать каждое воспоминание гостя об отеле потрясающим и незабываемым

4. Я делаю все от меня зависящее, чтобы помогать гостям

5. Я всегда использую вежливость, признательность, уважение и сопереживание

6. Импровизация и инновация — я всегда нахожу решения

7. Я отношусь с вниманием к каждой проблеме гостя и нахожу решения

8. Я способствую поддержанию чистоты, порядка и безопасности в гостинице

9. Я знаю и всегда сообщаю гостям о наших: продукции, программах и предложениях

10. Мы обучаем весело и постоянно совершенствуемся, принимая предложения к улучшению

11. Мы — замечательные индивидуальности и потрясающая команда В качестве своего кредо сеть «Swissotel» выбрала фразу «Страсть к совершенству».

Бренд и корпоративная культура сети отелей «Swissotel» являются достаточно хорошо продуманными и тематически связанными. Однако у них существует два главных недостатка:

1. Корпоративная культура разработана по стандартам американских компаний и не учитывает реалий российского рынка. Многие сотрудники лишь формально принимают все атрибуты корпоративной культуры, а в действительности ей не следуют. Но поскольку стандарты разрабатываются едиными для всей гостиниц цепи, то руководству отеля остается лишь более тщательно подойти к вопросу подбора персонала.

2. Бренд является новым по меркам гостиничного бизнеса, а, следовательно, его узнаваемость низкая по сравнению с брендами мировых лидеров гостиничного бизнеса. Поэтому нельзя делать ставку на бренд и выбирать стратегию, опирающуюся главным образом на него.

Чтобы определиться, какая стратегия будет являться более подходящей для гостиницы, следует обратиться к анализу ее маркетингового плана.

2.3 Маркетинговая стратегия гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Маркетинговый план гостиницы включает в себя анализ различных аспектов деятельности гостиницы, определяет ее текущее состояние на начала периода и задает направление, в котором будет двигаться предприятие в будущем. Маркетинговый план гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» включает в себя следующие разделы:

1. Резюме

2. Анализ рынка

3. Анализ конкурентной среды

4. Ценовая политика

5. Бюджет

6. Интернет-маркетинг

7. Продуктовая стратегия В данной части рассмотрены общие вопросы маркетингового плана, которые нашли свое отражение в разделе «Резюме».

В «Резюме» изложен комплексный взгляд на предприятие, полученный по средствам применения SWOT-анализа.

Согласно SWOT-анализу гостиница «Свиссотель Красные Холмы» обладает следующими преимуществами:

1. Один из немногих отелей Москвы, выполненный в стиле модерн

2. Отель расположен рядом с Павелецким вокзалом, который связан аэроэкспрессами с аэропортом Домодедово

3. Удобный подъезд для автомобилей и автобусов

4. Современные, просторные, светлые номера с панорамным видом и просторной ванной комнатой

5. Бесплатный доступ в Интернет для гостей отеля

6. Признанный в мире бар City Space с панорамным видом на Москву (обзор 360°)

7. Отель расположен в непосредственной близости к Международному Дому Музыки и работает с ним в тесном сотрудничестве

8. Большое число помещений для проведения встреч и конференций как в самом здании отеля, так и в расположенном в непосредственной близости к отелю конференц-центре

9. Лифты в конференц-центре с особо высокой грузоподъемностью и вместительностью

10. Открытая площадка на крыше отеля для проведения различных мероприятий

11. Отель регулярно приглашает известных шеф-поваров и миксологов

12. Высокое качество продукции и услуг, а также хорошее соотношение цены и качества

13. Бесплатная аренда велосипедов для гостей отеля

14. Швейцарские традиции

15. Заслуженная репутация в проведении мероприятий государственного уровня В целом можно отметить, что одним из главных преимуществ отеля является здание, в котором он расположен. Поскольку оно изначально было предназначено под отель, то это позволило сделать номера, соответствующие современным требованиям, предъявляемым к пятизвездной гостинице. Кроме того, высота здания и его относительная близость к центру города позволяют позиционировать номера и бар отеля, как имеющие уникальный панорамный вид на Москву.

Еще одним важным преимуществом отеля, заложенным на этапе строительства, является его оборудованность для проведения различных мероприятий.

Недостатки гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» включают в себя:

1. Низкая узнаваемость бренда по сравнению с такими цепями отелей, как Марриотт, Ритц, Хаятт, Хилтон, Холидей Инн

2. Удаленность от исторического центра города, что затрудняет привлечение туристов, приезжающих с целью отдыха

3. СПА-центр закрыт ночью

4. Недостаток мест для развлечения и шоппинга в непосредственной близости от отеля и в самом отеле

5. Низкая скорость бесплатного Интернета для гостей

6. Нет крытого прохода между отелем и конференц-центром

7. Платная парковка

8. Открытая площадка на крыше отелей для проведения мероприятий доступна только в летний период

9. Отсутствие тщательно продуманной программы лояльности для постоянных клиентов

10. Изношенная мебель в номерах и ресторанах отеля

11. Кафе Swiss имеет недостаточную вместимость для проведения завтраков и групповых ланчей Многие недостатки отеля перекрывают его достоинства. Например, несмотря на наличие бесплатного доступа в Интернет, гости вряд ли будут активно пользоваться данной услугой, поскольку скорость у него низкая. Учитывая то, что в настоящее время ведение бизнеса связано с необходимостью иметь постоянный доступ в Интернет, в следующий раз гости могут предпочесть другой отель, предоставляющий бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет.