Общий менеджмент

Общий менеджмент Преподаватель:

к.э.н., профессор Лариса Александровна Бирман Москва, 2009

Цели и задачи дисциплины Цель дисциплины «Общий менеджмента» — дать слушателю представление о том разделе управления, который рассматривает общие принципы управления применительно к первичной ячейке хозяйственной жизни — организации — и сформировать основные понятия современных принципов управления организацией. Теоретическим фундаментом предмета являются «Макрои Микроэкономика»; в свою очередь менеджмент формирует базовые знания для изучения таких важных дисциплин как «стратегический менеджмент», «финансовый менеджмент», «инвестиционный менеджмент», «стратегия выхода из кризиса», сравнительный менеджмент. Значение дисциплины определяется тем, что, опираясь на ее основы и претворяя в жизнь ее рекомендации, передовые страны добиваются постоянного роста эффективности производства и преодолевают проблемы, возникающие в ходе хозяйственной деятельности. Особенно интересен опыт стран Юго-Восточной Азии как удачный пример построения менеджмента в полном соответствии с менталитетом соответствующей нации.

Задачи дисциплины не только в том, чтобы сформировать представление об основах управления, но и позволить освоить определенные навыки профессии менеджера с учетом специфики современного состояния экономики России.

Особое внимание будет обращено на методику принятия эффективных управленческих решений и разрешение психологических проблем, возникающих в процессе формирования коллектива и управления им. Практическое применение должны найти рекомендации по рационализации труда руководителя и воспитанию им психологической устойчивости.

Основой изучения курса является предлагаемое учебно-методическое пособие, курс лекций, читаемый по дисциплине, а также рекомендованная литература, список которой прилагается.

Программа дисциплины менеджмент психологический руководитель управление Раздел 1. Менеджмент как теория и практика управления организацией.

Тема 1. Сущность менеджмента.

Место менеджмента в общей теории управления; менеджмент как наука и искусство.

Экономическая и социальная эффективность, возрастание влияния социальной эффективности на достижение конкурентных преимуществ.

Развитие менеджмента как результат обобщения практики управления. Основные этапы формирования и развития менеджмента. Менталитет и его влияние на принципы и формы менеджмента.

Значение менеджмента в достижении целей организации в связи с глобализацией производства, усилением фактора неопределенности, усложнением социальной ситуации.

Организация как объект менеджмента.

Основные признаки организации. Формальные и неформальные организации. Этапы жизненного цикла организации.

Факторы, определяющие деятельность организации.

Тема 2. Характеристики организации.

Понятие внешней среды организации:

Факторы прямого воздействия (поставщики, покупатели, конкуренты, государственная законодательная деятельность, профсоюзы);

Факторы косвенного воздействия (состояние экономики, политические, социальные, экологические, культурные факторы, научно-технический прогресс, международные отношения).

Взаимозависимость, сложность, подвижность, неопределенность факторов внешней среды, степень их влияния на разные организации и разные подразделения организаций. Усиление влияния внешней среды на деятельность организаций по мере усложнения производства, развития международного разделения труда и интеграционных процессов в мировом хозяйстве.

Внутренняя среда организации.

Современная классификация ресурсов организации. Понятие материальных, людских, инвестиционных и информационных ресурсов. Интеллектуально-креативный ресурс и его элементы. Связь характера организации и используемых ресурсов. Особенности состава и структуры ресурсов в производственной и непроизводственной сферах.

Постоянное повышение эффективности использования всех видов ресурсов — главное условие выживания в рыночной экономике. Пути повышения эффективности:

снижение расхода материальных ресурсов и инвестиций на единицу потребительского эффекта за счет их рационального использования и повышения качества продукции;

рост эффективности использования человеческих ресурсов за счет внедрения новой техники, технологии современной организации труда, опирающейся на принципы теории управления, психологические методы;

ускорение получения информации и повышение ее достоверности за счет внедрения достижений науки и техники.

Внутренняя структура организации:

Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Структура организации, различные типы структур, подразделения и группы.

Необходимость координации деятельности подразделений и обеспечения едино-направленности их целей для эффективной деятельности организации.

Коммуникации и их роль в деятельности организации. Понятие и виды коммуникаций. Типы коммуникационных сетей, факторы, влияющие на коммуникацию.

Организационная (корпоративная) культура и ее место в повышении эффективности производства.

Прочие факторы, влияющие на организацию: формы собственности, сфера функционирования, размер организации.

Раздел 2. Функции менеджмента.

Административное, социально-психологическое и экономическое управление. Необходимость сочетания всех методов.

Развитие принципов менеджмента по мере усложнения производства и роста благосостояния населения. Смещение центра тяжести в менеджменте с процесса принятия решения на пути наиболее эффективного претворения их в жизнь. Возрастание роли психологического аспекта в менеджменте.

Функции менеджмента, их неразрывная связь и взаимообусловленность.

Тема 3. Стратегическое планирование.

Необходимость и сущность стратегического планирования в современных условиях, процесс стратегического планирования.

Определение миссии организации. Факторы и критерии выбора миссии.

Выбор целей, их конкретность, измеримость, временная определенность, достижимость. Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели. Понятие дерева целей и луковица целей, принципы их построения.

Оценка и анализ внешнего окружения: макрои микроэкономические среды как факторы, влияющие на выбор цели.

Управленческое обследование внутренней среды и его воздействие на выбор цели.

Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии: рост, ограниченный рост, сокращение, комбинация вариантов. Влияние на выбор стратегии этапа жизненного цикла организации.

Реализация стратегии — выбор тактики и политики, разработка процедур, правил, бюджетов. Планирование и организация процесса реализации стратегии.

Тема 4. Делегирование ответственности и полномочий.

Необходимость и сущность делегирования как критерия квалификации менеджера. Понятие ответственности и полномочий, концепция принятия и пределов полномочий и ответственности. Проблемы осуществления делегирования с точки зрения руководителя и подчиненных.

Необходимость определения структуры организации, исходя из системы разделения труда и делегирования.

Бюрократическая структура, ее достоинства и недостатки. Функциональная организационная структура, границы ее применения. Продуктовая, потребительская, региональная структуры; сферы их использования. Матричные и проектные структуры. Достоинства и недостатки разных типов структур.

Централизация и децентрализация; показатели и факторы, определяющие степень децентрализации. Сравнительная характеристика централизованных и децентрализованных систем управления.

Изменение структуры и степени децентрализации в течение жизненного цикла организации.

Тема 5. Мотивация и потребности.

Сущность мотивации и ее роль в повышении эффективности организации.

Потребности как основа мотивации; первичные и вторичные потребности. Влияния пола, возраста, профессии, НТР, социального статуса и культурного уровня на уровень и структуру потребности личности.

Содержательные и процессуальные теории мотивации. Теории «х», «у», «z» и их воздействие на практику осуществления мотиваций.

Материальные и моральные формы поощрения и взыскания.

Современная практика мотивации экономические методы;

управление по целям;

обогащение труда;

метод участия.

Возрастание роли нематериальных методов.

Тема 6. Контроль.

Сущность контроля и его роль в уменьшении влияния на организацию неопределенности, предупреждении возникновения кризисных ситуаций как результата ошибок в процессе управления, развитии успехов.

Принципы контроля, их неразрывная связь с функциями управления, воздействие на психологический климат в коллективе.

Виды контроля — предварительный, текущий, заключительный. Специфика каждого вида применительно к отдельным группам ресурсов.

Процесс контроля, необходимые условия успешности контроля — демократичность и гласность. Конечная цель контроля — переход к самоконтролю.

Раздел 3. Профессия менеджера.

Тема 7. Особенности профессии менеджера.

Менеджер — профессия или призвание. Специфика деятельности; менеджер и бизнесмен; влияние сферы деятельности (производство, обращение, сфера услуг, работа с кадрами и т. д.) на содержание деятельности. Эффективность деятельности менеджера.

Специфика деятельности руководителей высшего, среднего и низшего звена.

Роли менеджера в организации: межличностное общение, создание и использование коммуникаций, принятие решений.

Руководитель и лидер. Понятие лидерства. Влияние и власть. Формы влияния и власти. Стили руководства и типы руководителей. Теории «х» и «у» о типе руководителей. Решетка Блейк-Мутон. Связь стиля руководства и ситуации. Ведение переговоров как форма межличностного общения.

Тема 8. Менеджер как руководитель информационного процесса.

Значение информации в управлении. Достоверность и своевременность, полнота, объективность, экономичность — необходимые качественные характеристики информации. Этапы передачи информации. Принципы построения информационных систем. Причины искажения информации в информационном процессе и пути их устранения.

Тема 9. Принятие решений.

Сущность процесса принятия решений, виды решений.

Особенность управленческих и организационных решений. Принципы классификации решений:

по степени воздействия на организацию;

по времени воздействия;

по степени обязательности;

по способам принятия;

по полю действия;

по среде осуществления;

по методам принятия;

по степени повторяемости.

Достоинства и недостатки рационального подхода. Этапы принятия решений: диагноз проблемы, формулирование критериев и ограничений, выявление альтернатив и их оценка по критериям второго этапа, окончательный выбор. Реализация решений и анализ их правильности.

Раздел 4. Социальный аспект менеджмента.

Тема 10. Психологический климат в коллективе.

Комфортный психологический климат — важнейшее условие эффективной деятельности коллектива в современных условиях. Факторы, влияющие на психологический климат: объективные и субъективные условия создания комфортного психологического климата.

Конфликт как органическая составляющая жизни общества и организации. Сущность и стадии развития конфликта.

Конструктивные конфликты как выявление различных точек зрения на проблему и фактор повышения результативности деятельности. Консенсус как форма разрешения конструктивного конфликта.

Деструктивные конфликты и их разрушительное действие. Формализация отношений и психологический антагонизм.

Типы конфликтов: внутриличностные, межличностные, между личностью и группой, межгрупповой.

Объективные и субъективные условия возникновения конфликта.

Модель конфликта как процесса.

Предупреждение деструктивного конфликта и поощрение конструктивного конфликта — важнейшая задача руководителя.

Пути выхода из деструктивного конфликта.

Тема 11. Труд руководителя.

Понятие производительности труда руководителя, показатели производительности труда. Время — важнейший и дефицитнейший ресурс. Использование времени как показатель эффективности труда руководителя. Основные направления улучшения использования времени.

Совершенствование методов личной работы: организация рабочего дня, рабочей недели. Порядок проведения переговоров, совещаний, бесед с подчиненными и посетителями. Ведение телефонных разговоров, оформление инструктивных материалов. Организация взаимоотношений с сотрудниками.

Психологическая устойчивость руководителя как основа нормальной обстановки в организации. Обстоятельства, осложняющие деятельность руководителя.

Стресс как органическая составляющая психологического состояния, позитивные и негативные стрессы. Негативный стресс как проявление внутренней дисгармонии, энергетического дисбаланса.

Учение Берне о 4-х типах жизненных позиций и их использование в работе с людьми.

Пути предупреждения стресса и борьба с ним.

СПИСОК РЕКОМЕНДОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ Основная литература:

Веснин В. Р. Основы менеджмента. М.: Инфра-М, 2006.

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент М.: Изд-во МГУ, 2004

Герчикова И. Н. Менеджмент М.: Высшая школа, 2006.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоуори Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело, 2004.

Медведев В. П. Основы менеджмента -. М.: ООО Издателько-консалтинговая компания «ДеКА», 2002.

Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации. М, ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

Мильнер Б. З. Теория организации. М.: Дело, 2003.

Управление современной компанией. Под ред. Мильнера Б. З. и Лииса Ф. М.:2001

Юкаева В. С. Менеджмент. М.: 2006

Дополнительная литература.

1. Басовский Л. Е. Менеджмент. М.: Инфра — М, 2006.

2. Друкер П. Задачи Менеджмента в 21-ом веке. М.:Вильямс, 2000.

3. Якокка Л. Карьера менеджмера / Пер. с англ. М.: «Прогресс», 1999.

Раздел 1. Менеджмент как теория и практика управления организацией Тема 1. Сущность менеджмента Менеджмент — это деятельность, направленная на превращение неорганизованной толпы в группу, которая целенаправленно и эффективно действует по заранее намеченному плану, постоянно совершенствуя методы и приемы достижения цели.

Менеджмент является частью общей теории управления, рассматривающей ее проблемы применительно к организации (фирме), важнейшим признаком которой является эффективность деятельности, т. е. нахождение оптимального пути к достижению заранее поставленной цели.

Экономическая и социальная эффективность, их связь и взаимовлияние.

Экономическая эффективность деятельности отражает, как правило, соотношение между результатами усилий и теми ресурсами, которые затрачены на их достижение; рентабельность — отношение прибыли к сумме доходов или сумме издержек; фондоотдача — съем продукции с определенных фондов и т. д.

Социальная эффективность не имеет показателей выражения, а характеризуется комплексом явлений — текучестью кадров, патриотизмом членов коллектива по отношению к фирме, комфортностью психологического климата.

Оба вида эффективности неразрывно связаны между собой, однако во времени могут не совпадать.

Объекты менеджмента: производство, материально-техническое снабжение и сбыт готовой продукции, инновации, маркетинг, кадры, финансы, эккаунтинг (учет и анализ хозяйственных процессов).

Менеджмент производства заключается в определении оптимального объема и структуры выпуска продукции; обеспечении условий эффективного использования ресурсов всех видов и превращения их в продукцию, которая будет признана рынком.

Менеджмент материально-технического снабжения и сбыта состоит в обеспечении наиболее выгодных для фирмы условий получения сырьевых ресурсов и реализации произведенной продукции (услуг).

Инновационный менеджмент имеет своим предметом инновационный процесс и отношения, возникающие в нем.

Управление маркетингом предполагает создание непрерывно действующей системы изучения рынков, поведения конкурентов, формирования стратегии и тактики продвижения товаров на рынке (рекламная и ценовая политика, развитие каналов сбыта).

Кадровый (социальный) менеджмент решает задачи подбора и расстановки кадров, создания условий для высшей производительности труда и максимальной удовлетворенности членов коллектива условиями труда.

Финансовый менеджмент и управление эккаунтингом призваны обеспечить использование учетных и финансовых инструментов для выявления и устранения проблем хозяйствования, вскрытия и более полного использования резервов.

Возрастание роли менеджмента в процессе исторического развития производства в связи с глобализацией производства, возрастанием неопределенности внешней среды, усилением дефицитности материальных и инвестиционных ресурсов, усложнением социальной ситуации.

Влияние менталитета на основы и практику осуществления менеджмента.

Американский и японский менеджмент. Особенности российского менеджмента.

Организация как объект менеджмента.

Организация — группа людей, осуществляющих координируемую совместную деятельность для достижения заранее поставленной цели (целей), открытая система, получающая все виды ресурсов из внешней среды и реализующая результат своей деятельности во внешней среде.

Причины создания организации — необходимость преодоления физических, биологических, интеллектуальных ограничений, свойственных отдельной личности. Взаимоотношения между личностью и организацией, баланс этих отношений — основа успешного развития организации.

Формальная организация — это организация, имеющая устав, регистрацию, действующая в течение длительного срока, представляющая собой юридическое лицо (завод, школа).

Неформальная организация — это организация, которая возникает сама по себе и так же сама по себе распадается. Такой тип организации возникает в любом коллективе, сообществе людей и обладает основными характеристиками организации (группа болельщиков, самодеятельный туристический поход).

Объективная обусловленность жизненного цикла организации. Основные этапы жизненного цикла.

1. Создание — формирование капитала, определение сферы функционирования, обеспечение доступа к необходимым ресурсам.

2. Рост — выход на рынок, овладение механизмом конкуренции.

3. Зрелость — стабильное положение на рынке, поиск новых путей закрепления на нем (повышение уровня сервиса, качества продукции).

4. Упадок — снижение спроса на продукцию, ужесточение конкуренции, падение рентабельности, замедление инновационных процессов.

Менеджмент организации определяется совокупным воздействием факторов внешней, внутренней среды, формами собственности, сферой функционирования и размером организации.

Тема 2. Характеристики организации Внешняя среда.

Факторы внешней среды — это факторы, которые находятся вне организации и не зависят от чьей-то субъективной воли.

По степени воздействия они делятся на факторы прямого влияния (микросреда), непосредственно определяющие деятельность организации, и факторы косвенного влияния, действующие опосредованно, через факторы прямого влияния (макросреда).

К факторам прямого влияния относятся покупатели, поставщики, конкуренты и государство в его законодательной и регулирующей деятельности (схема 1).

Покупатели — важнейшее условие существования организации, т.к. только если продукция или услуга пользуются спросом можно осуществлять меры по повышению ее эффективности.

При всей самостоятельности покупателя организация располагает определенными возможностями воздействия как на общую массу покупателей, так и на отдельные группы. К таким мерам воздействия можно отнести прежде всего цены, особенно на товары первой необходимости, единства цен и качества товаров. Активно действуют все виды рекламных мероприятий: реклама, пробные продажи по сниженным ценам, выставки-продажи; очень важную роль играют льготы и стимулы для постоянных покупателей, периодические уценки, разного рода лотереи, которые привлекают покупателей возможностью бесплатно или по сниженной цене приобрести интересующий их товар. Очень важным фактором влияния является качественный сервис, систематический учет требований покупателя при обновлении производства и организации торговли, личная деятельность продавцов.

Поставщики — обеспечивают организацию необходимыми для ее деятельности товарами и услугами (производители сырья, топлива, оборудования, транспортные организации, банки, кадровые агентства, наемные работники).

Степень воздействия поставщика и складывающиеся с ним взаимоотношения зависят от многих факторов, главными из которых являются: степень монополизации поставщиком поставляемых материальных ценностей и услуг и доля поставщика в удовлетворении потребности данной организации. В том случае, когда поставщик является монополистом (в условиях России это государство при поставке электроэнергии, осуществлении железнодорожных перевозок), он диктует цену на реализуемый продукт, условия поставки и другие взаимоотношения.

Если поставщик не является монополистом, но без его продукции деятельность организации будет неэффективной (поставщик тары для фирм производящих соки, безалкогольные напитки и т. д.) преодоление монополизма достигается наличием у фирмы-производителя нескольких поставщиков, способных заменить друг друга. Во всех остальных случаях взаимоотношения между поставщиком и покупателем регулируются соотношением спроса и предложения.

Конкуренты — организации, производящие аналогичные или взаимозаменяемые товары и услуги. Понятие конкуренции включает в себя несколько явлений. Во-первых, внутриотраслевая, то есть между предприятиями, производящими определенный вид продукции (металл, уголь, хлеб, ткани). Она складывается из конкуренции внутри стратегических групп и между стратегическими группами. Стратегическая группа — это совокупность фирм, работающих в одной ценовой нише, с примерно одинаковым ассортиментом, удовлетворяющим одну группу потребностей.

Конкуренция между стратегическими группами возникает в пограничных слоях потребителей, т. е. тех, кто еще не достиг по уровню доходов ВИП-покупателей, но выше среднего дохода, а также в специфических условиях. Например, производители электротоваров «Бош» и «Электролюкс», относящиеся к разным стратегическим группам, конкурируют на тендерах, объявляемых строительными компаниями.

Помимо этого действует межотраслевая конкуренция — конкуренция разных отраслей, выпускающих товары для удовлетворения одной потребности (соки, безалкогольные напитки, бутилированная вода, пиво). И, наконец, конкурентная борьба за направление расходов покупателей (холодильник, телевизор, стиральная машина).

Взаимоотношения с конкурентами могут строиться на основе достаточно широкого спектра альтернатив: от ожесточенной конкурентной борьбы до различных временно возникающих союзов, направленных на раздел рынка, вытеснение общего конкурента, и для решения других маркетинговых задач. Особенно сложными и интересными являются взаимоотношения между конкурентами в настоящее время при возникновении виртуальных и паутинных сетей, в которых одни и те же фирмы могут выступать в одном случае как непримиримые конкуренты, а в другом случае как временно, но очень тесно сотрудничающие организации.

Государство — фактор императивный, не предполагающий инициативы и альтернативных действий со стороны организации, поскольку законы, инструкции, постановления подлежат исполнению. В микросреде государство выступает в следующих ролях:

— властная структура, в функции которой входит разработка правовой основы предпринимательства, контроль за соблюдением законодательства;

— менеджмент экономического регулирования, включающий в себя утверждение единых общих правил поведения хозяйствующих субъектов, установление дифференцированных правовых и экономических режимов для отдельных групп хозяйствующих субъектов, использование отдельных административных актов управления;

— собственник государственного имущества, осуществляющий распоряжение и управление им (создание, ликвидация, продажа, покупка).

Схема 1. Факторы прямого воздействия ТК «СОЮЗКОНТРАКТ-ТВЕРЬ»

Факторы косвенного воздействия включают в себя изменение политического и экономического состояния страны, развитие научно-технического прогресса, экологию, международные отношения, социальные, культурные, религиозные традиции.

Продемонстрируем действие комплекса факторов на следующем примере (схема 2).

Возникший в Юго-Восточной Азии птичий грипп (фактор экологии, т. е. макросреды) оказал комплексное воздействие на микросреду покупателей (туристов) и поставщиков (авиакомпании, гостиницы, магазины, рестораны, культурно-развлекательные учреждения).

Те из них, которые работали с туристами, желающими провести отпуск на курортах Ю-В Азии, понесли огромные убытки — сданные путевки, авиабилеты, некупленные сувениры, незанятые гостиницы и т. п. Не получили своих доходов и жители курортов.

И, наоборот, спрос на весь спектр услуг в Западной Европе и странах Южной и Центральной Америки многократно вырос. Сфера услуг оказалась неготовой к такому спросу (в частности, Аэрофлот).

Многие не сумели отдохнуть за рубежом, переориентировались на свои страны, но в полной мере удовлетворить свои потребности не смогли.

Туристический бум в Западную Европу дал толчок развитию сервиса в Хорватии и Черногории, инвестициям в гостиничное хозяйство, рестораны. Это позволило занять местное население (поставщики), т. е. обе эти страны получили огромный выигрыш, но проиграли туристы (покупатели) — выросли цены на тур путевки, гостиницы, продукты и сувениры. Выиграли также фармацевтические компании и аптеки, т.к. резко вырос спрос на лекарства и вакцины.

Комплексное влияние внешней среды на организацию Схема 2 Макросреда (экология)

Общие характеристики факторов внешней среды

— Взаимосвязь — изменение одного из факторов неизбежно затрагивает другие (см. вышеприведенный пример).

— Сложность — ею характеризуется количество факторов, влияющих на организацию. Она зависит от характера продукции, объема ее выпуска, региона реализации.

— Подвижность — скорость, с которой происходят изменения во внешней среде. Она, так же как и сложность различна в отдельных отраслях. Наиболее изменчивы факторы внешней среды в молодых отраслях — производстве компьютеров, аудиои видеотехники, фармакологии, электронике. Значительно консервативней они в пищевой, мебельной, консервной, т. е. традиционных отраслях.

— Неопределенность — количество и степень достоверности возможной информации о факторах внешней среды. Этот показатель зависит от того, несколько далеко распространяется продукция организации, на каком расстоянии находятся поставщики, каков характер производимой продукции и какова степень ее новизны. Естественно, чем оригинальней продукция, тем выше неопределенность — признает ли рынок, найдутся ли соответствующие поставщики, как поведут себя конкуренты и т. п.

Внешняя среда может характеризоваться большей или меньшей стабильностью, переходящей иногда в нестабильность. Современное состояние внешней среды в России можно определить как динамичное с элементами нестабильности, порождаемой политическими, международными и экономическими факторами.

Поэтому основное внимание следует уделять методам управления в динамичной среде. (Б.З. Мильнер «Теория организации» М. ИНФРА-М, 1999, стр.201)

Таблица 1

Внутренняя среда.

Внутренняя среда включает в себя ресурсы, структуру, коммуникации и организационную (корпоративную) культуру.

Ресурсы — это условия производства, в которые организация вкладывает денежные средства.

Можно выделить следующие виды ресурсов:

— Материальные — ресурсы, которые используются в одном производственном цикле или в течение одного календарного года (сырье, материалы, энергия, вода, инструменты и т. д.).

— Инвестиционные — средства, вложенные в те элементы производства, которые служат в течение всего производственного цикла или более года, т. е. в основные фонды (здания, сооружения, станки, оборудование).

— Информационные — вложения в получение необходимой информации (каталоги, справочники, реклама, обучение персонала и повышение его квалификации, обследования, заказываемые сторонним организациям).

— Человеческие — самый важный с точки зрения менеджмента вид ресурсов, поскольку именно он является объектом управления. Разнообразие людей безгранично, однако можно выделить некоторые признаки, подлежащие контролю при формировании коллектива: способности, склонности, потребности и ожидания, страхи, предрассудки, культурные, социальные, религиозные особенности. Влияние коллектива на личность.

В зависимости от сферы функционирования организации, размера организации, используемой технологии состав ресурсов может быть весьма различен. Точно так же будет различаться и их структура, то есть удельный вес каждого из видов ресурсов в общей их сумме.

Необходимость расчета структуры связана с тем, что для обеспечения эффективности производства следует оптимизировать расход ресурсов и начинать этот процесс следует с того вида ресурсов, который занимает наибольший удельный вес.

Внутренняя структура организации — входящие в нее подразделения — отделы, цеха, лаборатории — образуются в результате совмещения горизонтального и вертикального разделения труда.

Горизонтальное разделение труда основано на технологии производства и связано либо с различием в предмете труда, либо в производимых технологических действиях. Типичным примером горизонтального разделения труда является конвейер.

Схема 3 Горизонтальное разделение труда

Вертикальное разделение труда основано на разных масштабах ответственности и значимости принимаемых решений.

Схема 4 Вертикальное разделение труда В зависимости от сочетания этих принципов образуются различные типы внутренних структур.

Типы внутренней структуры.

Схема 5 Линейно-функциональный тип.

Достоинства: простота построения, высокая степень контролируемости.

Недостатки: противоречия между функциональными подразделениями, непригодность при широком ассортименте выпускаемой продукции.

Стремление к повышению эффективности организации приводит к серьезным объективным противоречиям между руководителями подразделений. Для производственников главный путь — снижение издержек за счет увеличения объема производства и стабильности ассортимента. Для работников службы маркетинга — обновление производства и не слишком высокие издержки. Для финансистов — поиск источников покрытия расходов по освоению новой продукции и умеренные расходы на рекламу.

Совмещение всех этих требований практически невозможно, и поэтому президент вынужден постоянно выступать в роли арбитра.

При широком ассортименте практически невозможно в условиях функциональной структуры получить полную информацию об эффективности производства отдельных позиций и сформировать оптимальный ассортимент.

Решение вышеперечисленных проблем было найдено в конце 20-х годов с появлением дивизиональных типов внутренних структур в компании «Дженерал Моторс». Суть структуры в том, что принципиальные общие для компании вопросы решаются централизованно, а оперативные — в департаментах, построенных по продуктовому, потребительскому или региональному принципу.

Схема 6 Дивизионально-продуктовый тип (парфюмерно-косметическое производство) Схема 7 Дивизионально-потребительский тип (производство верхней одежды)

Схема 8 Дивизионально-региональный тип (производство инструментов) Достоинство типов 2, 3, 4 — возможность сосредоточить под началом одного человека все операции по производству и реализации одного продукта, комплекса продуктов для обособленной категории потребителей, определенного региона.

Недостаток — дублирование функциональных подразделений.

Инновационный тип производства, без которого невозможно повышение эффективности и выведение из кризиса, в который в течение жизненного цикла может попасть организация, привел к широкому распространению матричного типа структур которые строятся как горизонтальные структуры направленные на достижение какой-то определенной достаточно локальной цели. Это может быть освоение нового вида продукции, внедрение новой технологии, осуществление конкретных антикризисных мероприятий.

Матричная структура предполагает объединение в едином коллективе работников функциональных подразделений на определенный срок для выполнения определенных задач (Схема 9).

Схема 9 Матричный тип.

Достоинство: многофункциональное единонаправленное подразделение, позволяющее интегрировать лучших специалистов всех функциональных структур.

Недостаток: двойное подчинение сотрудников и возможное противодействие руководителей функциональных подразделений.

Коммуникации — процесс обмена информацией и передача сведений между отдельными людьми или группами.

Значение коммуникаций в жизни организации — передача информации от руководителя к подчиненным, получение сведений путем обратной связи о фактическом состоянии организации, осуществлении контроля, мотивации, эмоциональном настрое.

Горизонтальные коммуникации — перемещение информации между членами организации, находящимися на одном уровне (начальники цехов, рабочие одной бригады).

Вертикальные коммуникации (нисходящие и восходящие) — перемещение информации между уровнями управления, влияющее на достоверность и своевременность информации (таблица 2).

Таблица 2

Элементы коммуникаций: источник (кодирование) — канал — получатель (расшифровка кода) — обратная связь (контроль).

Модели коммуникационных сетей:

Схема 10

Каждая из моделей имеет свои достоинства и недостатки.

Модель «круг» не предполагает наличия руководителя в информационном процессе, обеспечивает свободный обмен информацией равноправных участников, при котором все в равной степени могут быть источниками и получателями информации. Наиболее пригодна на семинарах, конференциях.

Модель «звезда» обеспечивает непосредственную передачу информации от руководителя (А) каждому подчиненному (Б, В, Г, Д), что сводит к минимуму искажения информации, способствует высокой степени контролируемости коммуникационного процесса, облегчает обратную связь. Но эта модель может применяться лишь в небольшом коллективе (5−7 человек).

Модель «шпора» применима в средних организациях, поскольку предполагает, что у руководителя (А) имеются два менеджера среднего звена (Б, В), которые являются источниками информации для подчиненных (Г, Д). Количество блоков в «шпоре» может быть значительным (5−7), что усложняет информационный процесс. Положение Б и В таково, что они могут корректировать прямую и обратную информацию, принадлежащую, А (невольно или сознательно).

Развитие процессов децентрализации в управлении приводит к моделям «палатка» и «дом», в которых помимо вертикальных коммуникаций возникают горизонтальные. С одной стороны, это факт положительный. Горизонтальные коммуникации освобождают руководителя от текущей информации и позволяют подчиненным самим собирать ту информацию, которая им необходима.

С другой стороны, значительно возрастает опасность искажения информации. Так, если в «шпоре» информация от, А к Г и Д проходила два этапа, то в «доме» она может проходить 4 этапа (А-Б-В-Д-Г), что негативно скажется на ее современности и достоверности.

Еще большие искажения возможны при обратной связи (сговор Г и Д, Б и В).

Тем не менее, несмотря на недостатки, современные организации используют сложные коммуникации, включающие вертикальные, горизонтальные и перекрестные связи (например, Д — Б).

Организационная (корпоративная) культура — совокупность ценностей, морально-этических принципов, разделяемых всем коллективом, традиций, схема поведения сотрудников. Ее воплощением являются логотипы, слоганы, форменная одежда, мифы и ритуалы.

Роль корпоративной культуры чрезвычайно велика, т.к. именно она образует основу сплочения коллектива, обретение доверия.

Кроме вышеупомянутых на деятельность организации оказывают влияние следующие факторы: форма собственности, сфера функционирования, размер организации.

Ведущей в народном хозяйстве России является частная собственность, эффективность которой значительно выше, чем государственной. Однако последние годы наблюдается стремление государства усилить свою роль в ТЭКе, металлургии, оборонных предприятиях.

Каждая форма собственности накладывает отпечаток на методы управления и формирования финансовых ресурсов.

Особенности деятельности организации определяются сферой ее действия — производство, торговля, банковское дело, консалтинг и т. д.

Это сказывается на технологии функционирования, составе ресурсов, структуре фондов и т. д.

Например, сельскохозяйственное производство обладает особенностями, которые резко отличают его от промышленности. Прежде всего это влияние объективного природного фактора (качество земли, климат, погода), который в значительной степени определяет эффективность деятельности. Конечно, с помощью достижений научно-технического прогресса (удобрения, передовая агротехника, искусственный климат) можно оптимизировать действие природного фактора, однако дороговизна этого процесса чрезмерно увеличит стоимость продукта.

Не менее значительное воздействие оказывают биологические законы. Для созревания продуктов растениеводства необходимо определенное количество световых дней, для рождения животного и превращения его в продуктивный скот — определенное количество месяцев, которые будут отделять период вложения средств от получения результата. Тем самым результат может быть получен за пределами календарного года, что важно при получении кредита.

Спецификой обладают и транспортные фирмы, чья деятельность полностью зависит от уровня производства в конкретном регионе, степени развитости грузои пассажиропотоков, степени кооперации этого региона.

В последние десятилетилетия появились новые отрасли хозяйственной деятельности — посреднические услуги (подбор кадров, лизинг, факторинг), консалтинг, аудит.

Еще одна важная характеристика — размер организации, в зависимости от которого находятся такие важные характеристики, как ресурсы, внутренняя структура, коммуникации, строятся отношения с агентами внешней среды (государство, покупатели, поставщики).

Крупные организации обладают большими финансовыми возможностями, экономят на постоянных расходах, устойчивы в конкурентной борьбе.

В последней четверти ХХ века развитие получил малый и средний бизнес, на долю которого приходится в США 90% самостоятельных фирм, производящих свыше 50% ВНП; в Японии — 99%.

Принципиальное отличие малого бизнеса в том, что для него характерно единство права собственности и непосредственного управления предприятиями и связанного с ним риска. Вторая характерная черта — так называемая обозримость предприятия, ограниченность его масштабов, что вызывает особый, персонифицированный характер отношений между хозяином и работником. Третья — особое значение роли руководителя в жизни предприятия: он сам полностью ответственен за результаты хозяйствования. Четвертая — семейное ведение дела.

Сформулированные особенности обеспечивают малому и среднему бизнесу высокую мобильность, незначительные транзакционные издержки облегчают венчурные исследования, быструю перестройку производства и ассортимента под воздействием требований рынка.

Очень выигрышны малые предприятия в электронике, где они разработали в 2,5 раза больше новых видов продукции, чем крупные, создали производство полупроводников. Стоимость изобретения у них — 87 тыс. долл., в то время как у крупных предприятий — 2 млн долл.; время необходимое для выхода на рынок — 2,3 года против 3,1 года у крупных.

Вместе с тем, малый бизнес испытывает большие трудности, связанные с доступом к инвестиционным и информационным ресурсам, квалификацией менеджеров, неопределенностью внешней среды.

В развитых странах существует комплекс мер по поддержке малого и среднего бизнеса, осуществляемый на государственном, муниципальном уровне, крупными корпорациями, учебными заведениями и т. п.

Он включает в себя меры по юридической, финансовой поддержке, лизинг, повышение квалификации кадров, аренду помещений, исследовательские работы.

В РФ принято множество постановлений на разных уровнях, осуществлен ряд налоговых изменений, но ситуация по-прежнему неудовлетворительная, о чем свидетельствует таблица 3.

Раздел 2. Функции менеджмента

Основное содержание менеджмента воплощается в четырех функциях, составляющих логическую цепь и отвечающих последовательно на следующие вопросы:

Что будет делать организация сегодня и в будущем — стратегическое планирование;

Кто будет обеспечивать его эффективное воплощение в жизнь — делегирование (иногда эту функцию называют организацией, что приводит, на наш взгляд, к путанице понятий);

Почему люди будут эффективно работать — мотивация;

Насколько эффективно осуществляется реализация всех упомянутых функций — контроль.

Рассмотрение функций следует осуществлять именно в такой последовательности, т.к. она логична, соответствует объективным связям функций.

Тема 3. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование — это процесс построения комплексной перспективной программы достижения цели, поставленной перед организацией, включающей максимальную приспособляемость к условиям внешней среды, эффективное использование ресурсов, гибкость внутренней структуры.

Любое предприятие, организация должны иметь свою стратегию, которую определяет руководитель. Он несет ответственность за выбранную стратегию.

Разработка стратегии представляет собой последовательный процесс, состоящий из нескольких этапов.

Рейтинг условий ведения малого и среднего бизнеса в разных странах мира

Таблица 3

Высшая оценка 1

Низшая оценка 175

1 этап. Определение миссии организации.

Миссия организации является первым этапом планирования, который определяет предназначение организации и тем самым влияет на всю дальнейшую ее деятельность.

При определении миссии необходимо ответить на два вопроса: «Кто будут наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять?»

Определение миссии необходимо для решения следующих задач:

— информации объектов внешней среды о сфере деятельности организации, основных принципах ее функционирования, имидже;

— подбора персонала соответствующих профессиональных и личностных качеств для создания в процессе совместной деятельности команды;

— формулирования целей организации;

— создание адекватной миссии корпоративной культуры.

Определение миссии происходит в зависимости от имеющейся общественной потребности, наличных ресурсов и личности владельца (цев) организации.

2 этап. Формулирование целей организации.

Цель отличается от миссии конкретностью; она должна быть всегда реальна, выражена в физических или стоимостных единицах, четко привязана к временному периоду, достижима.

В качестве целей фирмы могут выступать определенный уровень рентабельности, определенная сумма прибыли, объем производства, уровень затрат; доля на рынке, лидирующее положение в отрасли по качеству выпускаемой продукции или по уровню обслуживания клиентов; определенный уровень социальной защищенности коллектива, выход на мировой рынок и т. д. Цели могут носить также характер политический или социальный, например, меценатство, благотворительность.

Необходимо выбрать единую общую цель, которая должна быть дифференцирована на более мелкие подцели, в соответствии с внутренней структурой организации.

Результатом дифференциации целей является построение «дерева целей» (схема 11).

Схема 11

Требования к «дереву целей»: единонаправленность целей нижнего уровня с целями верхнего уровня и внутри одного уровня; сумма целей нижнего уровня должна равняться цели верхнего уровня.

Противоречие целей.

Следует иметь в виду, что возможны противоречия целей как во вне организации, так и внутри ее. Внешние противоречия целей организации могут возникнуть при взаимоотношениях с поставщиками и потребителями и уж, безусловно, наиболее часто во взаимоотношениях с конкурентами. Помимо этого возможны противоречия целей между организацией и государственными органами. Например организация заинтересована в сокращении численности занятых для повышения производительности труда, но эта цель придет в противоречие с целями муниципальных органов, для которых увеличение числа безработных это снижение доходов, увеличение расходов на социальные нужды, усиление криминальной обстановки и т. д.

3 этап. Анализ факторов внешней среды.

Изучая условия достижения цели, необходимо рассмотреть поочередно факторы внешней среды, изложенные в теме 2, с точки зрения будут ли они способствовать или препятствовать достижению цели, т. е. будут факторами угрозы или возможностей.

Результатом анализа может быть корректировка целей во времени или количественном выражении.

4 этап. Анализ внутренних факторов.

При анализе внутренних факторов необходимо выяснить располагает ли организация необходимыми внутренними ресурсами и необходимой внутренней структурой для достижения поставленной цели. Факторы внутренней структуры надо рассмотреть с точки зрения силы и слабости.

5 этап построение матрицы SWOT.

Итогом 3 и 4 этапов должна быть матрица взаимных влияний факторов внешней и внутренней среды, имеющая следующую форму (схема 12):

Схема 12

Поле 1 включает в себя те мероприятия стратегии, которые вытекают из сочетания сильных сторон организации и возможностей, создаваемых внешней средой (СИВ).

Поле 2 содержит действия, которые предпримет организация для преодоления угроз внешней среды (СИУ).

Поле 3 должно показать те потенциальные возможности, которые будут упущены из-за слабости факторов внутренней среды (СлИВ).

Поле 4 характеризует возможные потери, которые будут созданы комбинацией неблагоприятных условий внешней и внутренней сред (СлИУ).

На основе матрицы должны быть разработаны меры по ликвидации или ослаблению результатов поля 4, реализован положительный потенциал поля 2 и 3 и всемерно усилено влияние поля 1.

6 этап. Анализ альтернатив.

Достижение цели может иметь различные варианты как с очки зрения состава ресурсов, так и с точки зрения выбора (возможных контрагентов) темпов развития, высоких, средних, низких.

Высокие темпы означают, что организация развивается быстрее, чем отрасль в целом и, тем самым, быстрее конкурентов. Это позволяет ей получить выигрыш во времени для достижения цели — более низких издержек производства или более высокого качества продукции — и на этой основе завоевать дополнительную долю рынка.

Средние темпы — это темпы отрасли в целом, они не приводят к переделу рынка или завоеванию новых позиций.

Низкие темпы — более медленное, чем у других организаций движение вперед — могут быть вызваны трудностями в жизни фирмы, а могут сопровождать структурную или ассортиментную перестройку, т. е. быть преддверием подъема темпов.

Все эти альтернативы должны быть изложены и оценены.

В качестве альтернатив могут быть также рассмотрены различные стратегии завоевания рынка.

Как свидетельствует практика, рынок может быть завоеван тремя основными стратегиями:

— Лидерство по ценам, предполагающее массовое производство стандартной продукции, рассчитанной на самые низкооплачиваемые слои населения и минимизацию издержек производства и обращения. Прибыль фирмы формируется за счет объема реализации при низкой удельной норме прибыли. Стратегия не предполагает инвестиций в маркетинг, опирается на функциональный тип внутренней структуры, основное внимание уделяется жесткому соблюдению стандартов и постоянному поиску путей снижения издержек. Основной проблемой этой стратегии является необходимость периодической замены ассортимента при соблюдении низкого уровня цен, тем самым приходится решать проблему источника покрытия расходов по освоению.

— Дифференциация по ценам. Рассчитана на средний класс и предполагает выпуск продукции разнообразного ассортимента по качеству и уровню цен. Достоинством этой стратегии является устойчивость среднего класса как категории покупателя и его консерватизм при выборе фирмы поставщика. Проблема осуществления — дорогостоящие и широкомасштабные маркетинговые исследования, призванные определить профиль покупателей среднего класса, динамику его доходов, а также организация борьбы с подделками при постоянном обновлении ассортимента.

— Фокусная стратегия рассчитана на обслуживание узкого круга покупателей, отличающихся либо высокими доходами, либо не могущих удовлетворить свои потребности стандартной продукцией (люди очень высокого и очень низкого роста, обладающие определенными физическими дефектами и т. д.). Отличительной чертой этой стратегии является выпуск продукции единичными экземплярами, очень высокого качества, с высокими издержками, реализуемыми по эксклюзивным ценам. Проблемой этой стратегии является узкий круг потребителей продукции и бешеная конкуренция.

7 этап. Выбор стратегии.

Из всех вариантов выбирается один, который и служит программой деятельности организации на долгие годы. Выбор зависит от этапа жизненного цикла организации и набора критериев (время, стоимость, наличие ресурсов, степень риска).

8 этап. Реализация стратегии.

После разработки стратегии необходимо ее реализовать. Процесс реализации стратегии происходит по следующим этапам:

1) Выработка тактики, то есть краткосрочной стратегии.

Тактика отличается от стратегии тем, что она рассчитана на короткий срок и дает немедленный результат. Кроме того, тактику легче изменить, приспособить к внешним условиям и тесно связать с ними.