Проведение организационной диагностики ООО «АМИК»

В современных условиях для успешного функционирования предприятия требуется компетенция и ответственность сотрудников на всех уровнях, созданы условия для нормальной работы предприятия. Главная фигура в управлении — человек, от знаний, квалификации и опыта которого зависит эффективность управленческого труда, а, следовательно, и конечный результат производства.

Диагностика в любой сфере: в социологии и психологии, медицине и технике, — определяется как установление взаимосвязи между определенными состояниями системы: отклонениями от нормы и их причинами и тем множеством признаков, которые им соответствуют. Различия же затрагивают в первую очередь объекты диагностики, цели диагностики и средства диагностики, что является отражением предметной специфики конкретной науки и особенностями практической сферы использования диагностических средств.

Одно из определений организационной диагностики принадлежит Н. О. Токмаковой: «Организационная диагностика — это исследовательская деятельность, направленная на установление, анализ и оценку проблем развития и повышения эффективности системы менеджмента организации и выявление главных направлений их решений».

Управленческая диагностика — это комплекс исследований, включающий в свой состав анализ и оценку системы менеджмента организации.

Организационная диагностика предприятия направлена, прежде всего, на определение всего комплекса организационных проблем и выявление их причин. Вместе с тем она позволяет получить ряд важных дополнительных результатов. К ним относятся: новая ценная информация о состоянии компании, снижение сопротивления переменам, запуск процесса организационных изменений, их детальный план, повышение квалификации руководителей, переосмысление собственного управленческого опыта, ошибок и достижений, практические рекомендаций по развитию предприятия. Такая диагностика служит мощным инструментом организационного развития.

Проведение организационной диагностики наиболее уместно в следующих случаях. Во-первых, когда необходимо провести оценку предприятия перед покупкой его другой организацией. Во-вторых, когда в организации уже были проведены какие-то изменения и руководство хочет убедиться в эффективности произведенных изменений. В-третьих, перед началом работы консультанта с целью получения информации, необходимой для разработки и осуществления мер по совершенствованию отдельных сторон деятельности организации и повышения эффективности функционирования организации в целом. Организационная диагностика предприятия.

Рассмотрим теоретические модели, помогающие организовать сбор и анализ фактов в процессе диагностики. Их можно разделить на ситуационные и нормативные. Ситуационные модели не указывают направления организационных изменений до постановки диагноза, в них нет описаний наиболее эффективных управленческих подходов, организационной структуры или моделей поведения. Нормативные утверждают, что существует один, наилучший путь организационных изменений.

Кроме опоры на теорию, существует ряд важных направлений диагноза, которые необходимо учитывать при проведении оргдиагностики. Рассмотрим их.

Установление временных масштабов диагностики. Наиболее адекватные диагнозы естественно дает систематический сбор данных при условии, что члены организации готовы работать с ними. Иначе это будет пустая трата времени и ресурсов.

Установление степени участия членов организации в диагностике. Это вопрос о том, кто: отдельные лица, группы, отделы и т. п., вплоть до всей организации принимает участие в диагностике.

Конфиденциальность. Анонимность собранной информации должна быть адекватной степени доверия между членами организации для того, чтобы быть наиболее эффективной.

Степень структурирования диагностики. Диагностика может проводиться как с помощью опросников, структурированных по нескольким направлениям (например: лидерство, организационный климат и удовлетворенность, которые в свою очередь делятся на более узкие характеристики), так и в форме неструктурированного интервью.

Степень запланированности диагностики. Диагностика может быть частью долговременной стратегии развития, а может быть и случайным событием, когда, например, вышестоящее лицо хочет выяснить мнения и чувства подчиненных.

Природа исследуемой группы. Решение этого вопроса зависит от того, что хотят выяснить в ходе диагностики, и влияет на то, какие методы работы будут выбраны.

Технология диагностики. Это могут быть вопросники или интервью, индивидуальные или групповые методы и т. д.

Глубина диагностики.

От рассмотрения теоретических моделей оргдиагностики перейдем к изучению основных методик диагностики.

Интервью является наиболее популярным методом сбора первичной информации в практике диагностики организационных проблем. Выбор формы проведения интервью зависит от характера диагностических задач. Информацию при этом можно получать не только из прямых ответов респондента, но также из замечаний, комментариев, высказываний, шуток и жестов, которые их сопровождают. Интервью можно проводить не только с одним человеком, но и одновременно с небольшой группой людей. Однако группа может оказывать на людей сдерживающее воздействие, они могут быть менее откровенными в своих ответах, особенно в присутствии вышестоящих в служебной иерархии лиц. Интервью (чаще индивидуальные, чем групповые) являются наиболее распространенным методом сбора диагностической информации.

Диагностическое анкетирование представляет собой процедуру работы с сотрудниками организации посредством опросного листа (вопросника).

Анкетирование в организациях может проводиться в двух формах:

Групповое обследование по месту работы.

Индивидуальное обследование с помощью раздаточной анкеты.

Основными достоинствами анкетного опроса являются его экономичность и оперативность. С помощью анкетирования можно получить значительный объем информации в краткие сроки. Вопросники, которые используются в диагностике организаций, бывают самых различных видов, размеров и форм. В качестве примера можно назвать популярный среди зарубежных оргконсультантов вопросник Р. Лайкерта «Профиль организационных характеристик» или вопросник Л. Константина «Шкалы организационных парадигм».

Диагностическое наблюдение начинается с первых ознакомительных встреч в организации. Тогда формируются первые впечатления, которые в дальнейшем подвергаются постоянной корректировке. Много можно узнать об отношениях между людьми и их поведении, наблюдая за членами организации во время опросов.

Метод наблюдения дает возможность получить данные о реальном, естественном поведении, деятельности, общении людей, а не их мнения об этом. В то же время с помощью метода наблюдения трудно обследовать многих людей, а также понять мотивацию их действий.

Метод анализа документов в оргдиагностике может успешно использоваться как в своем традиционном виде, так и в форме качественнно-количественного анализа содержания. К документам в организации могут относиться приказы, инструкции, протоколы, стенограммы совещаний, собраний, материалы внутрифирменных газет, радиовещания, стенной печати, документы отдела кадров и др.

В ходе организационного анализа мебельного мебельной фабрики «АМИК» были исследовали следующие виды деятельности:

общее управление, маркетинг;

производство;

финансы;

управление персоналом.

При использовании метода работы с документами предприятия обнаружено следующее:

Табл. 1. Анализ динамики выручки ООО «АМИК» за 20 011−2013 гг.

Из таблицы мы видим, что выручка предприятия в 2012 г. заметно выросла относительно 2011 года, а в 2013 г. осталась практически неизменной, по сравнению с предыдущим периодом.

Результаты проведения анкетирования сотрудников:

1. По категориям сотрудников:

Работники производства- 91%.

Сотрудники управления — 9%.

2. Распределение работающих по полу:

Женщины -28%.

Мужчины — 72%.

3. Степень удовлетворенности различными сторонами работы:

Табл. 2.

• 4. Степень удовлетворенности своим трудом — в среднем 64% сотрудников неудовлетворенны.
• 5. Степень воздействия на трудовую деятельность по факторам (в%).

Табл. 3.

6. Заинтересованность в методах мотивации:

Табл. 4.

При проведении диагностики общего управления в ООО «АМИК» были выявлены следующие основные патологии управления:

Игнорирование организационного порядка — согласно организационной структуре управления заведующие складом готовой продукции и комплектующих подчиняются, в том числе заместителю директора, однако фактически все распоряжения получают от бухгалтерии и директора предприятия.

Стагнация — на фабрике давно назрела необходимость в создании отдела маркетинга, однако данная проблема не решается.

Демотивирующий стиль руководства — отсутствует система индивидуального поощрения в виде приказов, дополнительных премий и иных методов мотивации сотрудников. Руководство полагается только на систему штрафов и выговоров за ненадлежащее выполнение должностных инструкций подчиненными.

Данные патологии приводят к нарушению рабочего процесса, вызывают спады в деятельности данной мебельной фабрики.

Также в результате использования различных диагностических методов и процедур были сформулированы девять организационных проблем.

• 1. Увеличивается размер упущенной прибыли предприятия.
• 2. Предприятие несет явные и скрытые потери.
• 3. Сохраняется высокий уровень текучести кадров
• 4. Снижается управляемость предприятия.
• 5. Возникают неликвидные запасы готовой продукции.
• 6. Уменьшается производительность труда.
• 7. Медленно растет клиентская база предприятия.
• 8. Снижается удовлетворенность и лояльность персонала.

При анализе процессов системы управления проявляются следующие проблемы:

Табл. 5.

Права и обязанности в ООО «АМИК» возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу. Однако наблюдается нарушение информационных потоков, проявляющиеся в нечеткости взаимодействия между подразделениями. В этом направлении ведется работа, ведется изучение способов использования систематизированных процедур и техники в процессе принятия решений, но не так эффективно как хотелось бы для большей производительности фабрики. На фабрике отсутствует процедуры участия персонала в принятии какого-либо управленческого решения. В ходе проведения диагностики было проведено анкетирование сотрудников, в результате которого обнаружено, что сотрудники недовольны системой мотивацией на фабрике «АМИК».

Дерево проблем организации показывает корневые проблемы организации. Именно среди корневых проблем следует искать те самые «волшебные» точки развития, воздействие на которые запускает процесс преобразования компании.

В ходе анализа рассматриваемой нами организации — мебельной фабрики «АМИК» были выявлены, две основные — корневые проблемы:

Недостаток мотивации сотрудников, это формирует основные трудности: не всегда качественное обслуживание, низкое качество производимой продукции, недовольство персонала и клиентов. В организации сложился неблагоприятный морально-психологический климат, и при этом наблюдается большая текучесть кадров. В связи с этим возникает необходимость постоянного поиска новых сотрудников.

Действующая маркетинговая политика ООО «АМИК» неэффективна, т.к. прилагается недостаточно усилий для сбора информации о рынке, о предпочтениях покупателей, создания имиджа фирмы, разработки возможных новых направлений в сфере оказания дополнительных услуг.

Деятельность ООО «АМИК» в целом удовлетворительна.

Деловая активность в целом, также выглядит удовлетворительно и дает в хорошую картину работы. Однако негативные тенденции, прослеживающиеся в развитии фирмы, могут привести к ухудшению ее финансового положения. Для того, чтобы избежать трудностей финансового плана, руководству фирмы необходимо тщательно продумывать все принимаемые решения.

По итогам проведенной на мебельной фабрике «АМИК» организационной диагностики был разработан детальный план организационных изменений, предусматривающий возможные решения ключевых проблем предприятия.