Способы и технологии управления конфликтом в организации

Одной из задач данной исследовательской работы является рассмотрение основных способов управления конфликтом в организации и моббинга как формы организационного конфликта. Если говорить о значении процесса управления конфликтом, то важно иметь в виду цель ограничения негативных сторон конфликта, которые создают контрпродуктивные процессы на рабочем месте (Вильямс, 2011).

Это требует применения подходов и технологий, которые используются, чтобы превратить конфликт продуктивную рабочую обстановку. (Анвар, Майтло, Соомро, и Шайх, 2012). В научной литературе по проблеме организационного конфликта представлены две базовых позиции, а именно позиция разрешения конфликта и позиция управления конфликтом.

В отличие от процесса разрешения конфликта, который имеет целью разрешить и устранить конфликт с помощью посредничества и переговоров, управление конфликтом направлено на то, чтобы свести к минимуму его деструктивное влияние (Убингер, Хандаля и Масура, 2013).

На различных концептуальных основах разработаны и исследуются отдельные стили и способы управления конфликтом в и перейдем непосредственно к способам. Обратимся к тем из них, которые отвечают задачам нашего исследования.

Один из родоначальников обсуждения организационного конфликта Фоллетт (1940) утверждал, что конфликт в организации может быть рассмотрен с использованием различных подходов. Его подход сосредоточен на уровне руководства организация, так как одной из важнейших компетенций руководителя было умение справляться с конфликтом. Фоллетт считал, что руководство организации не должно манипулировать сотрудниками на основах деструктивного доверия. Исследователем были выделены первичные способы управления конфликтом: доминирование, компромисс и интеграции, а также вторичныезамкнутость и подавление.

Блейк и Моутон (1964) определили «хорошие и плохие» способы управления конфликтной ситуацией в организации. С точки зрения руководителя оптимальным считалось управление спорной ситуацией на основе повышенного интереса к результатам/мнению одного оппонента и пониженного интереса к результатам/мнению другого.

Позже Томас (1976) адаптировал и видоизменил эту модель, утверждая, что намерения людей разнообразны и удовлетворение потребностей одного и игнорирование интересов другого сотрудника не приведет к урегулировании конфликта. Он выделил базу для дальнейшего возникновении методик компромисса, избегания, координации и т. д.

Так как руководители находили множество путей извлечения выгоды из процесса управления конфликтом, развитие форм и моделей управления конфликтными ситуациями в практике организации происходит достаточно активно. Если посмотреть на современные исследования в этой области, то очевидно, что культура управления конфликтом распространена повсеместно из-за влияния на удовлетворенность работой (Чу, 2013). Исследователи отмечают способность конфликтологической культуры повышать личную эффективность сотрудника и эффективность организации в целом. (Де Дро и Ван Вианен, 2001).

Многие исследования демонстрируют корреляцию между конфликтными задачами в рабочей деятельности и производительностью личности/команды. (Бредли и др. 2013).

Интересны результаты изучения организационного конфликта проведенного Де Грегорио, Чонг, и Ким (2012) в рекламных агентствах,. По результатам этого исследования была выявлена одна из оптимальных технологий управления конфликтом. В ходе исследования измерялось соотношение таких переменных, как (а)централизация, (б) формализации, © внутренняя волатильность, (d) командный дух, (е) психологическое расстояние, (е) деструктивный конфликт, (г) конструктивный конфликт.

Было предложено менеджерам в координации работы придерживаться поощрения и увеличения позитивного конфликта для генерации положительных результатов, вместо того, чтобы традиционно заниматься поиском способов снижения негативного конфликта.

Анализ зарубежной и отечественной литературы показывает, что в теории и практике конфликтологии сложились три больших группы типов управления конфликтом: правовая реалистическая и интегративная группа (Мухин, 2005):

• 1. Правовая модель больше направлена на устранение конфликта, но также затрагивает аспект управления и координации. В данном случае исход конфликта и его течение зависит от норм поведения и официальной документации, принятой в организации. Эта модель может быть применена, по нашему мнению, в отношении моббинга как организационного конфликта, но является больше формализованной и не затрагивает психологическую составляющую конфликта.
• 2. Реалистическиая модель конфликт рассматривает как возможность выгоды для данной конкретной компании. Действия менеджера или руководителя должны быть направлены на процессы урегулирования выгодные компании. Базисом этой модели служит мнение, что отношения построены по принципу доминирования сильного над слабым. В рамках этого подхода рассматривается массив методов и способов управления конфликтами, таких как использование силы, обман, представление заведомо ложных данных. В отношении моббингаэтот блок методов самый неконструктивный, так как отрицательно действует именно на подвергшуюся моббингу сторону и демонстрирует другим сотрудникам конфликтную ситуацию в целом. Данный комплекс методов не способствует управлению ситуацией, а скорее предполагает ее устранение.
• 3. Интегративная модель основывается на поиске общих ценностей и целей участников конфликта, которые могли бы заменить прежние, ставшие предметом конфликта. Здесь в итоге нет победителей и проигравших, все участника и руководитель в результате разрешения и модернизации конфликта получает для себя новые цели, ориентиры, а порой и умения. Порой в ходе такого поворота происходит создание новой шкалы ценностей, которая только положительно влияет на стороны. В рамках этого подхода организационный конфликт — это игра, и пока конфликт развивается, все его участники — проигравшие. Здесь важна роль менеджера или руководителя, который должен хорошо знать систему потребностей участников конфликта, их приоритеты.

Отметив эти базовые модели, представим некоторые более конкретизированные приёмы и способы управления оргшанизационным конфликтом. Одной из разновидностей управления являются структурные методы, которые касаются, прежде всего, предупреждения конфликтных ситуаций. Речь идет об условиях труда, вознаграждениях, правилах внутреннего распорядка и другого рода стандартах. Эти способы также можно разделить на разъяснение требований к работе, использование интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений (Зигетр и Ланг, 2009). Такие способы, на наш взгляд, обычно не эффективны в рамках борьбы с моббингом как конфликтом. Стороны в моббинге не заинтересованы в каких — либо структурных изменениях, разве что это может быть перевод подвергшегося моббингу сотрудника в другое структурное подразделение, однако это не решает проблему и не действует положительно.

Другой известной подход опирается на психологию межличностных отношений. Способы управления конфликтом те же, что и в межличностном взаимодействии: убеждение, когда стороны конфликта убеждают найти приемлемое решение; аргументация, когда руководитель находит нужные аргументы, например, что данный конфликт мешает работе. Здесь упоминаются классические стратегии при конфликтных ситуациях, а именно, уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Соответственно, выбор стратегии зависит от конкретного случая.

Одной из самых идеальных стратегий разрешения конфликтной ситуации принято считать добровольное сотрудничество сторон, когда из оппонентов они превращаются в партнеров. В основе этого подхода лежит отношение к конфликту, как к позитивному явлению, открывающему новые возможности для координации сотрудников.

Если говорить о таком проявлении организационного конфликта, как моббинг, то здесь есть ряд особенностей. Зачастую проявления моббинга — это период накала конфликта, пиковое состояние. Следовательно, со стороны менеджера важно своевременно заметить тенденцию моббинга в коллективе или между отдельными сотрудниками. Например, любые склоки и интриги требуют к себе внимания, так как они порой ведут к более острым формам деструктивного поведения. Такого рода микроконфликты разрушают коллективный дух и его единение, порождают недоверие и создают идеальную почву для проявления моббинга. Здесь лидеру коллектива нужно непосредственно пообщаться с инициатором интриги, выяснить источник возникновения. При этом основная цель руководителя — стимулирование «самопомощи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им готовые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодолевать трудности совместной деятельности и потеряют уверенность в себе.

Итак, конструктивное течение управления конфликтов зависит от ряда психологических по своей природе факторов:

• — адекватное восприятие или грамотная оценка ситуации: важно избежать оценочных суждений и принятия чьей — либо стороны.
• — открытость общения: необходимо заложить базу для установления доверительных отношений между оппонентами;
• -создание благоприятной рабочей атмосферы в организации. благодаря ей проблемная ситуация, послужившая развитию конфликта, может быть узнана, это особенно актуально в отношении мобберов, так как именно в этом типе конфликта изначальные ситуации могут носить сугубо личный характер.

В данном пункте нами были проанализированы основные способы управление конфликтной ситуацией, и как проявлением ее, то есть моббингом. Управление конфликтом направлено именно на снижения деструктивного эффекта, а разрешение — на устранение конфликта.

Также было выявлено, что ученые выделяют разнообразные классификации подходов в управлении и многие из них отмечают именно ключевую роль руководителя в процессе модификации конфликтной ситуации.

И наконец, были прописаны некоторые конкретные приемы управления конфликтами, основанные на различных теориях, например на особенностях межличностных отношений. Здесь выбор стратегии разрешения зависит от конкретного случая и подтекста человеческих отношений.

Выводы по первой главе.

Проанализировав основные теоретические аспекты проблемы моббинга, как формы проявления организационного конфликта удалось сделать ряд ключевых выводов, которые являются базой эмпирического исследования:

• 1. Оргaнизaционный кoнфликт — это законoмерное и неизбежное явление, потому как при существующем разнообразии целей и задач, которые стоят перед сотрудниками нередко возникает такая ситуация, которая впоследствии приводит к межличностному конфликту. Межличностный конфликт — это столкновение противоположно направленных целей, интересов, мнений индивидов в процессе их социального и психологического взаимодействия.
• 2. В системе мeжличностных кoнфликтов в oргaнизации oсoбoе местo зaнимает цeлeнаправленное преследование или несправедливое отношение к работнику сo стoрoны коллег или начальства — мoббинг. Мoббинг можно определить как метод психологического давления одного или нескольких членов коллектива, который осуществляется с целью принудить человека вследствие сменить работу. Данное явление получило название моббинг, что происходит от английского «mobbing» — притеснять и преследовать кого-либо или придираться.
• 3. Существует тенденция рассматривать моббинг как форму деструктивного поведения. Исследователи определяют деструктивное поведение в организации как «любое преднамеренное действие со стороны членов организации, которое бросает вызов и нарушает общие организационные нормы и ожидания и / или основные общественные ценности, нравы и нормы правильного поведения.
• 4. Деструктивное поведение может проявляться в разных видах. Обычно ученые выделяют две категории проявления этого поведения: межличностные и организационные
• 5. Анализируя понятия данного исследования, можно подытожить, что моббинг — это одна из форм проявления организационного конфликта, который всегда негативен, так как обладает деструктивным воздействием на сотрудника и порождает конфликтные ситуации
• 6. Далее рассмотрение аспектов и направлений изучения моббинга показало, что были две основные школы, это психологическая и социологическая, которые рассматривали моббинг с точки зрения изучения механики каждой из дисциплин. Также, что было новым в отношении изучения данных школ, они были объединены общностью рассмотрения факторов и условия развития моббинга, это инстинкт, познавательная деятельность, пол, личность, и код на рабочем месте. В рамках каждого из них были сделаны заключения о степени влияния и потенциальных последствиях.
• 7. И наконец, был проанализирован аппарат и механика управления конфликтов в контексте моббинга. Здесь был сделан ряд выводов относительно важности процесса управления в отличие от разрешения и устранения конфликта. Также выделены три ключевых подхода — стратегии управления такого рода ситуациями и итогом данного анализа стали факторы, которые необходимы для мотиторинга конструктивного ведения конфликта.

Далее переходим к эмпирическому исследованию моббинга, на примере конкретной компании и ее коллектива.