Взаимосвязь лояльности персонала и бренда работодателя
Беккер описывал данное явление в контексте «сделки» работодателя и работника, то есть взаимный обмен инвестициями: сотрудник тратит свое время, усилия, здоровье, интеллектуальные ресурсы для достижения целей компании; в свою очередь компания вознаграждает сотрудника выплатой заработной платой, а особенно талантливых и эффективных — выплатой премий и бонусов. Данный феномен прочно укрепился… Читать ещё >
Взаимосвязь лояльности персонала и бренда работодателя (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Компания, которая планирует укрепление своих позиций и стремится к процветанию, должна заботиться о лояльности своих сотрудников, поскольку они являются ее ключевым ресурсом.
Данный феномен прочно укрепился в западной социологии в 50−60 годах XX века, и с тех пор не потерял своей актуальности как объект изучения. Поскольку сегодня многие фирмы заинтересованы в сокращении текучести кадров и удержании талантов, многие из работодателей задаются вопросом повышения лояльности персонала.
Для того чтобы разобраться в данной проблеме, следует обратить внимание на теоретический аспект рассматриваемого вопроса.
Существует множество определений «лояльности». Рассмотрим некоторые из них. Так, например, Лоуренс определял лояльность между сотрудниками и компанией как соблюдение должностных обязанностей и дисциплинарных инструкций.
Схожее по смыслу дает определение наш соотечественник И. Г. Чумарин, говоря, что «лояльный сотрудник — это сотрудник, добровольно следующий законным правилам и процедурам организации». [Челнокова, 2015, с.227] Однако он обращает внимание на тот факт, что мерой лояльности предполагается брать степень этой добровольности.
Интересную классификацию лояльных и нелояльных сотрудников дает А. В. Ковров, который выделял «преступников», то есть тех сотрудников, которые наносят ущерб компании, и всех остальных, которые не представляют угрозы для безопасности компании.
Беккер описывал данное явление в контексте «сделки» работодателя и работника, то есть взаимный обмен инвестициями: сотрудник тратит свое время, усилия, здоровье, интеллектуальные ресурсы для достижения целей компании; в свою очередь компания вознаграждает сотрудника выплатой заработной платой, а особенно талантливых и эффективных — выплатой премий и бонусов.
Также широко распространена трехкомпонентная концепция лояльности Д. Мейера и Н. Ален. Лояльность персонала в ней определяется как психологическая связь между служащим и организацией, снижающая вероятность того, что служащий добровольно оставит организацию, и включает три основных компонента:
- 1) аффективная лояльность: идентификация и вовлеченность, а также эмоциональная привязанность к организации (в компании остаются потому, что хотят этого);
- 2) пролонгированная лояльность: осознание работниками затрат, связанных с уходом из организации (в компании остаются потому, что это выгодно);
- 3) нормативная лояльность: осознание обязательств по отношению к организации (в компании остаются потому, что испытывают чувство долга перед ней). [Доминяк, 2006, с. 37]
Константин Харский, автор концепции «Ценностное управление», описывает несколько уровней лояльности, представленной в таблице, и их значение для компании. Харский, 2003, с. 131].
Таблица. 3 Уровни лояльности персонала*.
Уровень лояльности. | Как проявляется. | Как отражается на компании. |
Демонстративная. (открытая) нелояльность. | Сотрудник обманывает, нарушает достигнутые договоренности с работодателем, потребительски относится к компании, демонстрирует приоритет личных интересов над корпоративными. | Нелояльные сотрудники влияют на коллег: разрушают их ценности и убеждения, порождают сомнения в целесообразности работать добросовестно и качественно. |
Скрытая нелояльность. | Сотрудник регулярно выполняет предписанные правила и требования, но лишь из опасения наказания или ожидания вознаграждения. | Распространяют негативные слухи и сплетни про коллег и руководство компании, исподтишка настраивает или провоцирует других на критику правил и порядков компании. |
Нулевая лояльность. | Обычно это новичок, поступивший на работу в компанию, но не информированный об особенностях ее корпоративной культуры. | Сотрудник менее предсказуем, чем лояльные или нелояльные сотрудники. Какой в итоге будет лояльность, зависит от того, под чье влияние человек попадет в коллективе. |
Лояльность на уровне внешних атрибутов. | Сотрудник готов носить отличительные символы и знаки компании, фирменную одежду. Ведет себя согласно корпоративным правилам и стандартам. | Если говорить о сетях магазинов, то работник становится активным потребителем товаров компании. |
Лояльность на уровне поступков и поведения. | Работник соблюдает традиции и обычаи, принятые в компании, следует стандартам общения с клиентами, выполняет поручения не из-за страха перед начальством, а в силу своего отношения к компании. | Этого уровня лояльности достаточно для большинства сотрудников, но не для управленцев. От сотрудника не следует ожидать готовности к самопожертвованию и стремлении к развитию. |
Лояльность на уровне убеждений. | Этого уровня достигают лишь 10−15 сотрудников (в основном, руководители). Они максимально отдают себя работе, нетерпимы к нарушениям правил со стороны коллег, активны в устранении проблем. | Такие сотрудники легче переносят трудные для компании времена и остаются работать, руководствуясь чувством верности, сопричастности. |
Лояльность на уровне идентичности. | Человек максимально отождествляет себя с компанией, предан и верен ей. Такой уровень персонала формирует японская система менеджмента. | Сотрудник не подвержен негативному влиянию со стороны окружающих, его лояльность не зависит от вознаграждения. Работник максимально мотивировании эффективен. |
* Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПБ.: Питер, 2003, с. 131.
Проведя анализ определений, можно заметить, что однозначного определения данному понятию нет. Кроме того разные авторы этого определения акцентируют внимание на разных аспектах, начиная от формального исполнения своих обязанностей и заканчивая эмоциональной привязанностью.
Учитывая во внимание все выше представленные определения и характеристики лояльности персонала, можно выделить несколько ключевых признаков приверженного сотрудника, такие как:
- Ш Верность
- Ш Преданность
- Ш Идентификация
- Ш Доброжелательность
- Ш Честность
- Ш Законопослушность
HR-бренд является эффективным инструментом для повышения лояльности персонала. Амблер, в своей модели, которая получила название лестницы вовлеченности, описывает влияние бренда работодателя на приверженность персонала.
Таблица 4. Лестница вовлеченности персонала*.
Уровень. | Описание. |
1. | Работники будут менять место работы, особенно при наличии более выгодных предложений. Нет лояльности. |
2. | Работники удовлетворены. Нет причин менять работу, но и нет стимулов к повышению эффективности. |
3. | Работники удовлетворены и смена работы влечет издержки. Взаимосвязь с брендом. |
4. | Работники ценят бренд и видят в нем партнера в достижении их целей. |
5. | Работники глубоко привязаны в HR-бренду. Необходимо управлять размыванием бренда и поддерживать стандарты работы. |
*Ambler T., Barrow S. The employer brand, 1996, p.201.
Исходя из данной модели, можно сделать следующие выводы:
- 1. Отсутствие или слабый HR-бренд работодателя повышает вероятность текучести кадров, в то время как сильный бренд работодателя способствует удержанию сотрудников, следовательно, снижает издержки на поиск и обучение новых сотрудников;
- 2. Сильный HR-бренд способствует росту лояльности персонала и его мотивации и удовлетворенности трудом;
- 3. Сильный HR-бренд действует по принципу «сарафанного» радио. Так, например, сотрудник, глубоко привязанный к компании, делится своими эмоциями с окружающими, у которых повышается привлекательность данного работодателя как в глазах потенциальных соискателей.