Методологическое обеспечение оценки конкурентоспособности предприятия гостиничного рынка

Для того, чтобы гостиничное предприятие могло осуществлять свою деятельность успешно, необходимо детально изучить потребителей: выделить особенности каждого и разделить их на группы. Навык анализа потребителя и верное выявление их потребностей ведет к повышению уровня эффективности управления предприятием и влияет на рост доходов от продаж дополнительных услуг [13, c.121].

Существует множество различных групп потребителей-все они отличаются своими вкусами, желаниями, поведением и размером дохода. Даже несмотря на то, что потребители могут быть представителями одной группы, причина по которой один приобрел товар может существенно от причины другого. В одной гостиницы могут проживать представители совершенно разных групп: спортивная команда, приехавшая на соревнования, мама с дочкой, приехавшие на лечение, мужчина в командировке. Все они проживают в гостинице по разным причинам, у каждого разный бюджет и разные требования. Группа спортсменов может нуждаться в трансфере с и до аэропорта, групповом питании, экскурсионном обслуживании, однако их бюджет существенно ограничен. В тоже самое время мужчина, который приехал в город по работе от предприятия, платит за проживание не своими личными средствами и может позволить себе номер более высокой категории, аренду ноутбука и конференц-зала. Мама с дочкой сильно ограничены в бюджете и их интересует только лишь проживание и наличие кухни-самообслуживания, продовольственных магазинах рядом с гостиницей [13, с.127].

Методик, которые направлены на определение уровня конкурентоспособности предприятия, существует немало. Изучим самые известные. Всем известный Майкл Портер (Michael Porter) в своих работах дает следующее определение конкурентоспособности: «способность успешно оперировать на конкретном рынке (регионе сбыта) в данный период времени путем выпуска и реализации конкурентоспособных изделий и услуг» [13, с.127]. Портер также разработал модель из пяти факторов, которые он считает, имеют наибольшее влияние на конкурентоспособность организации. Структура модели включает в себя:

• — анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• — анализ угрозы появления новых игроков;
• — анализ рыночной власти поставщиков;
• — анализ рыночной власти потребителей;
• — анализ уровня конкурентной борьбы.

На основе этой модели можно разработать стратегию, цель которой заключается в успешной адаптации к конкурентной среде. В свою очередь, Поттер выделял три главных стратегий, используя которые можно достичь преимущества перед конкурентами [13,с.127]:

• — производитель, стремящийся привести издержки производства и следовательно себестоимость продукта к минимуму;
• — производитель с обширным ассортиментом продуктов и услуг, цель которого максимально удовлетворить потребителя по максимальной стоимости продукта;
• — производитель определённого продукта для определенной группы потребителей, цель которого удовлетворить последних с помощью невысокой цены или высокого качества продукта.

По мнению Портера, производитель сможет добиться конкурентного преимущества, если будет одновременно стремиться к решению следующих задач [13, c.128]:

• — улучшение качества продукта;
• — сокращение издержек и поддержание максимально подходящего уровня цен;
• — поиск целевой ниши рынка со слабой конкуренцией.

Для того, чтобы провести анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз, необходимо осуществить SWOT-анализ предприятия. Американская ассоциация управления в свою очередь создала контрольный лист SWOT — анализа, в результате заполнения которого можно выявить сильные и слабые стороны в соответствии с конкурирующими организациями [13, с.127].

Контрольный лист анализа разделен на перечень показателей по нескольким блокам. Однако в результате данного анализа нельзя получить интегральный показатель конкурентоспособности, что приводит к сложности сравнения сильных сторон компании [13, с.127].

В свою очередь существует методика 4P. Данная концепция дает возможность количественно оценить каждый фактор по отдельности и все факторы в целом. Суть методики заключается в оценке рассматриваемой организации и организаций-конкурентов по четырем характеристикам:

• — product (продукт);
• — price (цена);
• — promotion (продвижение, реклама на рынке);
• — place (канал распределения).

Данная методика не является идеальной. Оценка осуществляется экспертами, которые в свою очередь люди, у которых есть свои личные предпочтения, чувства, настроения. Все эти субъективные факторы оказывают влияние на качество их оценки[13, с.127].

Жан-Жак Ламбен (Jean-Jacques Lambin) описал конкурентное преимущество как определенную характеристику товара или марки, благодаря которой фирма превосходит своих соперников. Характеристики могут быть абсолютно разными: они могут характеризовать сам товар или сопутствующую его услуги, форму его производства, сбыта или продажи. Упомянутая характеристика-преимущество является относительной и может быть определена только в сравнении с организацией-лидером на рынке (приоритетным конкурентом) [13, с.132].

Данные характеристики могут быть разделена на две категории.

• — внутренние (компания превосходит приоритетного конкурента за счет эффективности внутренних процессов компании, которое позволяет изготовить товар меньшей себестоимости);
• — внешние (товар обладает качествами отличными от товара приоритетного конкурента, которые важны для потребителя, созданные путем сокращения затрат на его производство или увеличение эффективности производства).

Чаще всего указанные выше конкурентные преимущества не совместимы, так как имеют разные цели. Организация сама выбирает категорию характеристик товара или марки, отталкиваясь от ресурсов, которыми обладает.

Данный метод способен продемонстрировать конкурентное преимущество организации. Недостатком метода можно назвать тот факт, что при сравнению учитывается совсем небольшой набор характеристик, влияющих на конкурентоспособность [13, с.161].

Полячников Юрий Алексеевич в своей статье «Методы оценки конкурентоспособности предприятий» упоминает метод «профилей» и качества. Данный метод используется для выявления критерий продукта, которые могут максимально удовлетворить потребности потребителя. Составляется список возможных критерий, которые сможет оценить потребитель.

Данный метод состоит из трех этапов:

• — первый этап заключается в выявлении и анализе рынка для определённого продукта (составление критерий, опрос потребителя, анализ результат);
• — на втором этапе необходимо определить стоимость полученного продукта (с критериями, наиболее важными для потребителя);
• — на последнем этапе определяется возможность и продолжительность сбыта.

Данная методика позволяет использовать косвенные обобщенные показатели и неограниченное количество критерий, в этом заключается достоинство данного метода. С помощью этой методики можно оценить конкурентоспособность продукта.

Как видим, гостиничной индустрии для развития всегда необходимо развитие: создание новых основных, дополнительных и прочих услуг, внедрение новых технологий и т. д. Самым лучшим вариантом роста уровня конкурентоспособности в гостиничной отрасли можно назвать создание нового направления деятельности предлагаемых услуг-организация, первой вышедшая на рынок с новым продуктом, не имеет соперников, создает спрос, формирует ассортимент и цены. Все вышеперечисленные методы могут быть использованы для оценки конкурентоспособности, так как способствуют созданию общей картины.

Ознакомившись с литературой на тему конкурентоспособности предприятия, можно прийти к выводу, что зарождение и становление предприятий гостиничного хозяйства тесно связано с историей общественного развития. Предоставление размещения с определенным набором дополнительных услуг лежит в основе любой туристической программы. Услуги по размещению не вызывают у гостей повышенного интереса в отличие от дополнительных услуг, так как воспринимаются как должными. К дополнительным и прочим услугам можно отнести такие как наличие бассейна, спортивных залов, конференц-залов, прокат автомобилей, услуг прачечной и химчистки и многие другие. В наше время именно дополнительные услуги оказывают большое влияние на формирование рыночной привлекательности гостиницы. Конкурентоспособность гостиничного предприятия возможна путем постоянного улучшения уже существующих услуг и оказания новых дополнительных услуг. Сервисное обслуживание включает разные услуги, список которых непрерывно изменяется в результате перемен, связанных с размером гостиницы, местоположением, уровнем комфорта и других. Реализация услуг нуждается в постоянных материальных затратах, изучении и анализе рынка гостиничной индустрии. Гостиничной индустрии для совершенствования всегда необходимо развитие: создание новых основных, дополнительных и прочих услуг, внедрение новых технологий и т. д. Самым лучшим вариантом роста уровня конкурентоспособности в гостиничной отрасли можно назвать создание нового направления деятельности предлагаемых услуг-организация, первой вышедшая на рынок с новым продуктом, не имеет соперников, создает спрос, формирует ассортимент и цены. Такие методы как модель «Пять сил Портера», SWOT-анализ, 4P, метод профилей и качества могут быть использованы для оценки конкурентоспособности, так как способствуют созданию общей картины.