Методы отбора персонала в современной организации

Методы набора персонала из внутренних и внешних источников разнообразны.

Методы набора сотрудников из внутренних источников предполагает:

1) Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Некоторые французские фирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях [24, с. 288]:

• 1. При стремлении к формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождается и перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего набора кадров);
• 2. При перераспределении персонала;
• 3. При перемещении персонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
• 2) Совмещение профессий. Целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объёма работы).
• 3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно для тех, кто находится в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:
• 1. Повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
• 2. Повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;
• 3. Смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

К методам поиска среди внешних источников относят:

• 1) Обращения в центры занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, как вариант, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, потерявшие работу из-за банкротства своих прежних предприятий и вынужденные пройти переобучение (переподготовку) для того, чтобы освоить новую специальность.
• 2) Работа с агентствами по найму (кадровыми агентствами). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критерий поиска и отбора. Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов может быть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалиста по собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
• 3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьёзные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

4. Набор в учебных заведениях. Используя этот метод, организация посылает в учебные заведения работника, называемого «вербовщик», который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации.

После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирмы в более позднее время. Далее со студентом идет такая же работа, как и с обычными кандидатами.

Отбор персонала — основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, который был создан в ходе набора. Естественно, выбирать следует человека, который имеет наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания человеческих отношений, опыт руководящей работы. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, методов, помогающие предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения поставленных задач, которые связаны именно с предполагаемой работой.

Другой вид испытаний, к примеру, в форме деловой игры, предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям.

Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, которые набираются в ходе испытаний, и фактическими показателями работы. В конце отдел персонала даёт оценку своим испытаниям и определяет, действительно ли люди, которые хорошо справляются с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов [25, с. 88].

Активно используются в практике современных фирм и различного рода тесты. Тестирование предназначено для оценки профессиональных, деловых и личностных качеств претендента по результатам решения заранее подготовленных задач — тестов. Для того, чтобы правильно составить и использовать тот или иной тест, необходимо, прежде всего, осуществить анализ рабочего процесса и выявить наиболее характерные черты, качества и стиль работы, позволяющие быстро и эффективно выполнять именно эту работу. Тест должен быть составлен так, чтобы он позволял измерять или оценивать именно данные параметры, признанные важными или обязательными для занятия того или иного рабочего места или должности.

Интеллектуальные тесты предназначены для выяснения уровня интеллекта и образования кандидата. Могут использоваться как тесты общего интеллекта, так и специальные, которые направлены на различные разновидности интеллекта. К примеру, для специалиста по рекламе и по связям с общественностью, важно обладание развитым вербальным интеллектом, умение логично и грамотно изъясняться, обладание большим словарным запасом, точное понимание высказывания партнера и так далее. Для коммерческого директора и маркетолога важен высокий уровень аналитического мышления (умение анализировать и систематизировать большие объёмы информации).

Тесты на внимание и память могут быть включены в тест интеллекта, либо даваться отдельно, если эти навыки профессионально важны. Можно тестировать различные виды памяти, измерять её объём и продуктивность запоминания.

Личностные тесты предназначены для того, чтобы выявить личностные особенности, черты характера. Набор выявляемых качеств зависит от теоретической концепции, которая положена в основу теста. Обычно они описывают поведенческие особенности человека, его социальные навыки, способность к адаптации и многое другое. Эти тесты могут выявлять уровень выраженности каждой характеристики или по совокупности данных относить человека к тому или иному типу. Существуют как комплексные тесты, которые описывают личность в целом, так и тесты на какое-либо определённое качество (к примеру, тесты на способность к самоконтролю, способ принятия решений, агрессию и другое). Некоторые тесты предназначены для того, чтобы выявить патологии характера и личностного развития.

Особо можно выделить тесты на выявления уровня мотивации (хочет ли человек реально работать или учиться, что может усилить его желание и сподвигнуть на реальные действия и ценностные ориентации).

Тесты межличностных отношений выявляют стиль общения с людьми, конфликтность, способность идти на компромиссы, приходить на помощь другим, навыки общения в различных ситуациях. Тестам на конфликтность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллективе могут отнимать до 100% рабочего времени.

Особенно важной составляющей при любом методе набора является собеседование. Необходимо помнить, что собеседование является двухсторонним процессом — не только организация оценивает кандидата, но и кандидат оценивает организацию с точки зрения её соответствия его собственным интересам и запросам. Сотрудник отдела персонала должен предоставить максимально объективную и полную информацию о фирме, дабы заинтересовать кандидата и, в тоже время, избежать приёма нежелательных работников.

Целью такого собеседования является оценка степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способностей выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации.

Существуют несколько классификаций собеседований по отбору персонала, одними из наиболее распространенных являются следующие:

• 1. Биографические.
• 2. Ситуационные.
• 3. Критериальные [16, с. 111].

Биографические собеседования строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта. Биографическое собеседование дает возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности.

Ситуационные собеседования заключаются в решении одной или нескольких проблем (практических ситуаций). В качестве таковых часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата.

Критериальное собеседование представляет собой интервью, во время которого кандидату задают вопросы о том, чтобы он сделал в определённой ситуации, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев.

Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки результатов, полученных в ходе отборочных процедур.

Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками:

• 1. Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;
• 2. Она должна стимулировать тем, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;
• 3. Она должна помогать работникам организации, которые принимают участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения;
• 4. Она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом.

Более подробно методы системы оценки кандидатов в зависимости от применяемых методов рассмотрена в приложении 4.

После того, как оценка всех кандидатов произведена, можно приступать ко второй стадии, которая предусмотрена системой объективных оценок — к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней содержался перечень ключевых требований, когда против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку.

В практике большинстве организаций при приёме на работу предлагаются анкеты, которые необходимо заполнить претенденту. Обычно они содержат в себе такие основные характеристики, как возраст, семейное положение, место проживания, опыт работы, знания, навыки и умения, размер желаемой заработной платы и прочие характеристики. Но всё же, несмотря на то, что данный метод очень популярен, он является так же, как и собеседование, лишь элементом более объёмного метода набора персонала. Ведь заполняемые данные слишком неинформативны в целом и позволяют провести лишь поверхностный отбор в зависимости от ограничений при приёме на работу (к примеру, возраст, стаж, семейное положение и так далее).

Качественно проведённый метод набора персонала и последующей его оценки позволяет организации принять на работу нужного ей человека, способности и индивидуальные особенности которого являются необходимыми для успешной деятельности организации.

Итак, подводя итоги первой главы, можно отметить, что залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Под отбором персонала подразумевается часть процесса найма персонала, которая связана с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, которые претендуют на данную должность.

Для того, чтобы удовлетворить потребности предприятия в дополнительных работниках, используют два источника рабочей силы: внутренние и внешние.

Внутренние источники характеризуются возможностью использования уже работающих на предприятии лиц. Методы отбора в данном случае могут быть такими, как извещения его работников об имеющихся рабочих местах в целях организации внутреннего конкурса; совмещение функций кадровыми работниками, перемещение и перераспределение персонала.

Внешние источники (то есть люди, не принадлежащие к организации и не связанные с её работниками) отбираются посредством обращения в центры занятости, работой с агентствами по найму (кадровыми агентствами), самостоятельного поиска через средства массовой информации, а так же набором в учебных заведениях.

Неотъемлемой составляющей при любом методе набора является собеседование.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте.

На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Ещё до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

В контексте подбора на работу важны личностные качества работника, которые обычно означают комбинацию эмоций, мотивации, интересов; определённое их соотношение позволяет создать благоприятный микроклимат в коллективе, что будет способствовать, к примеру, повышению производительности труда. Для того, чтобы выявить личностные, интеллектуальные и прочие характеристики, в настоящее время разработано немалое количество тестов, которые могут помочь отделу по управлению персоналом принять единственно верное решение.