Мелкорозничная торговая сеть и ее роль в обслуживании населения (на примере кооперативной организации)

Если же подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не только финансовые показатели и деятельность персонала, но и отслеживать ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов), изменение их требований к товарам и услугам поставщиков.

Для комплексной оценки своего положения на рынке некоторые российские компании применяют сбалансированную систему показателей (ССП), широко распространенную в практике западных фирм. Представив все функции отдела сбыта в виде комплекса взаимосвязанных процессов и определив наиболее важные для потребителей факторы, можно создать модель управления процессом продаж на основе ССП.

Key Performance Indicators (KPI) — это набор показателей, выражающих то, что имеет компания на данный момент, и то, каким образом она может предложить потенциальным и реальным клиентам свои товары и услуги. С помощью этих показателей оценивается уровень совершенства организации и управления процессом продаж предприятия.

В условиях высокой конкуренции фирма-продавец должна знать, какие KPI позволят ей привлечь к сотрудничеству новых клиентов и развить работу с уже существующими потребителями. Проблема состоит в определении того, какие показатели нужно выбрать для управления продажами и будут ли они достаточными для объективной оценки ситуации. Одним из путей разрешения возникших вопросов является использование сбалансированной системы показателей, в которую можно встроить KPI.

В работе Д. Нортона и Р. Каплана ССП представляет собой набор индикаторов, распределенных по четырем блокам (перспективам):

1) финансовая перспектива характеризует место компании на рынке с точки зрения собственников (инвесторов); анализ показателей данной перспективы дает возможность оценивать финансовое положение фирмы;

2) рыночная перспектива позволяет увидеть предприятие с позиции клиентов; показатели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить сильные и слабые стороны компании, а также ее преимущества перед конкурентами;

3) перспектива «Процессы» дает возможность проанализировать то, каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют ли они увеличению ее рыночной силы и стоимости в первую очередь за счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.);

4) перспектива «Обучение и рост» позволяет оценить персонал по различным критериям (в дальнейшем это даст возможность улучшить работу компании).

В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связаны между собой стратегической причинно-следственной цепочкой: «сотрудники — бизнес-процессы — клиенты — финансы компании».

На рис. 3 показан алгоритм системного управления бизнес-процессом продаж с помощью KPI и ССП.

Рис. 3 Графическая модель системного подхода к управлению продажами

Как следует из рис. 3, для реализации системного подхода к управлению продажами прежде всего необходимо сформулировать стратегию сбытовой деятельности. Она формируется на основании стратегических целей компании и в зависимости от состояния рынка может иметь два направления:

1) увеличение объема продаж за счет поиска новых клиентов (если рынок растущий);

2) увеличение объема реализации за счет роста доли продаж в общем объеме закупок клиентов фирмы (если отсутствует рост рынка).

В зависимости от выбранной стратегии соответствующим образом строится работа сбытовой структуры компании.

Успешная реализация стратегий в области сбыта зависит от того, как организована работа продавцов и других сотрудников, обеспечивающих обслуживание клиентов компании. Отдел продаж (сбыта) является элитным подразделением в организационной структуре фирмы. Это единственный отдел, который приносит предприятию деньги.

Клиенты, имея множество предложений по поставкам товаров одного и того же качества примерно по одинаковым ценам, выбирают поставщика, у которого отлажены все бизнес-процессы взаимодействия е: покупателями. Последним должны быть понятны бизнес-процедуры процесса продаж поставщика, с тем, чтобы они могли планировать свою деятельность, направленную на получение коммерческого результата.

На базе KPI отдела продаж разрабатываются функции подразделения и его сотрудников, включая должностные обязанности руководителя. Их объем зависит от поставленных целей сбыта, требований покупателей, давления конкурентов, возможностей и желания собственников компании инвестировать в сбыт (рис. 4).

Рис. 4 Факторы, влияющие на формирование системы функций отдела продаж

Управление продажами с акцентом на доминирующую роль продавца позволяет налаживать не только профессиональные контакты с клиентами, но и максимально эффективно общаться с ними неформально. Обученный сотрудник использует в своей трудовой практике различные психологические приемы: он чувствует эмоциональный настрой собеседника, демонстрирует эмпатию, использует визуальные и аудиальные каналы коммуникации и т. п.

Оценка результативности работы продавца проводится по двум направлениям:

1) рассматривается его активность в процессе продаж;

2) определяется, каковы его конкретные результаты.

Разнообразие сбытовых функций заставляет руководство любого предприятия применять некую систему, позволяющую улучшить показатели работы такого важного подразделения, как отдел продаж. В качестве стратегического подхода к оптимизации его деятельности многие современные компании используют системный метод, объединяя различные функции данной службы в последовательность бизнес-процессов и бизнес-процедур. Методической базой в данном случае выступают стандарты менеджмента качества (ISO 9001:

2001), постепенно внедряемые теми отечественными предприятиями, руководители и собственники которых поняли, что использование прежних методов управления не позволяет их компаниям динамично развиваться и оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе.

Обобщив данные исследований, можно сформулировать, пять KPI организации, которые позволяют ей достигать поставленных целей в сбытовой деятельности (без их ранжирования):

1) наличие товаров, удовлетворяющих спрос;

2) справедливая пена;

3) клиентоориентированная структура сбыта;

4) высокий профессиональный уровень специалистов отдела продаж;

5) активный маркетинг.

В табл. 12 приведены частные показатели, по которым могут оцениваться KPI, а также конечный результат, на который они влияют.

Таблица 12

Система КРI для отдела продаж

KPI Показатели Результаты Наличие товаров, удовлетворяющих спрос — Доля ходовых товаров в ассортименте;

— Общее число товаров, составляющих ассортимент;

— Стабильность ассортимента;

— Обновление ассортимента. — Удовлетворение спроса

— Формирование круга постоянных клиентов. Справедливая цена Показатель удовлетворенности потребностей клиентов соотношением «цена-качество». — Привлечение и удержание клиентов;

— Рост дохода Клиентоориентированная структура — Рентабельность каналов сбыта;

— Уровень дистрибьюции;

— Доля рынка, занимаемая фирмой;

— Скорость обслуживания покупателей;

— Уровень проникновения на рынок;

— Удовлетворенность потребностей клиентов в товарах, поставках и обслуживании — Быстрое установление контакта между покупателем и продавцом;

— Увеличение числа VIP-клиентов;

— Рост уровня лояльности потребителей;

— Снижение числа ушедших клиентов;

— Рост дохода компании;

— Увеличение доли рынка

Высокий профессиональный уровень продавцов — Опыт работы;

— Соответствие навыков сотрудников профессиональным требованиям;

— Уровень подготовки (образование);

— Степень заинтересованности специалистов;

— Удовлетворенность работой и оплатой труда — Повышение объема продаж (в расчете на 1 продавца);

— Рост уровня лояльности клиентов;

— Уменьшение числа ушедших покупателей Активный маркетинг Наличие и размер скидок Доля расходов в выручке на:

— брендинг;

— продвижение продуктов;

— бенчмаркинг;

— развитие рынка сбыта

— Создание положительного имиджа компании;

— Рост:

выручки;

прибыли;

известности компании

— Увеличение доли рынка, которую охватывает организация Для осуществления контроля за работой отдела продаж с учетом KPI составляется карта (чек-лист), которая разбивается на четыре блока (перспективы): финансы, клиенты, процессы и персонал (табл. 13).

Таблица 13

Чек-лист перспектив Перспектива Стратегическая цель KPI Значение индикатора Стратегические цели (стратегии) Финансы Увеличение прибыли Маржа по каждому магазину Не менее 10% Ориентация на собственные финансовые возможности Рост выручки Прирост выручки, % Не менее 5% Ориентация на собственные финансовые возможности

Клиенты Развитие отношений с клиентами Удовлетворенность потребностей клиентов Свыше 80% Интеграция маркетинговых усилий Привлечение новых клиентов Доля новых клиентов Не менее 15% в объеме реализации Стратегия внедрения Процессы Улучшение процессов взаимодействия с клиентами Время выполнения заказов клиентов Снизить не менее чем на 25% Переход на процессное управление Уменьшение ошибок при исполнении заказов Количество браков Не допускать Обучение и развитие Повышение эффективности работы продавца Число заключенных сделок Не менее 10% в месяц Рекрутинг и обучение Обеспечивать внедрение ССП в деятельность компании должны специально созданные межфункциональные команды, состоящие из сотрудников отдела продаж, маркетингового и финансового подразделений. Их работа начинается с аудита текущего состояния сбытовой деятельности фирмы. Затем в соответствии с корпоративными целями формулируются цели сбыта.

Типовая последовательность действий при разработке стратегии компании с использованием модели ССП состоит из четырех этапов:

1) разработка базовой стратегической ориентации компании (миссия, система ценностей организации, стратегические направления развития);

2) определение стратегических целей, KPI и их целевых значений в соответствии с показателями:

— перспективы «Финансы»;

— перспективы «Клиенты»;

— перспективы «Процессы»;

— перспективы «Обучение»;

3) построение причинно-следственной цепочки стратегических целей компании (стратегической карты);

4) составление чек-листа, с помощью которого можно будет проконтролировать выполнение поставленных задач; определение бюджетов, сроков реализации и ответственных исполнителей запланированных мероприятий.

Заключение

Сегодня розничная торговля представляет собой важную часть мировой и национальной экономики. Данный вид торговли необходим для обслуживания потребностей конечных покупателей.

Сегодня данная отрасль испытывает некоторые трудности в работе. К ним относятся реформирование экономики, недавний финансовый кризис, снижение цен на товары, уменьшение реальных доходов населения, падение спроса на товары и услуги. Несмотря на это данная отрасль сегодня характеризуется значительным ростом, увеличением товарооборота, немалой прибылью.

Особое значение сегодня имеют потребительские кооперативы. Находясь в сельских районах, они обслуживают не только население данного населенного пункта, но и население соседних районов. При этом на сегодняшний день проблемой является захват значительной доли рынка частными предприятиями. На сегодняшний день услугами потребительских кооперативов пользуется 22% населения.

На сегодняшний день уменьшается число розничных магазинов, торгующих непродовольственными товарами. Актуальная проблема формирования инфраструктуры компаний, в том числе логистики. Мерами по улучшению положения предприятий можно указать следующие: снижение закупочной стоимости товаров, увеличение сбыта по более низкой цене в больших объемах, формирование организационной культуры компании, ориентированной на покупателя и сотрудника магазина.

Объектом исследования в нашей работе являлся Кипенское ПО. По результатам анализа нами были предложены следующие меры:

Увеличение оборота сбыта;

Снижение закупочной стоимости товаров;

Увеличение прибыли, коэффициента ликвидности, заработной платы.

При этом проблемами предприятия стала текучка кадров, увеличение нереализованного товара на складах, нехватка торгового оборудования, невыполнение плата сбыта.

Мерами, по улучшению положение Кипенское ПО является: рост товарооборота, прибыли, заработной платы персонала, формирование благоприятного имиджа организации.

Список используемой литературы:

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. — 272 с.

Баттрик Р. Техника принятия эффективных управленческих решений. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред.

В.Н. Фунтова. — СПб.: Питер, 2006. — 416 с.

Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие / О. В. Баскакова. — М.: Дашков и Кш, 2007. — 268 с.

Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» № 1 2006 года/ Определение портрета покупателя и портрета посетителя для повышения объема продаж торговой сети/ Комова Е.С.

Журнал «Управление каналами дистрибьюции"№ 4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.

Лайсонс, К., Джиллингем, М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок: Пер. с 6-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2005. 798с.

Монден, Я. «Тоёта»: методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ. / Научи, ред. А. Р. Бенедиктов, В.

В. Мотылев. — М.: Экономика, 1989, 649с.

Саак, А.Э., Пахомов Е. В., Тюшняков В. Н. «Информационные технологии управления»: Учебник для вузовСПб.: Питер, 2005. 320с.

Информационные технологии управления: Учебно-практическое пособие / Под ред. Черкасова Ю. М. — М: ИНФРА-М, 2001 — 264с.

Мадера А. Г. Математические модели в управлении. Компьютерное моделирование в Microsoft Excel. 2007.

Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 319 с.

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. — 272 с.

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. — 272 с.

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. — 272 с.

Журнал «Управление каналами дистрибьюции"№ 4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. — 272 с.

Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 319 с.

Журнал «Управление каналами дистрибьюции"№ 4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.

Ахметзянов И. Р. Анализ инвестиций: методы оценки эффективности финансовых вложений / И. Р. Ахметзянов; М.: Эксмо, 2007. — 272 с.

Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. Пособие / Под ред. проф. П. Э. Шлендера. — М.: Вузовский учебник, 2008. — 319 с.

Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» № 1 2006 года/ Определение портрета покупателя и портрета посетителя для повышения объема продаж торговой сети/ Комова Е.С.

Журнал «Маркетинг и маркетинговые исследования» № 1 2006 года/ Определение портрета покупателя и портрета посетителя для повышения объема продаж торговой сети/ Комова Е.С.

Журнал «Управление каналами дистрибьюции"№ 4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.

Журнал «Управление каналами дистрибьюции"№ 4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп-Бизнес, 2006.

Журнал «Управление каналами дистрибьюции"№ 4 2007 года / Подход к управлению продажами с помощью сбалансированной системы показателей/Наумов В.Н.

Невостребованный ассортимент

Востребованный ассортимент

Группа 1

Покупатели

Группа 2

Посетители

Группа 3

Потенциальные посетители